新任主管管理技巧

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1、 新任主管管理技巧 每個人都會面臨許多第一次，第一次當主管卻不同尋常，因為你面對的是一批人，他們千姿百態(tài)。有的比你年輕，有的比你資深年長；有的庸庸碌碌，有的才識過人；有的惟命是從，有的桀驁不馴。但你把他們結合成為一個和諧的整體，在事業(yè)中創(chuàng)造業(yè)績。第一次當主管也許是你進入成功之路，但也許是你踏進失敗之門的第一步。作為一個主管，你的業(yè)務能力和努力程度是無可置疑的，但面對管理工作缺少方法和技巧，整天陷于下屬的紀律問題，溝通問題和完成任務的壓力你能堅持下去嗎？你不想系統(tǒng)地學一點最新的管理知識 ,管理方法和管理實用技巧嗎？你不想在這崗位上得到進一步的發(fā)展嗎？ 主 管 主宰企業(yè)、影響企業(yè)的最重要的群體 主

2、管 管理者管理技能結構 自我管理 角色定位 心智修煉 時間管理 工作管理 目標管理 有效授權 有效溝通 績效評估 人員管理 員工激勵 員工培育 團隊建設 課程大綱 主管的角色定位 目標管理與跟進 時間管理技巧 自我管理與發(fā)展 員工激勵技巧 有效溝通技巧 有效授權技巧 績效管理和考評 員工培育輔導 高效團隊建設 一、主管的角色定位 主管的角色定位 管理層次與技能 主管的常見病癥 管理的兩難現象 主管的角色定位 管理 ：運用各種資源去達成 企業(yè)目標 的過程。 “ 運用 ” 的含義： 獲取：資源 調度：人與資源組合 利用：資源互補、最高效率 開發(fā)：提升員工技能 企業(yè)的目標 是什么？ 企業(yè)的贏利模式

3、促進銷售，擴大份額 客戶服務，滿意忠誠 服務的內部客戶 服務的外部客戶 服務導向與生產導向 金字塔與倒金字塔 管理理論的發(fā)展： 科學管理 ：工人是機器。改善工作程序來提高效率。 人際關系 ：工人是人，有需求，要激勵。高效率工 作來自好的人際關系。 系統(tǒng)理論 ：企業(yè)整體是一個系統(tǒng)，有人、組織結構、 技術和環(huán)境等因素。分為短板和長板。 權變理論 ： 唯一不變的就是變 ，應據當前實際情況， 順勢應變。沒有最好的管理，只有最合 適的管理。 管理者做什么： 領導做對的事情 主管把事情做對 員工愉快的做事 主管存在的價值 集合員工團隊的力量達成績效。 主管的價值不在于專業(yè)、能力、素質， 而在于團隊的績效，

4、即下屬的表現。 沒有績效產生，主管一文不值 主管最重要的事情是創(chuàng)造團隊績效 中層主管的角色定位 對上司：服從者、執(zhí)行者、受訓者、 協(xié)助者、績效伙伴 對下屬：公司代言人、上級受權者、 計劃者、指揮者、監(jiān)督者、 授權者、培育者、激勵者 對同級：內部服務者、支持配合者 主管的自身角色： 學習者 ：活到老，學到老。 模范者 ：言傳身教的榜樣。 建設者 ：提前預應，完善規(guī)則、多修路 少管人。做鐘表制造者。 培訓者 ：部屬的指導者、輔導員、教練 和導師。 管理層次與技能： 為什么 干什么 如何做 何時做 決策者 監(jiān)督執(zhí)行者 高層領導 中層主管 一線主管 計劃組織 管理技能： 職務 技能要求 專業(yè) 能力 決

5、策 能力 人際 能力 管理的兩難現象 主管與下屬的關系 : 管理的兩難現象： 是 嚴格管理 還是 親情管理？ 積極的人性假設 們討厭工作 他們視工作如游戲 必須強迫、威脅 激發(fā)內心的工作快感 拖拉完成工作 主動完成工作 消極被動 通過激勵，能認同企業(yè) 缺乏責任感 勇挑重擔，積極向上 管理的兩難現象 有 情的領導 無 情的管理 絕 情的制度 案例研討 1： 年輕的主管被提拔時，過去同期進公司的同事常常不服氣，工作有時不配合、或討價還價，領導權威不夠，但又不能把關系搞僵，常常也很無耐。 該怎么辦呢？ 案例研討 2： 部門新進了 2名新員工，當月不良率上升 5%，上司找到主管，他說：“ 這不關我的事

6、，次品全是 2名新員工干的。 ”“ 那你要培訓他們。 ”“ 我哪里有時間，我要處理那些次品，要不然怎么辦？ ” 該主管犯了哪些錯誤？ 案例研討 3： 如何讓品質監(jiān)控員、班組長真正與工人聯系在一起，共同抓好質量？普遍存在的現象是品管員與工人有矛盾；而且只重視結果，不考慮生產過程，沒有能及時發(fā)現問題處理問題，產品做好后發(fā)現問題后只好返修。如何解決？ 案例研討 4： 一批新員工培訓后上崗時，常常會導致生產問題發(fā)生，如品質的下降和成本的上升，交貨期拖延。大概一段時間后才有所好轉。 有何方法解決呢？ 二、目標計劃與跟進 目標管理和管理循環(huán) 如何制定好目標 如何制定工作計劃 如何進行目標追蹤 1、目標管理

7、和管理循環(huán) 提升管理績效 結果和目標管理 凡事預則立，不預則廢 為什么不習慣做計劃？ 目 標 目標：目的、宗旨的具體化。個人或組織據自身的需求而提出的在一定時期內經過努力達到的預期成果。 目標的層次： 組織的總目標 具體目標 組織層 專業(yè)系統(tǒng)目標 部門成果單位目標 成員個人目標 個人層 目標的分類 1、主要目標、次要目標 2、控制性目標、突破性目標 3、長期和短期目標 4、明確目標和模糊目標 5、定量目標和定性目標 工作目標的類型 達成型工作目標 重點分析在什么條件下才能達成目標 。 解決問題型工作目標 重點是找出問題的真正原因 例行型工作目標 重點：設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準是管理例行性工作

8、的重點。 目標管理循環(huán) 計劃 執(zhí)行 控制 管理人的職責 管理的職能 分析 計劃 執(zhí)行 控制 管理的循環(huán) 計劃 執(zhí)行 檢討 改進 （即 P D C 計劃 制定實現目標的路線圖 為什么？ 做什么？ 如何做 何時做？ 使命總方針 做事準則 制度流程 日程表 戰(zhàn)略規(guī)劃 政策 程序 戰(zhàn)術計劃 執(zhí)行 組織、人事、指揮 組織 合理分配工作任務 人事 人力資源規(guī)劃 指揮 激勵、領導、溝通 控制 設置標準控制運行 控制過程 比較 實際工作與標準 采取 糾正 措施 反 饋 設立 標準 測量 實際工作 工作運行 2、怎樣設定好目標 目標的 明確具體的 ) 可衡量的 ) 行動導向的 ) 務實可行的 ) 有時間限期的

9、) 設定目標的 7個步驟 正確理解公司目標，并向下屬傳達 制定符合 檢驗目標是否與上司的目標一致 列出可能的問題和相應的解決方法 列出實現目標所需要的技能和授權 列出為達成目標所必需的資源 確定目標完成的日期 3、如何制定工作計劃 計劃的種類 策略性計劃： 五年以上，高層制訂，如企業(yè)的 長遠方向、市場策略等。 中期計劃： 1 5年，中高管理層制訂，落實策 略性計劃，為運作計劃下指標。 運作計劃： 1年以內，中層制訂，協(xié)助主管完成 日常的工作，如一年或月、周計劃。 日工作計劃： 每天應做的詳細工作，另有突發(fā) 事件需處理。 制定計劃的基本要點 目前的情況：現在所處的位置 前進的方向：做什么，向哪里

10、前進 行動措施：需要做什么才能達到 人員責任：誰來做 開始日期、結束日期 階段性反饋，突發(fā)事件的處理程序 預算成本 4、如何進行目標追蹤 衡量工作進度及其結果 評估結果，并與工作目標進行比較 對下屬的工作進行輔導 追蹤中發(fā)現嚴重偏差，要分析原因 采取必要的糾正措施，或變更計劃 跟進追蹤應集中于工作成果，工作的 方法及品質 計劃追蹤的方法 收集信息：個人工作報告、客觀數據資料 會議追蹤、陪同觀察、他人的反映 評 估：選擇有效的方法，按工作重要性 評估，避免機械比較，發(fā)掘偏差原因 反 饋：讓下屬了解自己表現的優(yōu)劣，尋找 改善之道，習慣于自我工作及管理 跟進控制 跟進控制是指比較實際成果與預期目標，

11、 并于必要時采取更正行為。 （ 1）訂立標準 （ 2）度量表現 （ 3）比較表現及標準 （ 4）糾正行動 確定進度影響的因素 員工表現：員工不盡全力的原因，激勵員工 或更換人手。 技能不足：技能不夠熟練，需加強訓練。 人手不足：提高效率或增加人手。 任務程序：改善程序、簡化或創(chuàng)新。 進度指標：重新調整進度指標水平與資源、 目標等配合。 三、時間管理技巧 以快為勝 競賽以快取勝， 軍事先下手為強， 商界快魚吃慢魚， 效率與效能 緊要 重要 20% 25% 65% 80% 15% 1% 艾森豪威爾原則： 緊急 重要 A 本人立即干 B 本人聚焦干 C 減少授權 D 廢紙簍 艾維李的 10分鐘效率法

12、 列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情。 把這六件事情按重要程序排序。 上班開始先做 1號，完成之后再做 2號，再做 3號，直至下班結束。 時間管理法則 每一分每一秒做最有生產力的事 有效授權，帶來輕松 用金錢換取時間 把重要的事情變成緊急的事情 你要不斷的行動 遇事馬上做現在就做 第一次做好，次次做好 時間管理法則 明確目標，制定計劃，寫成清單 設定完成期限 分秒不浪費，工作日志法 業(yè)余時間管理，睡眠，學習，娛樂 專心致志，不要虎頭蛇尾 采用節(jié)省時間的工具，通訊，交通等 時間管理承諾 日清日新，每日進步 每天計劃，每周檢討 決不拖延，馬上行動 只做最最重要的事情 觀念決定心態(tài) 心態(tài)決定

13、行為 行為決定習慣 習慣決定未來 四、自我管理與發(fā)展 態(tài)度決定一切 積極的態(tài)度，消極的態(tài)度 歸罪于外，歸因于內 不是不可能，只是暫時沒有找到方法 成功一定有方法，千萬別說不可能 在每一個不幸中孕含著同當量幸運 的種子。 愛因斯坦 成功七大規(guī)律 成功是因為態(tài)度 我是我認為的我 我是一切的根源 決心決定成功！ 不是不可能 每天進步一點點 山不過來， 我就過去！ 主動的工作態(tài)度 責任心是成功的最基本因素，認真而出色是無價之寶。 主動熱忱的法則，一份投入一份回報。 主動捕捉機會，善于墊高自己卓越的臺階。登上上司的優(yōu)秀名單，贏得上司的信任。 主動修正目標，積小步成大步。對準目標發(fā)力，集中精力做好一件事，

14、分階段的成功加起來就是最后的成功。 主動的工作關系 掌握親和力原則，主動報告工作。 靠行動和成績證明自己的能力，這是讓領導認可的第一法則。 敢于適當時機陳述己見，以巧妙方式推銷自己，創(chuàng)造晉升機會。 發(fā)現關系的力量，主動應對同事。做一個討人喜歡、誠懇謙虛的人。學會消除矛盾。 洞察別人心理，以同理心處之，視大家為伙伴，留有面子。 人際性格解析法 外向 重事物 內向 活潑型 和平型 力量型 分析型 重人際 在這個世界上，唯一能真正控制你的就是你自己。 如果你不掌握命運，那么你就會被命運掌握。 我們不能控制風向，但一定能控制帆的角度。 掌握自己的命運 人生成功四步曲 清晰目標 形成積累 局部優(yōu)勢 臨界

15、突破 五、員工激勵技巧 羅森塔期望定律 激勵理論和原理 期望領導法 有效的激勵技巧 1、 羅森塔期望定律 故事： 羅森塔效應， 皮格馬利翁效應。 引出：期望定律，期望領導法。 員工績效 =F（ 管理者期待） 工作表現局限性 社會標定 心理定勢 能力 性格 需要 態(tài)度 馬氏需求論： 安全 （一份安定 的工作等） 生理 （食物等） 社交 （朋友等） 自尊 （認同感等） 自我實現 （成為自己能 力 所能達成的人） 2、激勵理論和原理 激勵與保健因素 個人成長、晉升的機會 工作的安全感 工作的發(fā)展前途 薪金 工作職務上的責任感 工作環(huán)境或條件 工作本身的挑戰(zhàn)和興趣 人事關系 工作中得到認可和贊賞 技術

16、監(jiān)督系統(tǒng) 工作上的成就感 公司的政策與行政管理 使職工非常滿意的因素 使職工非常不滿意的因素 激勵理論的比較 生理 安全 社交 尊重 自我實現 激勵因素 保健因素 3、 期望領導法 : 技能 意愿 病貓 老兵 明星 新人 5 10 5 5 5 10 10 （ 1） 針對員工現狀做意愿技能分析： （ 2） 從合作態(tài)度，工作表現兩方面對 員工做具體期待，書寫在員工檔案中。 （ 3）與員工面談，告之你的期待，并得到 認同。 （ 4）商討下一步具體行動方案，并獲承諾。 （ 5）追蹤行動方案，并做正回饋正強化。 （ 6）進入下一輪回。 期望領導法 : （ 1）百分俱樂部： （ 2）聽取下屬建議： （ 3

17、） 與員工共享成果 （ 4）三明治式的批評 （ 5）目標激勵 （ 6）誘導比強迫好 （ 7）巧用贊美肯定和鼓勵 4、有效的激勵技巧： 激勵的方法 目標激勵 民主激勵 壓力激勵 競賽激勵 競爭激勵 表率激勵 用人激勵 授權激勵 信任激勵 物質激勵 精神激勵 賞識激勵 關懷激勵 感情激勵 渲泄激勵 懲罰激勵 尊重激勵 信息激勵 激勵小技巧： 親筆寫一封感謝便條 請上級給員工打一個電話 請員工喝茶、吃飯 小的進步立即表揚 肯定員工工作的價值 家訪、對員工生活、家庭的興趣 經常走走，打打招呼 神秘小禮品 六、有效溝通技巧 溝通的模式分析 克服溝通障礙 同理心溝通技巧 工作溝通技巧 溝通模型： 編碼過程

18、 信息與通道 解碼過程 編碼過程 反饋 信息接受者 解碼過程 信息發(fā)送者 噪音 人際溝通媒介 無聲 有聲 語 言 非語言 口 頭 副語言 體 態(tài) 書 面 體態(tài)、聲調、內容的影響 體 態(tài) 內 容 聲 調 體態(tài)語言 各類體態(tài)語言 克服溝通障礙 溝通的障礙： 障礙 障礙 障礙 障礙 障礙 信息 主題 媒介 客體 反饋 研究表明： 我們工作中 70%的錯誤是由于 不善于溝通造成的。 語言溝通的漏斗 想表達的 100% 表達出來的 80% 理解的 100% 聽到的 60% 記住的 20% 執(zhí)行？ % 傳遞信息的你 接收信息的人 同理心溝通技巧 諷刺、挖苦、嘲笑、對抗、傷害 L 不理會對方的情緒、感受 H

19、 照顧到對方的感受，認同肯定 充分尊重人性，設身處地 言簡意賅 與上司溝通 以同理心摸清上司意圖 主動詢問不明確之處 將上司的話用自己的理解復述一遍 隨手做記錄，抓住重點 把籠統(tǒng)的事項分成幾個步驟 還有哪些？ 與下屬溝通 以同理心摸清下屬需求 詢問清楚了沒有？還有什么問題？ 將剛才的話用你自己的語言復述一遍 要求做記錄，然后念出來 小便簽、 作任務書 表達清晰，分成幾個步驟 圖表、說明、資料、流程圖 還有哪些？ 如何進行跨部門溝通 取得支持 簡化通道 應面對面 情緒緩和 尊重雙贏 必要工具 “ 工作聯絡單 ” 員工面談溝通步驟： 1、 與員工達成問題共識 2、商討可能的解決方式 3、達成一致的

20、解決行為 4、監(jiān)督進度和結果檢查 5、過程激勵和目標達成激勵 有效溝通的關鍵 先處理心情，再處理事情 多媒介并用，并強調重點 要雙向溝通，并回饋確認 建立同理心，建立信任度 案例研討 5： 我的一位下屬，已經三年多的工作經歷，有不少經驗，但大多數時候布置工作時，其都不是十分配合，工作又粗心馬虎，往往到最后，只能自己擠出時間來完成工作。我也與其溝通談過很多次，每次都承認錯誤、答應改正，可是過幾天還是會老樣子。唉，好無奈！ 案例研討 6： 王明是國內企業(yè)的主管，最近他發(fā)現平時表現不錯的員工小李有一些狀況：工作的積極性和績效品質明顯下降，聽說他牢騷滿腹、有不少消極言論，認為自己在企業(yè)的發(fā)展空間不大。

21、王明決定與他做一次溝通面談。假如你是王明，將如何與小李溝通面談？ 案例研討 7： 我的上級是個專業(yè)上的外行 ， 在一次上級下達的任務時 ， 我從專業(yè)角度做了一份完美的方案 ， 卻被上級否決 ， 我該怎么辦呢 ？ A、 闡述方案的專業(yè)優(yōu)點 ， 說服上級接受 。 B、 完全順從上級的意思 ， 具體的聽他安排 。 C、 修改上級的不滿意之處 ， 取個折中方案 。 D、 申辯威脅 ， 強調完美 ， 否則就不干了 。 E、 其他： 案例研討 8： 在月經營管理分析例會上，中層主管甲反映其部屬員工小張調皮搗蛋、不服從任務分配、搞小團體、搬弄是非等，需要公司來處理。 中層主管乙則反應客戶服務部提供客戶反饋不

22、及時、公司對市場推廣計劃管得過死的、餐廳的飯菜口味有問題等，遭到別人的反對。 中層主管甲、乙有哪些問題？應該怎么辦？ 七、有效授權技巧 授權是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)。 也是主管必須掌握的必要管理技巧。 只有通過授權，才能將有關責任和任務有效地分配給不同的下屬，使任務順利完成，造成團隊績效。 主管應該處理更重要更有價值的事務。 忙碌的主管？ 問題： 1、我們的管理工作忙嗎？ 2、我們在忙些什么事情？ 3、為什么工作總是忙不完而且 還越來越多？ 4、您在團隊中是不可或缺的 重要嗎？為什么？ 1、授權的好處 更多的時間，主管減少瑣碎及重復性工作，專注處理一些重要任務。 減少瓶頸，避免工作在主管層面堆

23、積，令部門內的流程更加暢順。 激勵員工，令下屬有獨立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。 發(fā)展員工，嘗試新工作，解決新難題，讓下屬自我發(fā)展，也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。 授權的兩個元素 任務本身，即分配下屬完成的某項工作。 權力，成功的授權必須要賦予下屬相應的權力，可以調度人、財、物。并視員工的能力，寄許他們在工作上決定所使用的方法，放手讓他們完成任務。 2、權力下放四層次 下屬的權力 主管的權力 第一層 主管保留絕大部分權力 第二層 下屬行動前，應得主管批準 第三層 下屬自取方法，定期向主管報告 第四層 下屬不用經常向主管報告 當企業(yè)漸漸接近參與式管理時，主 管會采用第三、第

24、四層的放權程度 第一層 ：主管分配工作，下屬無任何自決權力，下屬必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時也要請示主管。 第二層 ：下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正，決定和批準。 第三層 ：下屬可以用任何方法完成任務，但要定時向主管報告工作進度，主管隨時可以插手工作。 第四層 ：給予下屬全部權力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。 3、何種工作可以授權 a、 風險的程度 風險有多大？ 如果出亂子，影響有多大？后果會如何？還有哪些部分會受牽連？出亂子的機會有多少？ 責任有多重？ 把多少委托的責任分派出去？ 權力有多大？ 主管要放棄多少控制力與監(jiān)控力。 舉例： 1、編制半年度財務預算 2

25、、采購少批量的特需供產品 b、 任務的性質 大部分常規(guī)、重復和瑣碎的工作都適合授權： 日常工作 輔導雜務 下屬專長 關系到計劃、組織、人事、領導、控制的管理任務，不適宜授權： 制定辦事守則：關系到運作和協(xié)調 處理人事關系：敏感區(qū)域、重要、隱密 處理工作危機：在場處理，即時決定 c、 工作分類 可能授權 不能授權 一定要授權 可能授權 低風險 高風險 非常規(guī)工作 常規(guī)而瑣碎的工作 授權與工作性質的關系 什么可以被授權 1）日常工作和活動 2）需要技術能力去解決的問題 3）某些特定領域中的決定 4）監(jiān)管某一項目 5）收集事實資料 6）準備報告 7）以代表身份出席會議 什么不能被授權 1）計劃 2）

26、人事問題（如保持士氣） 3）解決部門內部沖突 4）發(fā)展培養(yǎng)下屬 5）在部門中維護紀律和規(guī)章制度 6）任務的最終職責 7）沒有合適的下級能承擔的工作 研討： 張先生是一家大型公司的業(yè)務經理，他正處理以下工作，試討論他們的可授權性： 整理文件檔案 部門改組建議 設計一封通知信給每一個顧客 組織圣誕展銷會 每月的工作報告 4、授權的程序 訂定任務 選賢任能 落實分工 跟進完成 a、 訂定任務 授權前先勾劃出工作的重點，如目標、進度、準則及要求，以及下屬在執(zhí)行工作時的決定范圍。 如：某報告要在七天內完成，長度不超過十頁紙，要有大量統(tǒng)計數據。 b、 選賢任能 可委派的人員分為三類： 經驗豐富：資歷很久，

27、不干涉工作 頗有經驗：有經驗缺乏信心，一定的支持和監(jiān)督。 極具潛質：有潛質需學習，充足的支持和監(jiān)督。 理想的授權是勝任又具挑戰(zhàn)性。 頗有經驗和極具潛質者：風險低及常規(guī)性的任務，例如整理部門檔案、作每日工作報告。 經驗豐富者：可委派組織展銷會。 選擇人選時的因素： 下屬的工作范圍，是否與將要授權的任務有相關的地方？ 他是否有興趣做這項任務？ 他是否能騰出時間去肩負這項任務？ c、 落實分工 陳述背景：說明任務的背景、重要性及選他的原因 評述工作：詳細告知工作范圍、預期進度、要求水平、擁有的權力范圍、征詢意見、取得的承諾 支持指導：若未做過或缺乏信心，則要支持指導他 商定進度：商討工作方法、制定工

28、作進度、時限及匯報和檢討的形式 通知各方：通知與工作相關的人士，使下屬名正言順，運用其權限去推展工作。 d、 跟進完成 視下屬成熟度及授權程度，與下屬保持聯絡，檢討進度，商討應變措施。 有效跟進建立在坦誠的溝通上，積極、客觀的處理問題，而不是只追究責任。 下放權力后不要輕易干預，需要時才從旁協(xié)助，決不越俎代疤，打擊士氣。 任務完成，要真誠地表揚下屬的成績。 5、反授權 下屬被委派任務時，因不想負責任，于是利用各種不同的方法，希望把任務推回管理人員，這種情形為反授權。 問題猴子會爬上你的肩。 謹記：不要替下屬起草稿 不要替下屬提議，搜集資料 不要自動提供協(xié)助 6、授權的態(tài)度 正確的態(tài)度才會得到下

29、屬的支持 盡量放手：提升勇氣，敢冒風險，靜等奇跡。 顯示信任：必須全面的信任才會有下屬的全力以赴，出錯時不推卸責任，要維護利益。 永遠支持：即使犯錯，也會全力支持，可以及早發(fā)現錯誤，及時糾正。 取得承諾：任務是重要的，委托他是信任能力并給予自主權，取得承諾。 八、績效管理和考評 1、考核者與被考核者的關系 考核者 是 還是 單純的裁判。 挑毛病者。 指出問題和錯誤。 咨詢顧問，幫助員工改進提高。 正視問題，及時溝通解決。 過程考核與結果考核的關系 事后判斷 事前計劃 結果評價式 過程控制式 尋找錯處 問題解決 得一失關系 全勝 （ （ 人事管理程序 人力資源管理 威脅性 推動性 只與報酬直接關

30、聯 持續(xù)改進與報酬相聯 兩熊賽蜜 考核方式不同，考核結果大不同！ 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。 黑熊想 : 蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的 “ 訪問量 ” 它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng) 在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同時黑熊還設立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂 但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。 棕熊想 : 它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜 的蜂蜜也越多。 它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜

31、多。 它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，并把測量結果張榜公布 它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵 2、績效管理循環(huán)： 設定績效標準 績效觀察 評估或診斷 績效面談 績效面談 績效改進 績效評估的目的 1、績效反饋 2、薪酬管理 3、員工優(yōu)點和缺點的確定 4、人力資源管理文件檔案 5、績效的識別和確定 6、組織發(fā)展決策 7、晉升、任用決策 8、個人、團隊工作業(yè)績的評價 9、職位分析和工作目標決策 10、培訓需求分析 績效考評四要素 績效考評的內容 工作業(yè)

32、績 工作態(tài)度 工作能力 個性表現 績 勤 德 能 3、五種實用的考核體系 基于人力資源持續(xù)改進的考核體系 評語考核法 基于過程控制的考核體系 階段述職考核法 基于目標完成的考核體系 逐層下達任務法 基于對關鍵環(huán)節(jié)進行控制的考核體系 持續(xù)發(fā)展的考核體系 平衡記分法考核、 考核標準 絕對標準 絕對評價 （ 絕對考核 ） 人與工作比較 相對標準 相對評價 （ 相對考核 ） 人與人比較 相對考評方法 個體排序法 配對比較法 人物比較法 絕對考評方法 等級量表評估法 360度考評 目標管理法 關鍵事件法 4、現代績效評估程序 績效輔導 建立績效 標準 觀察行為 評估診斷 績效面談 中層主管的角色、作用

33、與下屬共同討論和設計績效標準，達成一致 在平時及時觀察和記錄下屬的工作行為表現 一年多次地評估下屬的工作績效 通過正式的績效面談，與下屬溝通，了解下屬績效 與下屬共同制訂績效改進計劃，并在計劃中承擔應有的責任 在整個考核期內，而非期滿時，經常對下屬進行績效輔導，幫助下屬改進績效 九、員工培育技巧 培養(yǎng)下屬的技能 指導工作：在技術層面幫助或訓練員工， 幫助員工提高生產力及改善 服務態(tài)度，增加團隊生產力， 減少員工流失。 輔導工作：員工的情緒、精神困擾影響 工作時，提供輔導服務去幫 助員工克服心理上的困擾， 增加員工對公司的歸屬感。 A、 指導員工 1、外在和內在環(huán)境 適當的指導環(huán)境和氣氛 外在環(huán)

34、境 參與式管理，獎勵性激勵方法 參與式管理 加強溝通 正面激勵 鼓勵下屬自我發(fā)展 內在環(huán)境 員工的學習興趣是重要的內在因素 鼓勵員工自我發(fā)展，學習新技術會事半功倍 自我發(fā)展的重要性 設定生涯發(fā)展計劃 2、輔導計劃 指導計劃是根據員工的素質及其要求和目標而設計的。分為五步驟： 分析員工的指導需要 決定指導目標 擬定指導計劃 執(zhí)行指導計劃 評估指導結果 P 準備 E 說明 S 示范 O 觀察 S 督導 （ 3）執(zhí)行指導計劃 有效指導員工的七項技巧 技巧一 、態(tài)度專注：尊重、關心、感興趣 與員工相對陌生，中間無阻隔 目光交流，眼神接觸 身體前傾，點頭附合 保持輕松的體姿 動作、語言鼓勵 技巧二、 運

35、用復述確認技巧。 用自己的語言復述原話，以確認員工的真實意思。 技巧三、 不要妄下結論。 以開明的態(tài)度聆聽員工建議和意見，而非挑剔、刻意批評。 技巧四、 體察對方感受。 以同理心，設身處地的換位思考，因為人的感受會直接影響行為。 技巧五、 不要懼怕沉默。 用總是引導對方表達看法和意見，并能靜靜的等候員工答案，而不是代他們解答。 技巧六、 引導對方說話 運用開放式而非封閉式問題，設法鼓勵員工說 出自己的感受，想法或問題。 利用 “ 什么 ” 、 “ 為什么 ” 、 “ 你認為怎樣？ ”啟發(fā)對方思考。 如果員工只顧講出事實，就應引導對方表達內心的感受。 如果員工只顧講自己的感受，就應引導對方說出所

36、涉處境的事實。 籠統(tǒng)回答就引導對方說出具體事實 引導員工說出需要和目標， “ 你希望將來怎樣 ” 提出思考性問題， “ 有什么其他方法 ” 或 “ 有什么后果 ” 等。 技巧七、 作出回應 讓員工知道主管對其成績有何意見和看法。 即時回應，切勿遲疑 確保在指導過程中提出意見，讓員工有心理準備接受批評 就員工某種具體行為提出意見 留意員工對意見回應有何反應 逐步提出意見，讓員工逐步吸收，一下子提出太多意見會令員工不勝負荷 （ 4）評估指導結果 指導結束后，要觀察員工的表現，比較指導前后的結果，評定指導計劃的成效。 找機會和員工討論溝通指導的成果，學到了什么，還有什么可以再改善，指導過程中的優(yōu)劣點

37、何在。 用數據、圖表等表達績效表現。 B、 輔導員工 很多時候員工并不是技能上缺陷的問題，而是工作壓力、勞累過度、人際關系、私人問題等等，形成精神及感情上的問題，影響個人表現。 外在表現：健康欠佳，曠工，遲到和不合作。 心理情緒問題不僅影響個人表現，還會令整個部門的工作效率及和諧氣氛、團隊士氣受損。 盡早察覺，適當輔導，避免惡化。 1、察覺問題 （ 1）觀察：觀察表現精神和情緒 員工發(fā)生精神、情緒問題的征兆 工作表現 效率降低 自覺性降低 失去工作熱誠 不能面對壓力 身體狀況 頭痛 腸胃不適 精神不集中 抽煙過多 失眠 行為表現 情緒低落 容易發(fā)怒 失去忍耐力 多疑、疲倦 懷疑同事、領導 負面

38、態(tài)度 （ 2）同事間的報告 同事可能出于關心，會私下報告，希望在工作上幫助狀態(tài)員工度過難關。一方面要有私密性，維護消息來源同事的人際關系、利益，另一方面要有更多充足的證據和事實。 （ 3）有問題員工主動請求幫助 應保持冷靜，不要表現緊張而影響求助者。聆聽問題、告訴員工自己需要時間考慮如何幫助他，不要隨便提議解決方法。 2、提供輔導 輔導是一項專業(yè)性工作，應接受專業(yè)性輔導工作的訓練，才能勝任。 企業(yè)內的輔導分為主管和人事部門兩個層面，大多輔導依賴于主管的努力，而非外在的心理醫(yī)生治療或改善員工心理素質的療程。 有了員工對主管的信任，加上專業(yè)的心理輔導技巧，員工會接受主管的建議，令輔導工作事半功倍。

39、 3、輔導時注意事項 1）時間。察覺問題，立即安排時間輔導。最好的是周一、二的上午，員工精神較好。 2）地點。保持隱私，不讓別人看見，不要讓任何人干擾會談。 3）準備。查看員工過去的記錄，準備充分的資料，并準備開場白和提問的提綱，保持開放、關心又嚴肅的態(tài)度。 指導、輔導和師友制都是公司內部培訓的方法。 研討： 最近經濟環(huán)境不佳，市場競爭激烈，在你的部門中流傳著對公司各種不利的傳言，你的下屬明顯受這些傳言影響，工作時不能集中精神。 你作為主管，應該如何輔導下屬應付這些流言？ 十、高效團隊建設 現象一： 明星隊總是負于冠軍隊，為什么？ 現象二： 6位智商為 120的個人組成團隊，其智商僅為 62，

40、為什么？ 現象三： 能拉動 85公斤的 6個人加起來只能拉動 383公斤（而非 510公斤），為什么？ 現象四： 門內外的兩位大力士卻搬不走一個 箱子，為什么？ 三種團隊： 1、成員各自朝交錯的目標努力 2、成員朝共同的目標努力 3、成員個體卓越，但互不配合 團隊是一種為了實現 共同目標 而由 技能互補、相互信任 的個體，按照 一定程序 進行 角色分工 所組成的 相互協(xié)作 式的工作群體。 思考： 團隊精神與東方集體主義精神？ 1、團隊的概念 *有四個人分別名叫 每個人 ，某些人，任何人，和沒有人 有一項很重要的工作要完成 每個人都被要求去做這些工作 每個人都相信某些人會去做 任何人都有可能去做

41、 但是卻沒有人去做 *某些人對此感到生氣 因為那是每個人的工作 *每個人都以為任何人都能做那個工作 然而卻沒有人領悟到每個人都不會去做 最后，當沒有人做那件每個人都該做的事時 每個人都責怪某些人 團隊合作 傳統(tǒng)的農耕文化，自給自足，不相往來。 而工業(yè)文明則需要協(xié)調、溝通、配合。 最早源于日本的管理：團隊管理，分成工作小組，充分授權，自我管理。 團隊智商：團隊學習、協(xié)作的能力、學習型組織。 群體 團隊 團隊的構成： 成員了解共同的目標 資源共享、互動溝通 成員在各方面的專才 共同的價值觀和愿景 成員對團隊有歸屬感 工作群體 工作團隊 信息共享 中性（有時消極） 個性化 隨機或不同的 集體績效 積

42、極 個性或共同的 相互補充的 目 標 協(xié)同配合 責 任 技 能 2、優(yōu)秀團隊 員工棲息的港灣 醫(yī)治心靈 創(chuàng)傷的療養(yǎng)所 增加能源的加油站 學習成長充電的大學校 “ 驚弓之鳥”為什么？ 高效團隊的特征： 清晰 一致 良好 目標 相關 承諾 相互 溝通 技能 信任 學習 充分 技能 內部 授權 支持 外部 支持 團隊發(fā)展的四階段： 單向 雙向 交流 互動 從溝通、決策、團隊獨立性、團隊 成員能力來分析 3、共同愿景 團隊的精神動力 共同愿景：團隊成員共有的對未來所希望的遠景，是大家夢寐以求的組織發(fā)展藍圖。它令人歡欣鼓舞，使組織跳出庸俗，產生火花。 共同愿景是組織發(fā)展的源頭， 是團隊發(fā)展的精神原動力。

43、 沒有這個源頭，則沒有活水來，組織死水一潭。 如何建立和培養(yǎng)共同愿景呢？ 1、鼓勵團隊成員建立個人愿景。 把個人愿景與共同愿景相結合。 2、培養(yǎng)共同愿景，超越于個人愿景。 3、共同愿景要對員工有激勵力量。 4、共同愿景必須具備現實性和挑戰(zhàn)性。 共同愿景 =/=夢想。 4、高績效團隊建設 目標 角色 團隊工作指引 程序 關系 針對性的目標 明確角色 大家同意的程序 成熟的關系 建立一個團隊： 明確共同愿景、使命和價值觀 給團隊特殊的命名、標志、口號 確定每個人的角色和責任 定期檢查工作進度 塑造卓越的團隊文化 團隊解決問題七步法 定義當前形勢與背景 明確問題 頭腦風暴 選擇主意 分析可能的利弊 克服可能的弊端 建立行動方案