如何制定職能戰(zhàn)略(ppt 119頁)1

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1、制定職能戰(zhàn)略制定職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略過程中，企業(yè)中的每一個(gè)職能部門所采用的方法和手段。第一節(jié)第一節(jié) 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略第二節(jié)第二節(jié) 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)第三節(jié)第三節(jié) 生產(chǎn)生產(chǎn)第四節(jié)第四節(jié) 人力資源人力資源第五節(jié)第五節(jié) 研究與開發(fā)研究與開發(fā)第一節(jié) 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 市場(chǎng)營(yíng)銷是指那些將生產(chǎn)者的產(chǎn)品或服務(wù)送到顧客或市場(chǎng)中的活動(dòng)。市場(chǎng)營(yíng)銷的基本任務(wù)是，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⑦m當(dāng)數(shù)量的適當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)投放于適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。主要包括：使企業(yè)現(xiàn)有的或潛在的產(chǎn)品或服務(wù)與顧客的需求相適應(yīng)和匹配；將產(chǎn)品或服務(wù)存在的信息傳遞給顧客；在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)具備產(chǎn)品和服務(wù)，以利交換；以及為產(chǎn)品或服務(wù)確定價(jià)格。一、市

2、場(chǎng)細(xì)分化一、市場(chǎng)細(xì)分化二、市場(chǎng)戰(zhàn)略二、市場(chǎng)戰(zhàn)略三、市場(chǎng)營(yíng)銷組合三、市場(chǎng)營(yíng)銷組合返回一、市場(chǎng)細(xì)分化 為了確定企業(yè)的顧客或目標(biāo)市場(chǎng)，應(yīng)將整個(gè)市場(chǎng)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分成幾個(gè)特性相類似的分市場(chǎng)，這就是市場(chǎng)細(xì)分化。對(duì)于生產(chǎn)消費(fèi)品的經(jīng)營(yíng)單位，一般采用地理、人口特征、消費(fèi)者行為等因素作為市場(chǎng)細(xì)分化的依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)。1、地理因素包括地形、氣候、政區(qū)、民族、自然資源、江河湖海、交通運(yùn)輸、人口密度等因素。2、人口統(tǒng)計(jì)因素包括性別、年齡、收入水平、文化程度、家庭組成和規(guī)模、職業(yè)、宗教、民族等項(xiàng)。3、行為因素又稱心理因素。包括：生活方式、性格特征、購(gòu)買行為返回二、市場(chǎng)戰(zhàn)略 市場(chǎng)細(xì)分化的目的是便于企業(yè)選擇適合自己條件的目標(biāo)市

3、場(chǎng)，制定出有效的市場(chǎng)戰(zhàn)略。產(chǎn)品或服務(wù)顧客現(xiàn)有的新的現(xiàn)有的市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)新的產(chǎn)品開發(fā)多樣化返回三、市場(chǎng)營(yíng)銷組合 在基本的市場(chǎng)戰(zhàn)略確定之后，經(jīng)營(yíng)單位就需要制定較具體的或?qū)ｉT化的策略，這些活動(dòng)通常就被稱為市場(chǎng)營(yíng)銷組合。它包括：1、決定所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的準(zhǔn)確類型。2、決定如何將產(chǎn)品或服務(wù)的信息與顧客溝通。3、選擇將產(chǎn)品或服務(wù)分配給顧客的方法4、制定產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格 一般來說，有三種目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略，分別為：1、市場(chǎng)無差別策略，又稱市場(chǎng)整體化策略。是以市場(chǎng)整體為服務(wù)對(duì)象，以統(tǒng)一的產(chǎn)品、統(tǒng)一的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略服務(wù)于所有的顧客。2、市場(chǎng)差別策略，又稱市場(chǎng)細(xì)分化策略。是將整個(gè)市場(chǎng)按一定的標(biāo)準(zhǔn)劃分

4、成若干個(gè)分片市場(chǎng)，對(duì)不同的市場(chǎng)采取不同的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略。3、市場(chǎng)集中化策略。是經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)自身?xiàng)l件，以細(xì)分市場(chǎng)為經(jīng)營(yíng)對(duì)象，對(duì)其采取統(tǒng)一的集中化的市場(chǎng)營(yíng)銷組合的策略。返回第二節(jié) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)部門的工作用一句話來說就是管理資金。具體來說財(cái)務(wù)管理主要涉及兩項(xiàng)職能：第一項(xiàng)是籌集資金；第二項(xiàng)是對(duì)經(jīng)營(yíng)單的經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行記錄。一、資金的籌集一、資金的籌集二、現(xiàn)金預(yù)算二、現(xiàn)金預(yù)算三、資本預(yù)算三、資本預(yù)算返回一、資金的籌集 一、短期資金的籌集。所謂短期資本是指使用期在一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期以內(nèi)的資金。通常有三種方式進(jìn)行籌集：1、商業(yè)信用2、銀行信用3、應(yīng)付費(fèi)用二、長(zhǎng)期資本的籌集。長(zhǎng)期資本是指使用期在一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)

5、周期以上的資金。主要表現(xiàn)為廠房、機(jī)器、設(shè)備、長(zhǎng)期股票投資、長(zhǎng)期債券投資等形式。它的籌集方式有：1、股票 2、長(zhǎng)期債券3、長(zhǎng)期借款 4、融資租賃5、留存收益返回二、現(xiàn)金預(yù)算 顧名思義，現(xiàn)金預(yù)算概括了企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期內(nèi)估計(jì)的現(xiàn)金收入和估計(jì)的現(xiàn)金支出，它也表明預(yù)算期產(chǎn)生的現(xiàn)金收支的結(jié)果情況。1、現(xiàn)金收入2、現(xiàn)金支出3、現(xiàn)金預(yù)算返回三、資本預(yù)算 資本資產(chǎn)是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)體過程中所利用的資產(chǎn)，如廠房、設(shè)備、機(jī)器等。資本預(yù)算是決定在資本資產(chǎn)方面投多少資金，以及購(gòu)置什么樣資產(chǎn)的問題，即資本預(yù)算過程集中在固定資產(chǎn)投資的財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)方面，尋求投資機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)和實(shí)施選定的投資項(xiàng)目，目前，對(duì)資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)評(píng)估主要有

6、：1、投資回收期法。指收回原始投資額所需要的時(shí)間。2、凈現(xiàn)值法。使用凈現(xiàn)值作為評(píng)價(jià)投資方案優(yōu)劣的指標(biāo)。3、現(xiàn)值指數(shù)法。是說明單位投資額在未來期內(nèi)可獲得的收益之現(xiàn)值水平。4、內(nèi)部報(bào)酬率。是根據(jù)投資方案本身的內(nèi)部報(bào)酬率來評(píng)價(jià)方案優(yōu)劣的一種方法。財(cái)務(wù)管理中的另一分析工具是盈虧平衡分析，它的計(jì)算公式如下：用單位數(shù) 總固定成本表示的平衡點(diǎn)=單位售價(jià)單位變動(dòng)成本用貨幣 總固定成本表示的平衡點(diǎn)=1（變動(dòng)成本/售價(jià)）返回第三節(jié) 生產(chǎn)戰(zhàn)略 生產(chǎn)或作業(yè)管理涉及對(duì)生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行選擇、設(shè)計(jì)和改造等問題，這個(gè)作業(yè)系統(tǒng)包括將各類投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)所需要的過程及活動(dòng)。一、系統(tǒng)設(shè)計(jì)一、系統(tǒng)設(shè)計(jì)二、作業(yè)計(jì)劃和控

7、制二、作業(yè)計(jì)劃和控制返回一、系統(tǒng)設(shè)計(jì)1、產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)。這是計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位要生產(chǎn)什么。分為研究、選擇、設(shè)計(jì)三個(gè)階段。2、生產(chǎn)能力計(jì)劃。這是來決定生產(chǎn)多少產(chǎn)品的問題。生產(chǎn)能力在這里是指理論上最大的產(chǎn)出率或轉(zhuǎn)換能力。3、生產(chǎn)過程選擇。生產(chǎn)過程的選擇和設(shè)計(jì)主要是決定如何生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的問題。涉及主要技術(shù)選擇、次要技術(shù)選擇、特定部分的選擇和過程流選擇。4、廠址選擇。選擇在何處安置生產(chǎn)設(shè)施是最重要的設(shè)計(jì)決策之一。總的目標(biāo)是使生產(chǎn)和運(yùn)輸分配產(chǎn)品的成本最低。5、工廠布置。它是對(duì)企業(yè)的實(shí)體設(shè)施及設(shè)備進(jìn)行安排。最重要的是工作流程的布置。一般有三種布局方式：產(chǎn)品布局、過程布局、固定位置布局。6、工作設(shè)計(jì)。它是決定如

8、何完成一項(xiàng)工作遺跡誰來完成它的問題，它指明在作業(yè)系統(tǒng)中個(gè)人或群體所要執(zhí)行的工作內(nèi)容及采取的工作方法。返回二、作業(yè)計(jì)劃和控制1、生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)劃著企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)的品種、質(zhì)量、數(shù)量和進(jìn)度等指標(biāo)，即對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)作出統(tǒng)籌安排。2、庫存控制。庫存包括原材料、在制品、產(chǎn)成品以及其他備品備件?？傇瓌t是減少庫存成本，同時(shí)將庫存維持在最理想的水平上?？刹捎玫膸齑婵刂品椒ㄓ校簻?zhǔn)時(shí)庫存、經(jīng)濟(jì)定貨批量。3、質(zhì)量控制。質(zhì)量控制是企業(yè)為了保持某一產(chǎn)品、過程或服務(wù)的質(zhì)量而采取的作業(yè)技術(shù)和有關(guān)活動(dòng)。它涉及戰(zhàn)略性質(zhì)的質(zhì)量決策和戰(zhàn)術(shù)性質(zhì)的質(zhì)量決策。費(fèi)用質(zhì)量水平售價(jià)線成本線收益線質(zhì)量水平與價(jià)格、成本、

9、收益之間的關(guān)系返回第四節(jié) 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 生產(chǎn)與技術(shù)的發(fā)展，使研究與開發(fā)戰(zhàn)略的重要性不斷提高，尤其是在一些技術(shù)高度密集型企業(yè)。正確的研究與開發(fā)戰(zhàn)略能使技術(shù)作為一種強(qiáng)有力的手段，保證企業(yè)獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)中的卓越地位，反之則可能導(dǎo)致企業(yè)份額的較大損失。一、研究與開發(fā)的類型 可劃分為三種：1、基礎(chǔ)研究。這類研究的目的在于發(fā)現(xiàn)新知識(shí)、探求新事物、探索自然現(xiàn)象的內(nèi)在聯(lián)系及其發(fā)展變化規(guī)律，為開創(chuàng)新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品等提供理論基礎(chǔ)。2、應(yīng)用研究。目的在于科學(xué)知識(shí)和科學(xué)理論的應(yīng)用。也就是探索基礎(chǔ)研究中所取得的科學(xué)發(fā)現(xiàn)或科學(xué)理論的研究成果，應(yīng)用到生產(chǎn)實(shí)踐中去的可能性，3、開發(fā)研究。開發(fā)研究是運(yùn)用基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的

10、知識(shí)和成果，對(duì)開發(fā)新產(chǎn)品、新生產(chǎn)工藝及制造技術(shù)等所進(jìn)行的研究工作。二 研究與開發(fā)戰(zhàn)略的選擇 企業(yè)的研究與開發(fā)戰(zhàn)略有四種類型：1、革新型戰(zhàn)略。主要是開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)或新的生產(chǎn)技術(shù)，通過技術(shù)的革新和首創(chuàng)求得市場(chǎng)占有率上的領(lǐng)導(dǎo)地位。2、保護(hù)型戰(zhàn)略。主要內(nèi)容是改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)，重點(diǎn)是維持企業(yè)目前的技術(shù)地位和現(xiàn)狀。3、追趕型戰(zhàn)略。主要是研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，并將這些產(chǎn)品或服務(wù)的最優(yōu)點(diǎn)納入自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品之中。4、混合型戰(zhàn)略。即企業(yè)綜合應(yīng)用上述三種研究與開發(fā)戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)采用哪種研究與開發(fā)戰(zhàn)略方向主要取決于它的財(cái)力、規(guī)模、技術(shù)領(lǐng)先程度的愿望、環(huán)境狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。返回第五節(jié) 人力資源開發(fā)

11、企業(yè)人事經(jīng)理的主要任務(wù)是使人員與工作達(dá)到最佳的配合。為此，人事經(jīng)理應(yīng)確保企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、在適當(dāng)?shù)奈恢镁哂羞m當(dāng)?shù)娜藛T供應(yīng)。一、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的目的是能夠保證經(jīng)常地滿足企業(yè)對(duì)各類人員的需要。通常人力規(guī)劃有以下四步：1、對(duì)未來人員的需要做出計(jì)劃。2、對(duì)未來人員的平衡做出計(jì)劃。3、對(duì)招聘、挑選或解聘做出計(jì)劃。4、對(duì)人員發(fā)展做出計(jì)劃。人力資源部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)還要對(duì)一些因素加以考慮：首要的因素是經(jīng)營(yíng)單位或企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃，因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略以及詳細(xì)的戰(zhàn)略目標(biāo)和目的會(huì)決定著企業(yè)對(duì)人員的需求。另一個(gè)因素是企業(yè)的外部環(huán)境，這可能指市場(chǎng)的變化、資金的可供應(yīng)性或勞動(dòng)市場(chǎng)等。二、招 聘招聘的目的是獲得足夠

12、數(shù)量的應(yīng)聘者，以便企業(yè)從中挑選它所需要的合格人員。當(dāng)企業(yè)需要操作人員時(shí)采用一般招聘；當(dāng)企業(yè)需要管理人員時(shí)采用特殊招聘，且應(yīng)聘人員會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)受到特殊的關(guān)注和審查。1、工作和職位說明在招聘人員之前，招聘者必須對(duì)新雇員的活動(dòng)內(nèi)容及其責(zé)任做到心中有數(shù)。在招聘過程中，首要的時(shí)對(duì)工作進(jìn)行分析。然后對(duì)每一工作的內(nèi)容及其地點(diǎn)做出書面說明，并將其納入到組織機(jī)構(gòu)圖當(dāng)中。下一步是作出招聘啟事，寫明應(yīng)聘者須具備的背景、經(jīng)驗(yàn)和技能。2、應(yīng)聘者來源招聘可利用報(bào)紙廣告、專業(yè)期刊廣告、人才中心(或就業(yè)中心）、口頭傳達(dá)或者其大專院校等辦法。對(duì)于管理人員和專業(yè)人員的招聘有兩種途徑：1、從企業(yè)外部招聘。2、從企業(yè)內(nèi)部人

13、員中來招聘管理或?qū)I(yè)技術(shù)人員。三、挑 選挑選是個(gè)雙向決策過程。一般有以下步驟：1、填寫共走申請(qǐng)表。2、初選面試。3、測(cè)試。4、背景情況調(diào)查。5、更深一步的選擇面試。6、身體檢查。四、團(tuán)體化、培訓(xùn)和成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)1、團(tuán)體化，又稱導(dǎo)向教育。為了使新雇員在企業(yè)中有效的發(fā)揮作用，團(tuán)體化旨在為新員工提供他或她所需要的信息。2、企業(yè)一旦決定培訓(xùn)員工，人事部門就必須制定適宜的培訓(xùn)計(jì)劃。在工作中培訓(xùn)或是在模擬實(shí)際工作車間的環(huán)境中培訓(xùn)。3、成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的是讓下屬和雇員知道他們的業(yè)績(jī)?nèi)绾?；確定表揚(yáng)對(duì)象；參考晉升。評(píng)價(jià)的方式有兩種：1、非正式評(píng)價(jià)。指成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不規(guī)律化，在每天基礎(chǔ)上進(jìn)行，可以使行為和反饋聯(lián)系起來，很快的鼓勵(lì)希

14、望行為，限制不希望行為。2、正式評(píng)價(jià)，是正規(guī)的，規(guī)律性的評(píng)價(jià)。返回五、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)要想保持其經(jīng)營(yíng)的有效性，必須使人力資源的管理政策與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相聯(lián)系。為了評(píng)價(jià)企業(yè)中人力資源管理過程的功效，哈佛的研究者們提出了人力資源成果的4Cs模型：全心全意（Commitment）、能力（Competence）、一致性（Congruence）和成本效用（Cost-effectiveness).返回1、全心全意極大的身心投入意味著員工和經(jīng)理人員的較好溝通，提高他們之間的互相信任，所有利益相關(guān)者能對(duì)彼此之間的需要做出發(fā)應(yīng)。返回2、能 力員工在其工作中德地位如何？在多大程度上人力資源政策能夠吸引那些具有

15、技能和知識(shí)的雇員，使其保留和發(fā)展？高能力意味著雇員在其技能方面的多樣性，并能根據(jù)需要承擔(dān)不同的角色。返回3、一致性較高度的一致性意味著，所有的利益相關(guān)者們都分享一個(gè)共同的目標(biāo)和目的，他們能夠通力協(xié)作來解決外部環(huán)境的變化所引起的一切問題。反之，較低程度的一致性會(huì)導(dǎo)致低水平的信任和不同目的，造成雇員和管理人員之間的緊張和壓力。返回4、成本效用在工資、福利、出勤率、缺勤等方面，人力資源政策是否有效？要用高意味著與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)的人力資源成本（如工資、福利、怠工等）是較低的或與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平。返回戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略實(shí)施的主動(dòng)者是人或人群，他們?yōu)檫_(dá)到一組目標(biāo)而同心協(xié)力的工作，將實(shí)現(xiàn)企業(yè)

16、目標(biāo)所必須的活動(dòng)進(jìn)行分類，并對(duì)每一類活動(dòng)任命負(fù)責(zé)人，使其擁有從事這些活動(dòng)的必要權(quán)力；進(jìn)而規(guī)定各類活動(dòng)之間的關(guān)系。第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系第二節(jié)第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論第三節(jié)第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則第四節(jié)第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型的選擇組織結(jié)構(gòu)類型的選擇第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系任何一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以簡(jiǎn)單的定義為組織中各種勞動(dòng)分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個(gè)組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。一個(gè)企業(yè)要有效的運(yùn)營(yíng)必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系二、戰(zhàn)

17、略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性返回一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系在戰(zhàn)略與組織之間的關(guān)系中，誰決定誰，誰服從誰是人們一直關(guān)注的焦點(diǎn)。美國(guó)學(xué)者錢德勒對(duì)美國(guó)四大公司的發(fā)展史研究后得出結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。錢德勒描繪了美國(guó)工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。1、數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段在工業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)采用的是這種方式，既在一個(gè)地區(qū)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，往往只需設(shè)立一個(gè)執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能辦公室。2、地區(qū)擴(kuò)大戰(zhàn)略階段隨著工業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展而產(chǎn)生。當(dāng)一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售不能滿足企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，其產(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)散到

18、其它地區(qū)去生產(chǎn)和銷售。企業(yè)形成了總部與部門的組織結(jié)構(gòu)，它們共同管理各個(gè)地區(qū)的經(jīng)營(yíng)單位。這些單位分處不同地區(qū)但職能相同。3、縱向一體化戰(zhàn)略階段。在工業(yè)增長(zhǎng)階段的后期，為減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或分銷渠道。在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門的組織機(jī)構(gòu)，且各部門之間有很強(qiáng)的依賴性，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在內(nèi)在的聯(lián)系。4、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在工業(yè)進(jìn)入成熟期，為避免投資或經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，保持高額利潤(rùn)，采取多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。各部之間基本不存在工藝性等方面的聯(lián)系。返回許多研究表明組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，但對(duì)最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)卻缺乏一致的

19、意見。一般認(rèn)為類似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類似的組織結(jié)構(gòu)。吉爾布來斯和卡贊佳對(duì)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則：（1）單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司（即公司主要在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營(yíng)），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織。（2）進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。（3）進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的公司，應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股公司）的結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有主從關(guān)系，具體表現(xiàn)在以下四方面：（1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。（2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。（3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。（4）一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改

20、變當(dāng)前的戰(zhàn)略。返回二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性企業(yè)總是處于不斷變化的外部環(huán)境中的。對(duì)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略首先作出反應(yīng)，然后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動(dòng)下作出反應(yīng)。這樣就形成了戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性。返回戰(zhàn)略的前導(dǎo)性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。當(dāng)企業(yè)意思到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會(huì)與需求時(shí)，首先戰(zhàn)略作出反應(yīng)，以謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。返回組織結(jié)構(gòu)的滯后性指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。原因有兩個(gè)：一、新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時(shí)間過程。二、舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性。（1）管理人員常常習(xí)慣以以前的方式去管理新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（2）管理人員感到自己的地位、權(quán)力和心理安全受到威

21、脅時(shí)常抵制必要的改革。返回第二節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論組織設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論（也稱權(quán)變理論）認(rèn)為，最適宜的組織結(jié)構(gòu)主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，但是組織結(jié)構(gòu)也受企業(yè)規(guī)模和所處發(fā)展階段、所面臨的環(huán)境狀況，以及企業(yè)的技術(shù)因素的影響。一、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)二、企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)三、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)返回企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)需要不同的組織結(jié)構(gòu)。組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡(jiǎn)單到復(fù)雜連續(xù)的向前發(fā)展的。其模型主要是加農(nóng)的五階段模型。1、創(chuàng)業(yè)階段小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個(gè)人管理。組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)；協(xié)調(diào)只

22、有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規(guī)范的戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)；憑直覺判斷做決策。2、職能發(fā)展階段單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復(fù)雜。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專業(yè)化，組織協(xié)調(diào)增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。3、分權(quán)階段具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權(quán)。組織結(jié)構(gòu)分成多個(gè)半獨(dú)立的利潤(rùn)中心或產(chǎn)品組團(tuán)；日常問題由個(gè)事業(yè)部經(jīng)理處理，戰(zhàn)略計(jì)劃和決策由總部做出。靈活性減少；重復(fù)性工作增加。4、參謀激增階段增加公司一級(jí)的參謀，加強(qiáng)對(duì)“小企業(yè)”的計(jì)劃和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。5、再集權(quán)階段利用信息處理的計(jì)算機(jī)化和復(fù)雜的控制系統(tǒng)

23、，形成再集權(quán)管理。返回當(dāng)然，并非所有的企業(yè)都按著五階段發(fā)展模型發(fā)展。但可以肯定的是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將隨著規(guī)模的變化而變化。企業(yè)規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響主要表現(xiàn)在：1、規(guī)范化程度。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)越來越需要高程度的規(guī)范化。2、分權(quán)程度。規(guī)模大的企業(yè)需要較多的分權(quán)來減輕最高決策者的負(fù)擔(dān)，和緊密聯(lián)系實(shí)際情況。3、復(fù)雜性。規(guī)模大的企業(yè)需要更多的專業(yè)化部門和增加新的層次等級(jí)以免管理幅度過寬。返回企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的另一個(gè)主要因素是企業(yè)面臨的環(huán)境狀況。企業(yè)環(huán)境決定著組織結(jié)構(gòu)。如果把企業(yè)面臨的環(huán)境分為穩(wěn)定環(huán)境和不穩(wěn)定環(huán)境兩種極端情況，而把組織結(jié)構(gòu)分為機(jī)械系統(tǒng)（職責(zé)界限分明、工作程序精

24、確、責(zé)權(quán)關(guān)系固定、組織等級(jí)制度嚴(yán)密）和有機(jī)系統(tǒng)（工作程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、更多的實(shí)行參與制、權(quán)力不太固定）兩類。則在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機(jī)械結(jié)構(gòu)；在非穩(wěn)定環(huán)境中，成功企業(yè)傾向于采用有機(jī)結(jié)構(gòu)。返回技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)伍德沃德和他的助手的研究所得的某些結(jié)論如下：1、管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加。2、如果使用前面所述的有機(jī)系統(tǒng)和機(jī)械系統(tǒng)的定義，則采用單件生產(chǎn)和連續(xù)性生產(chǎn)的企業(yè)中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)；反之，則是機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)。3、在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系。4、管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性的程度提高而增大。對(duì)于每一類型的技術(shù)都有一個(gè)最佳的結(jié)構(gòu)

25、，技術(shù)在決定組織結(jié)構(gòu)類型中起著關(guān)鍵作用。返回第三節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則馬克斯韋伯認(rèn)為官僚制度是最有效的組織形式。哈羅得孔茨在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，總結(jié)出一系列組織工作基本原則。杜拉克認(rèn)為，能夠完成工作任務(wù)的最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)必須按照盡可能簡(jiǎn)化的設(shè)計(jì)來建立和設(shè)置結(jié)構(gòu)。因此，他提出在設(shè)計(jì)一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)之前要回答的問題。彼得斯和沃特曼經(jīng)研究也發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司大都采用事業(yè)部制這種保持結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的最常見形式。他們還提出，未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三方面需要。1、目標(biāo)一致的原則。2、效率原則。3、管理寬度原則。4、分級(jí)原則。5、授權(quán)原則。6、責(zé)權(quán)的絕對(duì)性原則。7、職權(quán)和職責(zé)

26、對(duì)等的原則。8、統(tǒng)一指揮原則。9、職權(quán)等級(jí)的原則。10、分工原則。11、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則。12、平衡原則。13、靈活性原則。14、便于領(lǐng)導(dǎo)原則。返回1、為了達(dá)到組織目標(biāo)，哪個(gè)領(lǐng)域需要最優(yōu)的績(jī)效？2、在哪個(gè)領(lǐng)域如果成績(jī)不佳，就將威脅企業(yè)的效果？3、什么樣的價(jià)值觀念對(duì)公司具有真正的重要性？是產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品安全性，還是用戶服務(wù)？回答以上三個(gè)問題，就可鑒別出對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)至關(guān)重要的那些職能和活動(dòng)，而這些活動(dòng)應(yīng)是建立組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。返回這些公司事業(yè)部的特點(diǎn)是：1、事業(yè)部功能非常完整。2、老事業(yè)部不斷地分化出新的事業(yè)部；為此作出貢獻(xiàn)者受到獎(jiǎng)勵(lì)。3、有一系列的指導(dǎo)原則和標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此來決定新產(chǎn)品或產(chǎn)

27、品系列發(fā)展到什么程度時(shí)就能自動(dòng)升格為事業(yè)部。4、定期地在各事業(yè)部之間調(diào)配人員，甚至調(diào)配產(chǎn)品和產(chǎn)品系列，但不造成在一般公司中通常發(fā)生的摩擦和敵意。返回三方面需求是：有效地完成基本任務(wù)；不斷革新；避免僵化，至少能對(duì)重大的威脅做出某種反應(yīng)。與此呼應(yīng)，他們?cè)O(shè)想未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以三根“支柱”為基礎(chǔ)。每根“支柱”對(duì)應(yīng)一種基本需求：對(duì)應(yīng)于有效的執(zhí)行基本任務(wù)的是穩(wěn)定性原則；對(duì)應(yīng)于不斷革新的是企業(yè)家精神原則；對(duì)應(yīng)于避免僵化的是破除習(xí)慣勢(shì)力原則。返回為了使設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)保持有效性，就需要定期的和經(jīng)常的對(duì)組織結(jié)構(gòu)的適宜性進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有利于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。一個(gè)有效性很差的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出許多共同癥狀

28、：1、管理層次的增多。2、由過多的人出席過多的會(huì)議。3、過分重視照章辦事，或者過分注重解決部門之間的沖突。不適宜的組織結(jié)構(gòu)還容易引發(fā)其它問題：缺乏對(duì)一般管理人員的發(fā)展機(jī)會(huì)；過分強(qiáng)調(diào)作業(yè)性的事務(wù)；企業(yè)中各事業(yè)單位之間缺乏協(xié)調(diào)；忽略特定的市場(chǎng)；在最高層有過多的決策；關(guān)鍵人員工作過度等。返回第四節(jié)、組織結(jié)構(gòu)類型的類型為了有效的實(shí)施戰(zhàn)略，必須根據(jù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)和要求、環(huán)境、技術(shù)、企業(yè)規(guī)模等要素的特點(diǎn)來選擇相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)類型。一、職能型組織結(jié)構(gòu)二、產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)三、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)四、矩陣型組織結(jié)構(gòu)返回職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是按企業(yè)個(gè)單位所執(zhí)行的工作性質(zhì)來構(gòu)造的。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)

29、是，職能內(nèi)部的專業(yè)化。職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是，職能部門的成員可能往往更重視部門的目標(biāo)而忽視了企業(yè)的目標(biāo)；決策過程可能緩慢；相互協(xié)調(diào)和溝通困難；難以培養(yǎng)未來的高層管理者。職能型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件是：1、不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境；2、各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨(dú)立性低的技術(shù)；3、企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模；4、企業(yè)的目標(biāo)集中于內(nèi)部效益、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。返回產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)，就是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品或服務(wù)所必需的所有活動(dòng)，都集中于一個(gè)單位或事業(yè)部?jī)?nèi)。優(yōu)點(diǎn)：有利于使用專門設(shè)備，協(xié)調(diào)容易，可以使該事業(yè)部擴(kuò)展和實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略；可以培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)

30、體精神；為訓(xùn)練高層管理者提供了機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：事業(yè)部之間競(jìng)爭(zhēng)，有損企業(yè)利益；設(shè)備和設(shè)施重復(fù)購(gòu)置，人員配備過多等；產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件：1、變化較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境；2、大型的企業(yè)規(guī)模；3、各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立程度較高，甚至不相關(guān)；4、公司重視對(duì)外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。返回區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)在區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部活動(dòng)都基于地理位置而集中在一起。優(yōu)點(diǎn)：靈活性高；各利潤(rùn)中心能得到發(fā)展，有利于分權(quán)；增進(jìn)了協(xié)調(diào)，節(jié)約費(fèi)用并提高了工作效率；為培養(yǎng)管理人員提供了良好的機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：增加了保持全公司方針目標(biāo)一致性的困難；需要更多的管理人員；增加了開支。區(qū)域型

31、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為：1、各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境；2、各區(qū)域的制造技術(shù)是常規(guī)的、獨(dú)立性不是很高的技術(shù)；3、大型的企業(yè)規(guī)模；4、公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率。返回矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是將職能管理人員沿縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位的管理人員按橫向排列，這樣形成一個(gè)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：靈活機(jī)動(dòng)型和適應(yīng)性強(qiáng)；有利于把水平管理和垂直管理結(jié)合起來，加強(qiáng)各部門的協(xié)作。缺點(diǎn)：成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)矩陣型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為：1、不確定性高的和比較復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境；2、各部門的技術(shù)是非常規(guī)的獨(dú)立性較強(qiáng)的技術(shù)；3、具有幾種產(chǎn)品類型或項(xiàng)目的大企業(yè)

32、；4、以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化為企業(yè)目標(biāo)。返回領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實(shí)施的另一方面要求領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略實(shí)施的另一方面要求領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相匹配。因?yàn)閼?zhàn)略管理是企業(yè)最高戰(zhàn)略相匹配。因?yàn)閼?zhàn)略管理是企業(yè)最高管理者的主要職責(zé)，無論是戰(zhàn)略的制定管理者的主要職責(zé)，無論是戰(zhàn)略的制定和選擇還是戰(zhàn)略實(shí)施，都離不開企業(yè)的和選擇還是戰(zhàn)略實(shí)施，都離不開企業(yè)的最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)。不同類型的戰(zhàn)略對(duì)最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)。不同類型的戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為的要求也不相同為的要求也不相同。第一節(jié)第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的涵義領(lǐng)導(dǎo)的涵義第二節(jié)第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)理論第三節(jié)第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配領(lǐng)導(dǎo)

33、者能力與戰(zhàn)略的匹配 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的涵義 一 領(lǐng)導(dǎo)的定義與領(lǐng)導(dǎo)過程二 領(lǐng)導(dǎo)與管理一 領(lǐng)導(dǎo)定義與領(lǐng)導(dǎo)過程 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的概念有以下幾個(gè)定義：1，領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動(dòng)為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)而努力的一種行為；2，領(lǐng)導(dǎo)即行使權(quán)威與決定；3，領(lǐng)導(dǎo)就是影響一個(gè)集體走向并達(dá)到目標(biāo)的能力；4，領(lǐng)導(dǎo)是組織賦予某一個(gè)人的權(quán)力，以領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)完成組織目標(biāo)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，成功的領(lǐng)導(dǎo)過程應(yīng)該包括下述四個(gè)方面：1、制定一個(gè)企業(yè)能夠并且應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃。2、為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的設(shè)想和規(guī)劃做出戰(zhàn)略安排。3、建立一個(gè)強(qiáng)有力的資源協(xié)作體系。4、在這個(gè)協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的、擔(dān)負(fù)著將設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)這一責(zé)任的核心隊(duì)伍。二、領(lǐng)導(dǎo)與管理 多數(shù)學(xué)

34、者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與管理存在差別。領(lǐng)導(dǎo)與管理存在差別，并不意味著領(lǐng)導(dǎo)比管理更重要。有 學(xué)者認(rèn)為要達(dá)到組織的最佳效果，領(lǐng)導(dǎo)與管理具有同等的重要性，二者缺一不可。在相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期，有限的領(lǐng)導(dǎo)與 強(qiáng)有力的管理相伴可使企業(yè)具有良好的運(yùn)營(yíng)效果。在動(dòng)蕩和混亂時(shí)期，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)伴隨著某種有限的管理可能是符合企業(yè)運(yùn)做 要求的。第二節(jié)第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 領(lǐng)導(dǎo)理論最早期的研究集中于找出領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際具有的特性或個(gè)人品質(zhì)，以期預(yù)測(cè)什么樣的人最適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論一反傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論強(qiáng)調(diào)遺傳、天賦的片面觀點(diǎn)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征和品質(zhì)是在后天的實(shí)踐中培養(yǎng)

35、出來的，并且可以通過 培養(yǎng)和訓(xùn)練加以造就?？铺亟淌谠趯?duì)成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者后，總結(jié)出實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)過程中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)有如下要求：1、行業(yè)和企業(yè)知識(shí)。2、在公司和行業(yè)中有良好的人際關(guān)系。3、信譽(yù)和工作記錄良好。4、能力和技能。5、個(gè)人價(jià)值觀。6、進(jìn)取精神。1、自信：對(duì)自己的判斷和能力充滿信心。2、遠(yuǎn)見：有理想的目標(biāo)，認(rèn)為未來比現(xiàn)狀更美好。3、清楚表達(dá)目標(biāo)的能力4、對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)定信念5、不循規(guī)蹈矩的行為6、作為變革的代言人7、環(huán)境敏感性：能夠?qū)π枰兏锏沫h(huán)境加以限制和對(duì)資源進(jìn)行切實(shí)可行的評(píng)估。具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點(diǎn)二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論 領(lǐng)導(dǎo)行為理論研究的重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為理論研

36、究的重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)律。行為規(guī)律?？ㄌ刭囂睾驼驳碌目ㄌ刭囂睾驼驳碌腜M領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論:群體的目的可以歸納成下列兩種中的任何一個(gè)，群體的目的可以歸納成下列兩種中的任何一個(gè)，或兩者兼而有之。即：以達(dá)成特定的組織目標(biāo)為目或兩者兼而有之。即：以達(dá)成特定的組織目標(biāo)為目的；以維持及強(qiáng)化團(tuán)體關(guān)系為目的。的；以維持及強(qiáng)化團(tuán)體關(guān)系為目的。依照領(lǐng)導(dǎo)行為依照領(lǐng)導(dǎo)行為 偏向的不同，可以分偏向的不同，可以分為以下三種類型為以下三種類型 1、目標(biāo)達(dá)成型（、目標(biāo)達(dá)成型（P型）。這種領(lǐng)導(dǎo)行為型）。這種領(lǐng)導(dǎo)行為的特點(diǎn)是：將成員的注意力引向組織目的特點(diǎn)是：將成員的注意力引向組織目標(biāo)，將工作任務(wù)明確化，擬定工作程序，

37、標(biāo)，將工作任務(wù)明確化，擬定工作程序，利用專門組織評(píng)定工作成果等。利用專門組織評(píng)定工作成果等。2、團(tuán)體維持型（、團(tuán)體維持型（M型）。這種領(lǐng)導(dǎo)行為型）。這種領(lǐng)導(dǎo)行為的特點(diǎn)是：維持和諧愉快的人際關(guān)系，的特點(diǎn)是：維持和諧愉快的人際關(guān)系，調(diào)解團(tuán)體成員的糾紛，注意激勵(lì)，促進(jìn)調(diào)解團(tuán)體成員的糾紛，注意激勵(lì)，促進(jìn)成員的交往。成員的交往。3、3、兩者兼?zhèn)湫停?、兩者兼?zhèn)湫停≒M型）。這種領(lǐng)導(dǎo)模型）。這種領(lǐng)導(dǎo)模型的特點(diǎn)是：既注重抓生產(chǎn)，努力實(shí)現(xiàn)型的特點(diǎn)是：既注重抓生產(chǎn)，努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，又注重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)處組織的目標(biāo)，又注重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)處理。理。MpmPPM弱弱強(qiáng)強(qiáng)弱弱強(qiáng)強(qiáng)目標(biāo)達(dá)成趨勢(shì)目標(biāo)達(dá)成趨勢(shì)團(tuán)體維持趨向團(tuán)

38、體維持趨向PM領(lǐng)導(dǎo)行為分析領(lǐng)導(dǎo)行為分析三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型三個(gè)重要的情境因素：三個(gè)重要的情境因素：1、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：即領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任、信賴和尊重即領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任、信賴和尊重的程度，或者是下屬愛戴、信任領(lǐng)的程度，或者是下屬愛戴、信任領(lǐng)導(dǎo)者和情愿樂于追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。導(dǎo)者和情愿樂于追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。22、任務(wù)結(jié)構(gòu)：指任務(wù)能夠清楚地得到、任務(wù)結(jié)構(gòu)：指任務(wù)能夠清楚地得到闡明的深度和人員對(duì)之負(fù)責(zé)的程度，闡明的深度和人員對(duì)之負(fù)責(zé)的程度，即工作任務(wù)的程序化程度。即工作任務(wù)的程序化程度。3、職位權(quán)力：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者利用

39、來自組、職位權(quán)力：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者利用來自組織的職位所賦予的權(quán)利使下屬成員織的職位所賦予的權(quán)利使下屬成員遵從他指揮的程度。遵從他指揮的程度。任務(wù)導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向工作績(jī)效工作績(jī)效好好差差類型類型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)利職位權(quán)利好好好好好好好好差差 差差 差差 差差高高 高高高高高高低低 低低低低 低低弱弱強(qiáng)強(qiáng)弱弱強(qiáng)強(qiáng)弱弱強(qiáng)強(qiáng)弱弱強(qiáng)強(qiáng)有有 利利 中中 等等 不不 利利 第三節(jié)第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配的匹配 領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的關(guān)系，要求領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的關(guān)系，要求領(lǐng)導(dǎo)者的能力必須與能選擇的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力必須與能選擇的戰(zhàn)略相匹配，只有這樣，

40、才能達(dá)到戰(zhàn)略相匹配，只有這樣，才能達(dá)到戰(zhàn)略的既定目標(biāo)。這種匹配包含兩方面的既定目標(biāo)。這種匹配包含兩方面的內(nèi)容：其一是要使總經(jīng)理的能力的內(nèi)容：其一是要使總經(jīng)理的能力與戰(zhàn)略類型相匹配與戰(zhàn)略類型相匹配;其二是要使經(jīng)理其二是要使經(jīng)理班子中每個(gè)人的能力相互匹配。班子中每個(gè)人的能力相互匹配。一、總經(jīng)理的類型一、總經(jīng)理的類型 各種總經(jīng)理類型的特點(diǎn)：各種總經(jīng)理類型的特點(diǎn)：1 1、開拓型、開拓型 服從性服從性 非常靈活，富有創(chuàng)造性，偏離常規(guī)非常靈活，富有創(chuàng)造性，偏離常規(guī) 社交性社交性 性格明顯外向，在環(huán)境的驅(qū)動(dòng)下具有很性格明顯外向，在環(huán)境的驅(qū)動(dòng)下具有很 強(qiáng)的才能和魅力強(qiáng)的才能和魅力 能動(dòng)性能動(dòng)性 極度活躍，難于

41、休息，不能自制極度活躍，難于休息，不能自制 成就壓力成就壓力 容易沖動(dòng)，尋求挑戰(zhàn)，易受任何獨(dú)特事容易沖動(dòng)，尋求挑戰(zhàn)，易受任何獨(dú)特事 物的刺激物的刺激 思維方式思維方式 非理性的直覺，無系統(tǒng)的思維，有獨(dú)創(chuàng)性非理性的直覺，無系統(tǒng)的思維，有獨(dú)創(chuàng)性22 2、征服型、征服型 服從性服從性 有節(jié)制的非服從主義，對(duì)新生事物有節(jié)制的非服從主義，對(duì)新生事物 具有創(chuàng)造性具有創(chuàng)造性 社交性社交性 有選擇的外向性，適于組成小團(tuán)體有選擇的外向性，適于組成小團(tuán)體 能動(dòng)性能動(dòng)性 精力旺盛，對(duì)弱信號(hào)有反映，能夠精力旺盛，對(duì)弱信號(hào)有反映，能夠自我控制自我控制 成就壓力成就壓力 影響范圍逐漸增加，考慮風(fēng)險(xiǎn)影響范圍逐漸增加，考慮風(fēng)

42、險(xiǎn)思維方式思維方式 有洞察力，知識(shí)豐富，博學(xué)、具有有洞察力，知識(shí)豐富，博學(xué)、具有理性理性3 3、冷靜型、冷靜型 服從性服從性 強(qiáng)調(diào)整體性，按時(shí)間表行事，求穩(wěn)強(qiáng)調(diào)整體性，按時(shí)間表行事，求穩(wěn) 社交性社交性 與人友好相處，保持聯(lián)系，受人尊重與人友好相處，保持聯(lián)系，受人尊重 能動(dòng)性能動(dòng)性 按照目標(biāo)行動(dòng)，照章辦事，遵守協(xié)議按照目標(biāo)行動(dòng)，照章辦事，遵守協(xié)議 成就壓力成就壓力 穩(wěn)步發(fā)展，通過控制局勢(shì)達(dá)到滿足穩(wěn)步發(fā)展，通過控制局勢(shì)達(dá)到滿足 思維方式思維方式 嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)、具有專長(zhǎng)嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)、具有專長(zhǎng)4 4、行政型、行政型 服從性服從性 遵規(guī)守矩，例行公事遵規(guī)守矩，例行公事 社交性社交性 性格內(nèi)向，有教養(yǎng)性格內(nèi)向

43、，有教養(yǎng) 能動(dòng)性能動(dòng)性 穩(wěn)重沉靜，照章辦事，等待觀望穩(wěn)重沉靜，照章辦事，等待觀望 成就壓力成就壓力 維持現(xiàn)狀，保護(hù)自己的勢(shì)力范圍維持現(xiàn)狀，保護(hù)自己的勢(shì)力范圍 思維方式思維方式 固執(zhí)以往的處理方式固執(zhí)以往的處理方式5 5、理財(cái)型、理財(cái)型 服從性服從性 官僚、教條、僵化官僚、教條、僵化 社交性社交性 程序控制型程序控制型 能動(dòng)性能動(dòng)性 只做必做的事情，無創(chuàng)造性只做必做的事情，無創(chuàng)造性 成就壓力成就壓力 反應(yīng)性行為，易受外部影響反應(yīng)性行為，易受外部影響 思維方式思維方式 墨守常規(guī)，按先例辦事墨守常規(guī)，按先例辦事6 6、交際型、交際型 服從性服從性 在一定的目標(biāo)內(nèi)有最大的靈活性，有一定在一定的目標(biāo)內(nèi)有

44、最大的靈活性，有一定 的約束性的約束性 社交性社交性 通情達(dá)理，受人信任，給人解憂，鼓舞人通情達(dá)理，受人信任，給人解憂，鼓舞人 的信念的信念 能動(dòng)性能動(dòng)性 扎實(shí)穩(wěn)步，有保留但又靈活扎實(shí)穩(wěn)步，有保留但又靈活 成就壓力成就壓力 長(zhǎng)期戰(zhàn)略，即按目標(biāo)執(zhí)行又慎重考慮投入長(zhǎng)期戰(zhàn)略，即按目標(biāo)執(zhí)行又慎重考慮投入 思維方式思維方式 有深度與廣度，能夠進(jìn)行比較思考有深度與廣度，能夠進(jìn)行比較思考劇增擴(kuò)充連續(xù)增長(zhǎng)鞏固抽資轉(zhuǎn)向 收縮開拓型經(jīng)理的效應(yīng)劇增擴(kuò)充連續(xù)增長(zhǎng)鞏固抽資轉(zhuǎn)向 收縮交際型經(jīng)理的效應(yīng)行業(yè)引力強(qiáng)中弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)中弱投資快速增長(zhǎng)成熟的開拓者計(jì)劃型的開拓者調(diào)整型的開拓者有選擇的投資增長(zhǎng)主導(dǎo)地位，暫緩或抽資有選擇的

45、投資增長(zhǎng)老練的計(jì)劃者獲利或保護(hù)盈余型的計(jì)劃者抽資轉(zhuǎn)向調(diào)整專家型獲利或保護(hù)抽資轉(zhuǎn)向收縮或放棄職業(yè)型經(jīng)理有經(jīng)驗(yàn)的成本控制型職業(yè)清算者不同經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型戰(zhàn)略經(jīng)理類型二、經(jīng)理班子的組建二、經(jīng)理班子的組建 在組建一個(gè)經(jīng)理班子時(shí)，應(yīng)遵循在組建一個(gè)經(jīng)理班子時(shí)，應(yīng)遵循班子成員中能力相互匹配的原則，班子成員中能力相互匹配的原則，即使經(jīng)理班子中各成員之間的能力即使經(jīng)理班子中各成員之間的能力相互補(bǔ)充、相互匹配，形成班子集相互補(bǔ)充、相互匹配，形成班子集體能力的優(yōu)勢(shì)。體能力的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于一個(gè)經(jīng)理班子需要什么樣的能對(duì)于一個(gè)經(jīng)理班子需要什么樣的能力組合，美國(guó)學(xué)者力組合，美國(guó)學(xué)者艾夏克艾夏克*阿代茲阿代茲提出提出

46、了四種能力組合的模式。這四種能力了四種能力組合的模式。這四種能力分別是：分別是：P P 提供勞務(wù)或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)能力；提供勞務(wù)或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)能力；A A 計(jì)劃、組織和控制集團(tuán)活動(dòng)的管理技能；計(jì)劃、組織和控制集團(tuán)活動(dòng)的管理技能；E E 適應(yīng)動(dòng)蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務(wù)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的適應(yīng)動(dòng)蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務(wù)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)家資質(zhì)；企業(yè)家資質(zhì)；II調(diào)節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團(tuán)活動(dòng)與目標(biāo)的綜合調(diào)節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團(tuán)活動(dòng)與目標(biāo)的綜合才能。才能。三、經(jīng)理的來源三、經(jīng)理的來源 在確定了戰(zhàn)略所需匹配的經(jīng)理人在確定了戰(zhàn)略所需匹配的經(jīng)理人員的能力之后，余下的問題就是如員的能力之后，余下的問題就是如何獲得具備這種能力和素質(zhì)的經(jīng)理。何

47、獲得具備這種能力和素質(zhì)的經(jīng)理。按其來源劃分，不外乎有兩種途徑：按其來源劃分，不外乎有兩種途徑：一是利用現(xiàn)任經(jīng)理；一是利用現(xiàn)任經(jīng)理；二是吸收新的經(jīng)理人員（聘二是吸收新的經(jīng)理人員（聘用外部人員做經(jīng)理）。用外部人員做經(jīng)理）。四、經(jīng)理人員的獎(jiǎng)酬激勵(lì)四、經(jīng)理人員的獎(jiǎng)酬激勵(lì) 為了對(duì)經(jīng)理人員的工作實(shí)行有效為了對(duì)經(jīng)理人員的工作實(shí)行有效的機(jī)理，的機(jī)理，首先首先必須建立正確的評(píng)審必須建立正確的評(píng)審經(jīng)理人員工作業(yè)績(jī)的方法，使獎(jiǎng)酬經(jīng)理人員工作業(yè)績(jī)的方法，使獎(jiǎng)酬激勵(lì)與企業(yè)希望取得的成果一一對(duì)激勵(lì)與企業(yè)希望取得的成果一一對(duì)應(yīng)起來；應(yīng)起來；第二第二是如何激勵(lì)經(jīng)理人員是如何激勵(lì)經(jīng)理人員能及時(shí)的和創(chuàng)造性的調(diào)整戰(zhàn)略的行能及時(shí)的和

48、創(chuàng)造性的調(diào)整戰(zhàn)略的行為，對(duì)創(chuàng)業(yè)精神有足夠的重視。為，對(duì)創(chuàng)業(yè)精神有足夠的重視。戰(zhàn)略控制第一節(jié) 控制類型及控制過程P.Lorange 認(rèn)為有三種類型:戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制和作業(yè)控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)術(shù)控制作業(yè)控制控制類型的相對(duì)重要性公司級(jí)經(jīng)營(yíng)單位或事業(yè)部級(jí)職能級(jí)控制結(jié)構(gòu)第二節(jié)第二節(jié) 控制過程的三要素控制過程的三要素 戰(zhàn)略控制過程有三項(xiàng)基本要戰(zhàn)略控制過程有三項(xiàng)基本要素：確定評(píng)價(jià)票準(zhǔn)；評(píng)價(jià)工作成素：確定評(píng)價(jià)票準(zhǔn)；評(píng)價(jià)工作成績(jī)；反饋。這三項(xiàng)要素對(duì)保證有績(jī)；反饋。這三項(xiàng)要素對(duì)保證有效的控制是必不可少的。效的控制是必不可少的。一、確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一、確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)工作成績(jī)的規(guī)范，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)工作成績(jī)的規(guī)范

49、，它用來確定戰(zhàn)略或計(jì)劃是否達(dá)到戰(zhàn)略目它用來確定戰(zhàn)略或計(jì)劃是否達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是整個(gè)標(biāo)。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是整個(gè)企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；此外，在較低的組織企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；此外，在較低的組織層次上，個(gè)人制定的目標(biāo)或生產(chǎn)計(jì)劃都層次上，個(gè)人制定的目標(biāo)或生產(chǎn)計(jì)劃都應(yīng)是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)同戰(zhàn)略目標(biāo)一應(yīng)是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)同戰(zhàn)略目標(biāo)一樣，也應(yīng)當(dāng)是可定量的樣，也應(yīng)當(dāng)是可定量的,易于衡量。選擇易于衡量。選擇合適的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系主要取決于企業(yè)所合適的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系主要取決于企業(yè)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)及其戰(zhàn)略。確定的戰(zhàn)略目標(biāo)及其戰(zhàn)略。二、評(píng)價(jià)工作成績(jī)二、評(píng)價(jià)工作成績(jī) 評(píng)價(jià)工作成績(jī)是指將實(shí)際成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作成績(jī)

50、是指將實(shí)際成績(jī)與確立的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)箱比較，找出實(shí)與確立的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)箱比較，找出實(shí)際活動(dòng)成績(jī)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其際活動(dòng)成績(jī)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過產(chǎn)生的原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中是否存在問題和存在什么問題，程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要階以及為什么存在這些問題的重要階段。段。工作成績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較：Duns Review 所用的主要業(yè)績(jī)比率有：1.流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之比；2.凈利潤(rùn)與純銷售收入之比；3.凈利潤(rùn)與有形凈值之比；4.純銷售收入與有形凈值之比;5.凈利潤(rùn)與流動(dòng)資本凈值之比;6.凈銷售收入與流動(dòng)資本凈值之比;(共有13項(xiàng))三、反饋三、

51、反饋 對(duì)通過評(píng)價(jià)工作成績(jī)所發(fā)現(xiàn)的問題，對(duì)通過評(píng)價(jià)工作成績(jī)所發(fā)現(xiàn)的問題，必須針對(duì)其所產(chǎn)生的原因采取糾正措施，必須針對(duì)其所產(chǎn)生的原因采取糾正措施，這是戰(zhàn)略控制的目的所在。如果制定了這是戰(zhàn)略控制的目的所在。如果制定了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)工作成績(jī)進(jìn)行了評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)工作成績(jī)進(jìn)行了評(píng)價(jià)，但并為接著采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)，則最初的但并為接著采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)，則最初的兩步將收效甚微。當(dāng)然，如果工作成績(jī)兩步將收效甚微。當(dāng)然，如果工作成績(jī)標(biāo)準(zhǔn)恰好令人滿意的得到滿足時(shí)，完全標(biāo)準(zhǔn)恰好令人滿意的得到滿足時(shí)，完全可能不采取必要的糾正行動(dòng)。但如果評(píng)可能不采取必要的糾正行動(dòng)。但如果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)沒有被滿足，管理人員就必須找價(jià)標(biāo)準(zhǔn)沒有被滿足

52、，管理人員就必須找出偏差的原因并加以糾正。出偏差的原因并加以糾正。對(duì)實(shí)際工作成績(jī)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏差對(duì)實(shí)際工作成績(jī)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏差的原因很多的原因很多:戰(zhàn)略目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)；戰(zhàn)略目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)；(1)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇的戰(zhàn)略錯(cuò)誤；為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇的戰(zhàn)略錯(cuò)誤；(2)用以實(shí)施戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤；用以實(shí)施戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤；(3)主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；(4)缺乏激勵(lì)；缺乏激勵(lì)；(5)企業(yè)內(nèi)部缺乏信息溝通；企業(yè)內(nèi)部缺乏信息溝通；(6)環(huán)境壓力。環(huán)境壓力。第三節(jié)第三節(jié) 戰(zhàn)略控制方法和控戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng)制系統(tǒng) 控制方法和控制系統(tǒng)按控制的對(duì)象，控制方法和控

53、制系統(tǒng)按控制的對(duì)象，可分為行為控制和產(chǎn)出控制。可分為行為控制和產(chǎn)出控制。行為控制是指直接對(duì)人們進(jìn)行的具體行為控制是指直接對(duì)人們進(jìn)行的具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制，它基于直接的個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制，它基于直接的個(gè)人觀察。人觀察。產(chǎn)出控制是檢查活動(dòng)成果是否符合戰(zhàn)產(chǎn)出控制是檢查活動(dòng)成果是否符合戰(zhàn)略計(jì)劃或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的要求而進(jìn)行的控制，略計(jì)劃或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的要求而進(jìn)行的控制，它基于對(duì)定量數(shù)據(jù)，如銷售額、財(cái)務(wù)或它基于對(duì)定量數(shù)據(jù)，如銷售額、財(cái)務(wù)或生產(chǎn)記錄等的測(cè)定。生產(chǎn)記錄等的測(cè)定。為了實(shí)施有效的控制，人們?cè)趹?zhàn)略控為了實(shí)施有效的控制，人們?cè)趹?zhàn)略控制系統(tǒng)中使用了許多種控制方法。下面制系統(tǒng)中使用了許多種控制方法。下面介紹幾種

54、常用的控制方法。介紹幾種常用的控制方法。1、預(yù)算。、預(yù)算。2、審計(jì)。、審計(jì)。3、個(gè)人現(xiàn)場(chǎng)觀察。、個(gè)人現(xiàn)場(chǎng)觀察。在許多企業(yè)中，人們?cè)O(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)管理在許多企業(yè)中，人們?cè)O(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)來實(shí)際控制企業(yè)內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)。然系統(tǒng)來實(shí)際控制企業(yè)內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)。然而，為了實(shí)行有效的控制，控制系統(tǒng)必而，為了實(shí)行有效的控制，控制系統(tǒng)必須滿足以下幾個(gè)基本要求：須滿足以下幾個(gè)基本要求：1、控制系統(tǒng)應(yīng)是節(jié)約的。、控制系統(tǒng)應(yīng)是節(jié)約的。2、控制系統(tǒng)應(yīng)是有意義的。、控制系統(tǒng)應(yīng)是有意義的。3、控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)適時(shí)地提供信息。、控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)適時(shí)地提供信息。4、控制系統(tǒng)應(yīng)提供關(guān)于發(fā)展趨勢(shì)的、控制系統(tǒng)應(yīng)提供關(guān)于發(fā)展趨勢(shì)的定性的信息。定性的信息。5、控制系統(tǒng)應(yīng)有利于采取行動(dòng)。、控制系統(tǒng)應(yīng)有利于采取行動(dòng)。6、控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是簡(jiǎn)單的。、控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是簡(jiǎn)單的。