《KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)》PPT課件.ppt

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1、KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)訓(xùn)練營(yíng) 主講人：蔡巍,什么是目標(biāo)？,目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界,指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn),考核什么方法問題； 以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺為評(píng)價(jià)的問題； 關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問題； 短期利益和長(zhǎng)期利益的問題； 短期考核和長(zhǎng)期考核的問題； 長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī) 目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化； 戰(zhàn)略問題； 激勵(lì)方向的問題； 與獎(jiǎng)金掛鉤的問題； 怎樣讓大家接受認(rèn)識(shí)的問題； 文化問題； 推行的問題； 目標(biāo)設(shè)定的問題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)； “考核是枷鎖”； 怎么操作才好管理基礎(chǔ)問題； 有無數(shù)據(jù)問題； 數(shù)據(jù)的可靠性問題； 數(shù)據(jù)的區(qū)分度問題；,KPI的基本注意點(diǎn),指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，

2、形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具 衡量 形容和限定 指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的； 可控性； 有效性，成本與區(qū)分度； 某企業(yè)的考核指標(biāo)；,效度、成本、區(qū)分度評(píng)估表,指標(biāo)的類型,財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)； 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)； 時(shí)點(diǎn)與時(shí)期指標(biāo)； 短周期長(zhǎng)周期； 結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)； 主要指標(biāo)基礎(chǔ)指標(biāo)；,建立KPI體系的思路,公司戰(zhàn)略 公司KPI 部門KPI 個(gè)人KPI,KPI之間的關(guān)聯(lián)性,績(jī)效合約,平衡計(jì)分卡模型,戰(zhàn)略 目標(biāo),顧客角度 顧客如何看待我們？,股東角度 投資者的看法？,內(nèi)部角度 我們要在哪些方面做得好？,學(xué)習(xí)創(chuàng)新 我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?,新產(chǎn)品 客戶成功 伙伴關(guān)系,目標(biāo)測(cè)評(píng),內(nèi)部流程 技術(shù)

3、開發(fā) 質(zhì)量控制,目標(biāo)測(cè)評(píng),收入增長(zhǎng) 成本降低 利潤(rùn)提高,員工技能和 創(chuàng)造性 員工滿意度 技能培訓(xùn),目標(biāo)測(cè)評(píng),目標(biāo)測(cè)評(píng),構(gòu)建循環(huán),績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）總裁辦,備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計(jì)。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。,個(gè)人目標(biāo),目標(biāo)和計(jì)劃,平衡計(jì)分卡,愿景,戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略,價(jià)值觀,戰(zhàn)略成果,使命,股東滿意,顧客滿意,高效過程,優(yōu)秀 人才,平衡

4、計(jì)分卡的層次,資料來源, Kaplan R.，& D. Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授權(quán)引用。,戰(zhàn)略與BSC表述行動(dòng)的方式不同,引進(jìn)人才,提高收入,占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道,加強(qiáng)渠道管理,積極參加展會(huì),提高品牌知名度,培訓(xùn)和開發(fā),增加利潤(rùn),學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度,內(nèi)部角度,顧客角度,股東角度,客戶服務(wù),利潤(rùn)最大,資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn),技術(shù)領(lǐng)先,管理卓越,效能提升,核心員工隊(duì)伍穩(wěn)定,收入更多,質(zhì)量?jī)?yōu)異,交期保證,質(zhì)價(jià)比最優(yōu),提升設(shè)備利用率,提高勞動(dòng)效率,技改成功,協(xié)同客戶開發(fā),持續(xù)改進(jìn),質(zhì)量體系完備運(yùn)行,學(xué)習(xí)活動(dòng),績(jī)效體系建立,引進(jìn)與儲(chǔ)備,成本降低,ERP推進(jìn),安全保證,提升

5、專業(yè)技能,培訓(xùn)體系有效運(yùn)行,激勵(lì)機(jī)制建設(shè),增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,股東價(jià)值最大,PPF戰(zhàn)略地圖,產(chǎn)學(xué)研合作,經(jīng)營(yíng)環(huán)境獲益,安全融資,政府關(guān)系良好,社會(huì)環(huán)境優(yōu)越,新品開發(fā),合理資金周轉(zhuǎn),加速庫存周轉(zhuǎn),快速響應(yīng),社會(huì)責(zé)任與環(huán)保安全,生產(chǎn)環(huán)境,環(huán)保排放,產(chǎn)品及包裝環(huán)保要求,提高訂單質(zhì)量,運(yùn)營(yíng)順暢,員工發(fā)展,引進(jìn)關(guān)鍵人才,人才儲(chǔ)備,表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系； 表示板塊之間的支撐關(guān)系。,指標(biāo)如何分解？,指標(biāo)的分解與落實(shí),誰的責(zé)任？； 整體業(yè)績(jī)還是個(gè)體業(yè)績(jī)？GMP的失??；,分解的二種方法： 驅(qū)動(dòng)因素分解 責(zé)任人員分解,分解的兩種方法,按照驅(qū)動(dòng)因素分解,按照責(zé)任人分解,指標(biāo)分解的討論,某公司分解指標(biāo)，遇到如下問題：利

6、潤(rùn)是全公司的kpi指標(biāo)，可以說，任何一個(gè)部門都與利潤(rùn)有著直接或者間接的關(guān)系。如何有效的分解利潤(rùn)呢指標(biāo)呢？不同的人有不同的想法： 1、A認(rèn)為，利潤(rùn)所有部門都要考核，也就是說，利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)，要寫進(jìn)所有部門的績(jī)效合約里面去，但是，不同的部門，要有不同的權(quán)重，影響越大的部門權(quán)重應(yīng)該大，反之則小，但是，都要考核； 2、B認(rèn)為，利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)，要進(jìn)行細(xì)化與分解，影響收入的部門考核收入，影響成本的部門考核成本，影響費(fèi)用的部門考核費(fèi)用，不應(yīng)該所有部門都考核利潤(rùn)，因?yàn)椋杖胱龅牟诲e(cuò)，成本費(fèi)用控制的不好，利潤(rùn)也會(huì)不好，所有部門都考核利潤(rùn)，有失公允； 3、C認(rèn)為，利潤(rùn)的好壞，是全公司的事情，利潤(rùn)的高低應(yīng)該不考核任何一

7、個(gè)部門，而是與公司獎(jiǎng)金總額掛鉤，比如，利潤(rùn)100%完成，獎(jiǎng)金全額發(fā)放，超額獎(jiǎng)勵(lì)，沒完成扣獎(jiǎng)金總額，然后各個(gè)部門，再按照各自的考核成績(jī) ，在獎(jiǎng)金包內(nèi)分餅； 您覺得那種分解方式合理？請(qǐng)您說出您的理由,按照驅(qū)動(dòng)因素分解上下級(jí)KPI之間的關(guān)系,關(guān)系密切型：一級(jí)KPI=二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）； 不太密切型：一級(jí)KPI二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）； 邏輯關(guān)系型。,直接分解關(guān)系,間接分解關(guān)系,分解KPI的四種常用的方法,指標(biāo)結(jié)構(gòu)分析法 DOAM分解法 貢獻(xiàn)路徑圖法 流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法,指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法,步驟： 1、確定上級(jí)指標(biāo) 2、分解為下級(jí)指標(biāo) 3、確定指標(biāo)的責(zé)任人,利潤(rùn),收入,成本,費(fèi)

8、用,營(yíng)銷部,運(yùn)營(yíng)部,職能部門,上級(jí)指標(biāo)可以分為哪幾個(gè)部分？ 上級(jí)指標(biāo)的構(gòu)成是什么樣的？,DOAM分解法,DOAM分別代表Direction（行動(dòng)方向）、Objection（目標(biāo)）、Action（行動(dòng)計(jì)劃）、Measure（衡量標(biāo)準(zhǔn)）。 唐駿的故事；,DOAM分解法案例,DOAM分解法的注意點(diǎn),D行動(dòng)方向基本都按照動(dòng)賓結(jié)構(gòu)； 下一級(jí)的行動(dòng)方向，對(duì)應(yīng)上一級(jí)的行動(dòng)計(jì)劃； 下一級(jí)的目標(biāo)就是上一級(jí)行動(dòng)計(jì)劃的衡量標(biāo)準(zhǔn)； 行動(dòng)計(jì)劃最好不要重疊； 行動(dòng)計(jì)劃要有側(cè)重點(diǎn)；,貢獻(xiàn)路徑圖法,貢獻(xiàn)路徑圖法質(zhì)量部經(jīng)理的指標(biāo)分解,貢獻(xiàn)路徑圖法的操作程序,1、明確上級(jí)指標(biāo) 2、下級(jí)識(shí)別自己與上級(jí)指標(biāo)是否有關(guān)聯(lián)度； 3.下級(jí)自

9、己找自己與上級(jí)指標(biāo)關(guān)聯(lián)的指標(biāo)；,流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法,指標(biāo)分解的注意的幾個(gè)問題,指標(biāo)的意義； 指標(biāo)的責(zé)任人； 自上而下，還是自下而上； 權(quán)限的影響； LN， WJL 組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計(jì)；,KPI指標(biāo)的定義,定義KPI,定義KPI,定義KPI,練習(xí)請(qǐng)描述該指標(biāo)存在什么問題？,某公司的KPI詞典,職能部門的考核指標(biāo)問題,討論,某公司推行績(jī)效管理，用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)人力資源部績(jī)效管理推進(jìn)的如何? 某部門經(jīng)理，正在為推進(jìn)績(jī)效管理發(fā)愁，因?yàn)?，手下兩個(gè)員工A和B,A的工作能力都強(qiáng)于B，所以，好多難做的工作，都安排A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡(jiǎn)單的工作不容易被扣分，該如何考核評(píng)價(jià)呢？ 由

10、于集團(tuán)公司推進(jìn)各種管理改善活動(dòng)，好多員工，都擔(dān)任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？ A是某部門的績(jī)效管理員，現(xiàn)在，A協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)給部門內(nèi)的員工分配任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)工作比較忙，讓A代替領(lǐng)導(dǎo)給員工分配任務(wù)，A感覺很為難，A想讓部門內(nèi)的員工自己制訂任務(wù)，如果這樣做，您認(rèn)為會(huì)有什么樣的問題？ 某職能部門領(lǐng)導(dǎo)，正在為員工的考核發(fā)愁，部門里面有一個(gè)崗位，有2個(gè)員工作這個(gè)崗位，一個(gè)是新招聘來的學(xué)生，一個(gè)是干了4年這個(gè)崗位的老員工了，新來的學(xué)生，能力經(jīng)驗(yàn)不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個(gè)人做類似的工作，到底是按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)考核這二個(gè)員工，還是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)考核? 某公司的職能部門，推行按照

11、任務(wù)考核的方式，對(duì)基層員工進(jìn)行績(jī)效管理，可是，公司的臨時(shí)任務(wù)非常多，事先定好的任務(wù)，到最后都會(huì)變化，如果是您，將如何處理？ 一個(gè)部門，有一個(gè)正主任，兩個(gè)副主任，兩個(gè)副主任分別給手下員工的任務(wù)打分，但是，一個(gè)打分偏低，一個(gè)打分偏高，遇到這個(gè)問題，您該如何處理？,任務(wù)指標(biāo)的定義,優(yōu)化采購(gòu)流程； 財(cái)務(wù)分析報(bào)告的質(zhì)量； 生產(chǎn)計(jì)劃的合理性；,關(guān)注利益相關(guān)者問題；,目標(biāo)如何制訂？,制定目標(biāo)的討論,某部門的領(lǐng)導(dǎo)，正在為如何考核下屬煩惱，因?yàn)橄聦俚陌嘟M中，有些10個(gè)人管一個(gè)變電站，有些是15人管理10個(gè)變電站，資源明顯不均衡，公司給員工定目標(biāo)都是一刀切的，這樣考核，15個(gè)人管理10個(gè)變電站的班組，成績(jī)必然差，

12、如果是你，如何解決這個(gè)矛盾？ 公司今年新開始推行KPI,由于好多指標(biāo)，以前沒有歷史數(shù)據(jù)的積累，現(xiàn)在要開始定目標(biāo)了，是先定一個(gè)目標(biāo)，先考核看看，還是先積累一段數(shù)據(jù)，再去定一個(gè)合適的目標(biāo)？請(qǐng)說明您選擇的理由； 公司給各生產(chǎn)部門制定成本目標(biāo)，采取一刀切的做法，在去年各個(gè)車間在去年的的基礎(chǔ)上降低10，您認(rèn)為這樣做會(huì)有什么問 公司年初制定了5個(gè)億的銷售收入目標(biāo)，但是，由于金融危機(jī)再次爆發(fā)，銷售受到了很大影響，這個(gè)時(shí)候，很多分公司要求調(diào)整目標(biāo)，如果您是總經(jīng)理，你是否會(huì)給分公司調(diào)整目標(biāo)呢？ 公司去年給子公司定利潤(rùn)目標(biāo)，定了10個(gè)億的目標(biāo)，但是，由于宏觀環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)了15個(gè)億的利潤(rùn)，今年又要定目標(biāo)了，如何是

13、你，將會(huì)如何去定這個(gè)利潤(rùn)目標(biāo)？ 某公司領(lǐng)導(dǎo)正在為下屬10個(gè)工廠制訂目標(biāo)苦惱，目標(biāo)不好定，領(lǐng)導(dǎo)想不定目標(biāo)，讓下屬工廠你追我趕，您覺得有什么辦法實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的想法？,不同類型目標(biāo)制定的思路,歷史資料的積累； 目標(biāo)的初始化； 目標(biāo)的前提和假設(shè)； 數(shù)據(jù)分析與預(yù)測(cè)； 標(biāo)桿學(xué)習(xí)； 目標(biāo)的修訂； 聯(lián)合基數(shù)確定法；,制定目標(biāo)的組織模式,不同部門目標(biāo)協(xié)調(diào) 業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門；業(yè)務(wù)部門與職能部門； 目標(biāo)沖突的處理,指標(biāo)的計(jì)分方式,常用的KPI計(jì)分方法,比率法； 非此即彼法； 說明法； 層差法；,為如下幾個(gè)指標(biāo)設(shè)置計(jì)分規(guī)則,下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問題,指標(biāo)的組合方式,指標(biāo)的組合方式,指標(biāo)之間如何組合？,怎樣評(píng)估布

14、匹的質(zhì)量呢？ 1、布匹的重量越輕越好； 2、布匹的柔韌性越強(qiáng)越好； 3、布匹的著色度泡水,指標(biāo)與指標(biāo)組合,疊加型的組合；A+B+C 缺一不可的組合；A*B*C 混合型的組合；(A+B)*C 特殊的類型（A+B)*C-D 主基二元類型（A+B)C(+-)D（0）,反思,只有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)就可以了嗎？ 指標(biāo)多了操作性不好怎么辦？ 財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該如何評(píng)價(jià)？,什么是主基二元法？,第7集,基礎(chǔ)指標(biāo),不獎(jiǎng)不罰區(qū),處罰,獎(jiǎng)勵(lì),工作職責(zé)基本要求 要求不斷改進(jìn),主要指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū),基礎(chǔ)指標(biāo)處罰區(qū),主基二元法的管理思想； 主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效之間的邏輯管理； 主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的管理方法； 主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的計(jì)分方法；,