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1、6管理綜述,,主 要 內 容,6 SIGMA管理理念 6 SIGMA的統(tǒng)計原理 6 SIGMA中常用的衡量指標 6 SIGMA方法D-M-A-I-C模型 6 SIGMA組織,一、 6 SIGMA管理理念,促進變革的力量,6,法規(guī)的變化,財務業(yè)績滑坡,技術的發(fā)展,兼并、收購,全球化趨勢加快,復雜的顧客,激烈的競爭,方向,新的戰(zhàn)略,組 織,質量世紀,我們即將過去的世紀是生產 力的世紀，即將進入的世紀 是質量世紀。 朱蘭博士,背 景,20世紀90年代后期，美國等歐美發(fā)達國家掀起一股“6SIGMA”熱“依質量取得效益”成為許多美國企業(yè)經營理念。,,從1987年摩托羅拉（Motorola）
2、提出“到1992年實現6SIGMA”口號至今，實施6SIGMA管理帶給企業(yè)的效益是十分驚人的。,背 景,,背 景,全球企業(yè)市值排在第一的GE公司總裁：“6SIGMA已經像野火一樣燃遍整個公司，而且正在改造我們所做的一切”,,6,，一個希臘字母，用來表示過程的標準差。 （標準差是對波動的測量） 一個過程具有6能力意味著過程平均值與 其規(guī)格上下限線的距離為6倍標準差，此時 過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規(guī)格線 以外。因此作為一種衡量標準，的 數量 越多，就越好。,,現狀 4水平,,現在“6”這一詞匯也用來指： 用來減少浪費，改進質量，提高業(yè)績的 一種哲學 一個目標 一種方法
3、,6,,觀 點,6SIGMA是一種哲學 以顧客為中心 依數據為基礎 追求完美盡善,,觀 點,6SIGMA是一種方法 M 測量 A 分析 I 改進 D 控制,,6SIGMA是一種目標,觀 點,“到1992年達到6SIGMA以及過程的偏移量1.5SIGMA”準確與一致 “到1992年達到6SIGMA”簡潔和響亮,,樹立6SIGMA理念,4水平 質量成本占銷售額的15%25% 5水平 質量成本占銷售額的5%15% 6水平 質量成本占銷售額的1%,,樹立6SIGMA理念,對于顧客：用盡可能低的價格買 到高質量產品； 價值 對于企業(yè)：提高顧客期望水準產 品的同時
4、獲得最大可能的利潤；,,,傳統(tǒng)的劣質成本,（銷售額的4-5%） 最初確定質量成本時， 找到的都是比較明顯的類別,劣質成本,理論周期：不用等待、停止和準備就完成 全部階段的過程時間。,隱藏的工廠,,,,增值的活動 不增值活動,什么是6質量,質 量,,6質量與財務結果,正確的特性,低缺陷,忠誠的顧客,好價錢,市場份額,縮短 周期,降低保 證成本,低廢品/ 返工,更低的總成本,更高的收益,我們如何實現這些期望的結果？,6努力的重點,過程 供應商 產品 組織,設計問題,技能 和行為,不穩(wěn)定的 零件和材料,過程能力不足,測量系統(tǒng),波動的主要來源,二、 6 SIGMA的統(tǒng)計原理,穩(wěn)定的過程 （平均值無
5、偏移）,具有12潛在能力的過程,過程平均值有可能偏離中心1.5左右,為什么“6”質量=3.4PPM？,過程均值會發(fā)生預想中的但不易察覺的偏移， 偏移最大為+1.5或-1.5。 過程均值在一個時間點上只能向一個方向 偏移。 最壞的情況：過程均值與最近的規(guī)格界限的 距離為4.5(6減1.5)，此時對應3.4PPM。 （注：過程均值與另一規(guī)格界線的距離為 7.5，此時OPPM）。 因此6質量水平為3.4PPM,,6的能力目標,,6的能力目標,當過程均值位于規(guī)格范圍中心時，過程均值與上下規(guī)格界限的距離至少為6， 因此上下界的距離為12。以CP值來衡量6的目標即為： Cp，
6、目標=規(guī)格范圍/6=12/6=2.00 當過程均值發(fā)生1.5的偏移時，業(yè)績能力為3.4PPM，此時Cpk 為： Cpk=1/3min(-LSL, USL-) =1/34.5 =1.5,與PPM的比較,（PPM水平反映了過程平均值偏移達1.5）,多特性或多部件的產品的合格率,特性 （或部件）,偏移1.5,多特性產品,在4的情況下，具有2個特性的產品，其2個 特性皆在規(guī)格界線之外的概率為 .993790.993790=98.7618%。 在6的情況下， 概率為99.99932%。 當每個特性都以4能力生產時，一個有10個 特性 產品，1000件平均
7、有939件合格，有61件 至少有 一個特性超出規(guī)格界線。如果以4 能力生產， 則1000個產品幾乎看不到一個不 合格。 如果一個產品有150個特性，,,三、 6 SIGMA中常用的衡量指標,6中所用的衡量標準,劣質成本（COPQ） 流通合格率（RTY）或總過程合格率（TPY） 每百萬次缺陷數（PPM） 單件產品缺陷率（DPU） 單件機會缺陷率（DPO） 每百萬次機會缺陷率（ DPMO ） 能力指數（Cp，Cpk， 水平）,,總過程合格率,來自供應商的元件,通過檢查，合格率95.5%,機器操作員的合格率97%,首次裝配站 合格率94.4%,浪費45，000ppm,浪費30，000ppm,浪費56
8、，000ppm,浪費131，000ppm,TPY,流通合格率（RTY）,暴露并指出隱含成本較多的“隱藏的工廠”。 幫助對產生缺陷的過程領域或步驟以及他們對 整個 過程的關系影響有更好的了解。 指出那些改進效果較明顯的領域。 通過測量改進對過程不同部分的影響來研究 整個過程。 RTY強調過程每一步驟的能力 而不只是最終結果,,DPU，DPO與DPMO,如果在某個子組的5件中發(fā)現3個缺陷，則單件產品 缺陷率DPU=d/n=3/5=0.6 d=缺陷數 n檢驗的件數 如果每件有200個可能出錯的機會，則在這個子組中 有2005個出現缺陷的機會。因此單個機會缺陷率 DPO=d/o=3/1
9、000=0.003 d=缺陷數 o=產生缺陷的 機會數。 DPO乘以100萬或106即為每百萬次機會缺陷率，即 DPMO本例中DPMO=3/1000 106=3000。 DPU表示單件水平上的能力。DPO （及DPMO） 則測量機會水平上的能力。,,傳統(tǒng)合格率的例子,秘密工廠,缺陷：不合格品2個,缺陷:返工1個,缺陷:清潔5個,缺陷5個,（不合格品）,,流通合格率的例子,缺陷:不合格品2個,缺陷:返工1個,缺陷:清潔5個,缺陷5個,,四、 6 SIGMA方法 D-M-A-I-C模型,突破性改進,所有的改進都只能通過一個 項目接一個項目地取得，別 無它途。 約瑟 M.朱蘭博士,6方法,界定
10、：識別、評估、選擇正確的項目 測量：識別關鍵產品特性和過程參數，了解 過程并測量性能。 分析：識別關鍵的過程決定因素 改進：建立推測模型并優(yōu)化業(yè)績 控制：保持成果,,6工具箱,方差分析（ANOVA） 箱線圖（Box Plots） 相關與回歸 頭腦風暴法 因果 展開操作（EVOP） 試驗設計（DOE） 圖法（Graphs and Charts） 直方圖 假設檢驗 測量系統(tǒng)分析（MSA） Pareto分析 過程能力研究 過程控制設計 響應曲面方法 散點圖 統(tǒng)計過程控制（SPC） 失效模式與效應分析（FMEA） 防錯 過程流程圖 質量功能展開（QFD） 標準作業(yè)程序（SOPS） 精益制造（精益
11、企業(yè)） 分層圖,界 定,識別潛在項目 評估項目 挑選項目 比較項目使命 挑選并公布團隊,,界 定,在界定階段，要識別潛在的6項目。項目提議可以 有多種來源，包括顧客，報告和員工。為了避免局 部優(yōu)化，管理層必須對項目進行評價和選擇。挑選 項目時的評價準則會有很多，但最基本的應該是公 司或部門層級上的劣質成本（COPQ）。 然后準備項目使命，并得到管理層的認可。管理層 要為項目挑選最適合的人組成團隊并安排必要的優(yōu) 先順序。項目進程要予以監(jiān)督以保證其成功。,,測 量,開始描述過程：測量業(yè)績并將過程文件化 計劃數據的收集 驗證測量系統(tǒng) 測量過程能力,,測 量,項目團隊通過測量業(yè)績（或問題）基線以及將過
12、程文件化來描述 過程，步驟如下： 1.畫出過程路線圖 2.識別關鍵顧客需求 3.確定關鍵產品特性和過程參數 4.識別并記錄潛在的失效模式、影響和致命度 其目的是識別并記錄那些對顧客關鍵的過程業(yè)績和產品特性 （即輸出變量）有影響的過程參數（即輸入變量）。隨著項 目的進行，過程文件也會不斷更新。然后團隊就要為測量階 段后面的活動和下一階段分析階段策劃數據的收集。最后， 在測量系統(tǒng)得到驗證后，測量過程能力。,,收集并分析數據 提出并驗證關于波動源和因果關系的假設 確定過程業(yè)績的決定因素,分 析,,在分析階段,項目團隊要分析過去的及當前的業(yè)績數據。通過 分析來回答前面的階段形成的關鍵信息問題。
13、提出并驗證可能 的因果關系假設。這里要用到適用的統(tǒng)計工具和技術：直方圖、 箱線圖、多變分析、相關與回歸、假設檢驗，偶然表以及方差 分析（ANOVA）。通過這種方法，團隊可以確定過程業(yè)績的決定 因素，如對我們研究的結果有影響的重要的或“關鍵的少數”輸 入。如果通過對過去的和目前的業(yè)績數據進行分析就可以找到 準確的因果關系。則下一階段，即改進階段，團隊不一定要進 行試驗設計（DOE）。,分 析,,改 進,策劃試驗設計 進行篩選試驗以確定關鍵的或“關鍵的少數” 決定因素 進行設計的試驗以建立過程業(yè)績的數學模型 優(yōu)化過程業(yè)績,,改 進,在改進階段，項目團隊要確定因果關系（輸入變量與主要 輸出變量之間的
14、數學關系）以預測、改進和優(yōu)化過程業(yè)績。 團隊要策劃試驗設計（DOE），還要應用篩選試驗（部分因 子設計）來識別關鍵的或“關鍵的少數”原因或決定因素。 然后應用2K因子試驗建立過程業(yè)績的數學模型，必要時要 進行全因子試驗。這樣就可以確定輸入的操作范圍或設定 過程參數。最后團隊就可以應用諸如響應曲面法（RSM） 和展開操作（EVOP）等技術來調整或優(yōu)化過程業(yè)績。,,設計控制并將改進后的過程文件化 驗證測量系統(tǒng) 建立過程能力 實施和監(jiān)控,控 制,,項目團隊要設計并記錄必要的控制以保證6改進努力 所帶來的成果能夠保持。此時要應用適合的質量原則 和技術，包括自控和決定因素的概念，反饋環(huán)、防錯、 統(tǒng)計過程
15、控制。過程文件要更新（如潛在失效模式和 效果關鍵性分析），過程控制計劃要開發(fā)。標準操作 程序（SOP）和作業(yè)指導書要相應修訂。要建立測量體 系并建立改進后的過程能力。要監(jiān)督其實施并定期審 核過程性能以保證成果得以保持。,控 制,,以項目為中心,界定,正確的項目，正確的團隊,測量,分析,改進,控制,過程 問題和癥狀 過程輸出 響應變量,獨立變量 過程輸入 關鍵少數決定因素 原因 數學關系,過程特性化,過程優(yōu)化,五、 6 SIGMA組織,下世紀要成為世界級領先者要求,,一致與平衡,業(yè) 務 文 化,戰(zhàn) 略,質量,技術方面,人力方面,6組織,組織基礎結構,黑帶,黑帶,黑帶,團隊,團隊,團隊,團隊,倡導
16、者,執(zhí)行 領導,黑帶大師,關鍵職責,執(zhí)行領導 倡導者 黑帶大師 黑帶 項目團隊成員,,Executive Management Champion Master Black Belt Black Belt Project Team Members,執(zhí)行領導的職責,建立基礎結構以保證 提議、篩選和選擇項目 為項目指定團隊 鼓勵應用DMAIC 提供資源 時間、培訓倡導者和黑帶 檢查進展 修訂業(yè)績值/檢查體系 參與項目 樹立榜樣 理解現實 參與關鍵項目,,了解6工具和技術的應用 為黑帶提供管理、領導、支持 提出正確的問題 檢查項目 在組織的業(yè)務戰(zhàn)略中充當重要職責，致力 于降低成本，提高收入和效益。,倡
17、導者的職責,,培訓6工具和技術 為黑帶提供技術支持 推動黑帶們領導的多個項目 為倡導者和執(zhí)行領導提供咨詢幫助 作為內部的咨詢師、培訓教師和專家,黑帶大師的職責,,黑帶的職責,在其活動區(qū)域內組建6人員網絡。 講授：為員工提供新戰(zhàn)略和工具的正式培訓。 指導：提供一對一的支持。 轉化：以培訓、研修、案例研究、小規(guī)模研 討等形式來傳達新的戰(zhàn)略和工具。,,黑帶的職責,,發(fā)現：尋找應用6戰(zhàn)略和工具的機會，包括內部和外部（如供應商和顧客）。 確定：通過與其他組織的合作來確定業(yè)務機會。 影響：通過應用6戰(zhàn)略和工具來推銷組織。 項目管理：管理并推動、領導項目團隊，評價團隊成員。,項目團隊成員的職責,參加所有的會議 完成每次會議后布置的工作 積極地參與并貢獻專業(yè)知識 聆聽他人的意見 應用6突破DMAIC過程來解決問題,,6項目結構,愿景 授權 途徑 識別,傳授 支持 咨詢 測量,測量 分析 改進 控制,團 隊,團 隊,團 隊,團 隊,團 隊,黑 帶,黑 帶,黑 帶,黑帶大師,財 務,職能經理,倡導者,高層管理,溝通和協作,
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