(2021更新）國家開放大學(xué)電大《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例分析題題庫及答案（2064套）

《(2021更新）國家開放大學(xué)電大《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例分析題題庫及答案（2064套）》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《(2021更新）國家開放大學(xué)電大《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例分析題題庫及答案（2064套）（6頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、國家開放大學(xué)電大《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例分析題題庫及答案（試卷號：2064） 盜傳必究 1. 讓班組做主 前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。 聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一 位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。盂教授強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實踐表明，只要給廣大 職工機(jī)會，他們就會集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也會樂于采納。就是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組去 做主，制定有關(guān)他們工作的決策。 老史覺得這個觀點很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，老史決定在實踐中試一試他所學(xué)的某些原理。

2、 于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來，對他們說，因為他們工段新近添置了高效率的、自 動化程度相當(dāng)高的新設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時，顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自 己來討論一下，集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論, 領(lǐng)導(dǎo)在場，大家不易暢所欲言，而旦顯得對大家不夠信任。但他堅信，群眾準(zhǔn)會定出連他本人都不敢提出 的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。 一個小時之后，老史回到那個工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既 然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來的降低10%。這使老史大吃一驚，跟他本 來的如意算盤截

3、然相反，完全出乎他的意料，使他一時不知所措。 該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信 于民，下回誰還聽你的？ 老史實在進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請教他的高見。而旦心里老大不高興：這老書呆子，光 出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛！ 問題； （1） 孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎？（4分）為什么？（6分） （2） 實行民主管理應(yīng)具備哪些條件？（6分）該工段具備這些條件嗎？（4分） 答：（1）從以下角度回答即可： 個人決策與群體決策的關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。 （2）根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的

4、特點和環(huán)境的變化而變化。實行民主管理要求 員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力。 該工段不具備這些條件。 （注：管理案例分析沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，能夠自圓其說即可） 2. 應(yīng)管與不應(yīng)管 某學(xué)校的李校長，兼任市教育學(xué)會的理事長，區(qū)政協(xié)委員。他因常參加社交活動而不能每天都到校，但 學(xué)校工作并然有序,在校時，他經(jīng)常與教師和學(xué)生接觸，對反映的許多具體要求他總是讓分管的副校長，教 務(wù)長、總務(wù)主任解決。 一次教職工大會上，李校長念了一張給他的條子：“你是校長，為什么遇到問題不表態(tài)，是權(quán)不在手，還 是處理不了？”念完條子,李校長感謝這位老師的關(guān)心，然后明確表示：“我是有職有權(quán)的。學(xué)校重大決定都 是我主持

5、做出的，這就是權(quán)!至于執(zhí)行過程中具體問題的處理，領(lǐng)導(dǎo)成員有分工，因此我不能隨意表態(tài)。"李 校長的解釋,一些教職工仍不贊同，他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)班子成員多，應(yīng)是校長說了算,否則，校長不是“無為 而治” 了嗎？由于有這樣一-些議論，李校長不在校時，個別領(lǐng)導(dǎo)成員把一些能處理的事也擱置下來,而對這 些情況，李校長除了在領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)統(tǒng)一-認(rèn)識外，又在教職工中通過各種方式談他的看法:校長負(fù)責(zé)制不是 按校長個人的意志辦事,特別是有關(guān)教學(xué)改革的事情，更不能由校長一人決定，校長應(yīng)該管他該管的。如果 學(xué)校中的所有事情都由校長決定，這不是有職有權(quán)，而是個人專權(quán)。這不但不能調(diào)動每個人的積極主動性, 還會養(yǎng)成一些同志的惰性。李

6、校長的看法得到了領(lǐng)導(dǎo)班子成員的贊同和教師的理解，但是仍然有不少教職 工不能理解。 問題： (1) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的主要內(nèi)容。 (2) 李校長的說法與做法對嗎？為什么？(6分) (3) 試用領(lǐng)導(dǎo)理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(8分) 答：(1)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。 (2) 李校長的說法與做法是正確的，它體現(xiàn)了分級管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則。李校長作為學(xué)校 最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副校長 和部門負(fù)責(zé)人去解決。 (3) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境

7、三個方面來選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。從木案 看，李校長選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同；從被領(lǐng)導(dǎo)者以及工作環(huán) 境角度來看，學(xué)校的員工主要是高學(xué)歷的教師和管理人員，他們有知識，素質(zhì)高，自我意識強(qiáng)，更適用于 民主、放任式的管理。 (管理案例分析沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只要能夠自圓其說即可適當(dāng)給分) 3. 某公司的管理制度 某汽車制造公司有一項提案制度t即“好產(chǎn)品、好主意”。該公司到處都掛著這樣的標(biāo)語。 實施提案制度的最初一年只征集到183條建議，隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。2005年，員 工提出的建議首次超過1萬條，采用率為57%； 2010年提出建議達(dá)5萬條，采用率為8

8、8%;2015年提出建 議高達(dá)8. 6萬條，采用率高達(dá)94%。資料表明，在2010-2016年間，公司收集建議有43萬條之多。 提案制度取得了驚人的成效，僅2014-2015年，就為公司節(jié)省了 4千萬元。其中有不少建議每月就可 為公司節(jié)省400多萬元。 員工建議一旦被采納，公司將根據(jù)具體情況獎勵數(shù)萬元。此外，該公司對于在不同階段提出建議并被 采納的員工在月末或年末以獎狀、獎品、獎金等不同形式給予鼓勵。據(jù)報導(dǎo)，僅2016年該公司就支付了 近百萬元的獎金。 問題； （1） 本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？（10分） （2） 結(jié)合該公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。（10 分） 答

9、：（1）體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推 動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等 都構(gòu)成了對人的激勵。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。 現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵方法有：物質(zhì)激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。 （2）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人 賞識的需要。 職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵。既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保證。 該公司的職工參與制度調(diào)動了職工的積極性，取得了成效。如，20

10、14 - 2015年，為公司節(jié)省了 4千 萬元。 （管理案例分析沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只要能夠自圓其說即可適當(dāng)給分） 4. 廚房失火 張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說：“煙 囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會導(dǎo)致廚房火災(zāi)?！敝魅寺犃瞬灰詾槿?，沒有做任何表示。 不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四 鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人張三。 有人對主人說；“如果當(dāng)初你聽了張三的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席了，而旦沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論 功行賞，原先給你建議的

11、人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！” 主人頓時省悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的張三來吃酒。 問題： （1） 此案例中主要蘊(yùn)含了哪項管理職能？（10分） （2） 預(yù)先控制對于有效的管理具有怎樣的意義？（10分） 答：（1）控制職能，主要是指預(yù)先控制。 控制：為保證組織目標(biāo)以及為實現(xiàn)目標(biāo)所制定的計劃得以實現(xiàn)，要求管理者必須對計劃的執(zhí)行過程進(jìn) 行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，還要及時采取糾偏措施。 （2）預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的 問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。 預(yù)先控制就是“防患于未然”

12、。管理者在問題發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，避免偏差和損失的發(fā) 生，它是控制的最高境界。 (管理案例分析沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，能夠自圓其說即可) 5. 準(zhǔn)確決策與盲目投資 大平陶瓷廠是一家中型企業(yè)，由于種種原因，2013年停產(chǎn)近一年，虧損2500萬元，瀕臨倒閉。2014 年初，鄭丙坤出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，老鄭認(rèn)真分析了廠情，果斷決策：治廠先 從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4,充實到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能 的治廠隊伍。老鄭還在全廠推行了 “一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng) 一"的管理方法；對墻地磚分廠實行股份制改造；

13、對特種耐火材料廠實行租賃承包。 改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè) 的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目。建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的餛道窯生產(chǎn)線，顯示 一下新班子的政績。老鄭根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的 86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花 費不足500萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)800萬件衛(wèi)生瓷、200萬平方米墻地 磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產(chǎn)能力。2015年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高

14、檔衛(wèi)生瓷, 廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對此，鄭廠長沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查 論證，認(rèn)為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔產(chǎn)品不符合國情。于是，該廠新上了 20多個中低 檔產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。 與大平陶瓷廠形成鮮明對比的是上佳陶瓷公司。該公司也是一家中型企業(yè)，20世紀(jì)90年代初，它曾 是全省建材行業(yè)三而紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策 失誤，使這家原本紅紅火火的企業(yè)債臺高筑。 2010年，該公司原計劃投資1200萬元建立大斷而窯生產(chǎn)線，但是為趕市場潮流

15、，公司管理層不經(jīng)論 證就將其改建為輻道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司 一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，使公司元氣大傷，債臺高筑, 僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬元。五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策六項，資產(chǎn)損失近千萬元。 大平陶瓷廠由衰變強(qiáng)和上佳陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對比。 問題： (1) 決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？(8分) (2) 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？(6分) (3) 科學(xué)決策需要注意哪些問題？(6分) 答：準(zhǔn)確決策與盲目投資 (1)決策

16、過程：識別問題——確定決策目標(biāo)一一擬訂可行方案一一分析評價方案一一選擇方案一一實 施方案 關(guān)鍵步驟是選擇方案。 (2) 決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的原因。 (3) 科學(xué)性的決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，做出符合 事物發(fā)展規(guī)律的決策。 (注：管理案例分析沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，能夠自圓其說即可) 6. 王立峰的授權(quán)計劃 王立峰是立峰肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，控制公司達(dá)30年之久。即 使在公司日益擴(kuò)大的今天，他仍然事必躬親，下屬只是他可以隨意支配的助手。 最近，王立峰發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風(fēng)。同時，61歲的他對

17、自己嚴(yán)格要求的每周70小時 的工作時間也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬分擔(dān)一些責(zé)任，逐漸放棄自己的管理角色。于是 他邀請了一些顧問，為公司擬定了管理制度。顧問們建議他從內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重 任，退居咨詢和顧問的地位。王立峰還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔(dān)任管理發(fā)展部經(jīng)理。此 外，顧問們還告訴王立峰，經(jīng)理們對于如何經(jīng)營自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意，對于他們的管理能力也 有必要加強(qiáng)。整個授權(quán)計劃進(jìn)行得很順利，經(jīng)理們的責(zé)任日益加重。 袁平積極地開展了訓(xùn)練計劃，教授一些員工溝通和決策的技巧。王立峰批準(zhǔn)他邀請國內(nèi)知名專家作專 題演講，收到了很好的效果。 三位得到提拔

18、的新經(jīng)理都已在王立峰公司服務(wù)多年，他們起先對王立峰是否百分之百支持授權(quán)政策心 存懷疑，因為他們知道王立峰獨攬大權(quán)已成習(xí)慣。然而，真正使他們信服的還是王立峰的行動。當(dāng)經(jīng)理們 打算在自己的責(zé)任范圍內(nèi)實行某些改變時，王立峰很高興經(jīng)理們能夠迅速承擔(dān)起責(zé)任。雖然王立峰還以主 席的身份參加高層主管會議，但是他一再聲明會在“幾個月后”退出這類會議。 然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行變革計劃不久，王立峰開始擔(dān)心新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他，他 們的行為并沒有超出職權(quán)范圍，王立峰才打消了干預(yù)的念頭，直到他聽說營銷經(jīng)理張浩計劃把產(chǎn)品直接銷 給零售商。 事情發(fā)生在一次會議上，張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被王立峰厲

19、聲打斷了： “你不能這樣做！ 上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”。 張浩平靜地回答說：“那是幾年前的事情，我剛才說過，依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力，如果要打 算拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應(yīng)該這么做，而且勢在必行氣 王立峰直截了當(dāng)制止張浩說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其他人而而相覷, 不知如何是好…… 問題： (1)你認(rèn)為王立峰面臨的主要問題是什么？(10分) (2)你對王立峰的授權(quán)計劃有什么好的建議？(10分) 答：(1)王立峰而臨的主要問題：改變獨權(quán)、武斷的管理作風(fēng)，實現(xiàn)真正有效地授權(quán)。 (2)首先，必須加強(qiáng)公司的科學(xué)管理制度建設(shè)。因為有了合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度作保障，才 能實現(xiàn)有效的授權(quán)。 其次，授權(quán)時要注意向下級受權(quán)者明確所授事項的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最 大限度的自主權(quán)。