(2021更新）國家開放大學電大《管理學基礎(chǔ)》案例分析題題庫及答案（2064套）

國家開放大學電大管理學基礎(chǔ)案例分析題題庫及答案（試卷號：2064）盜傳必究1. 讓班組做主前進通用機器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓班學習。 聽到了不少專家、學者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一 位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。盂教授強調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實踐表明，只要給廣大 職工機會，他們就會集體想出高明的主意，領(lǐng)導也會樂于采納。就是說，應(yīng)當充分發(fā)揚民主，讓各班組去 做主，制定有關(guān)他們工作的決策。老史覺得這個觀點很有道理。短訓班結(jié)束回到車間后，老史決定在實踐中試一試他所學的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來，對他們說，因為他們工段新近添置了高效率的、自 動化程度相當高的新設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時，顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自 己來討論一下，集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論, 領(lǐng)導在場，大家不易暢所欲言，而旦顯得對大家不夠信任。但他堅信，群眾準會定出連他本人都不敢提出 的先進標準來。一個小時之后，老史回到那個工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既 然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來的降低10%。這使老史大吃一驚，跟他本 來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信 于民，下回誰還聽你的？老史實在進退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請教他的高見。而旦心里老大不高興：這老書呆子，光 出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛！問題；（1）孟教授講的領(lǐng)導應(yīng)發(fā)揚民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎？（4分）為什么？（6分）（2）實行民主管理應(yīng)具備哪些條件？（6分）該工段具備這些條件嗎？（4分）答：（1）從以下角度回答即可：個人決策與群體決策的關(guān)系；領(lǐng)導風格與民主管理。（2）根據(jù)領(lǐng)導權(quán)變理論，領(lǐng)導方式必須隨著被領(lǐng)導者的特點和環(huán)境的變化而變化。實行民主管理要求 員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力。該工段不具備這些條件。（注：管理案例分析沒有標準答案，能夠自圓其說即可）2. 應(yīng)管與不應(yīng)管某學校的李校長，兼任市教育學會的理事長，區(qū)政協(xié)委員。他因常參加社交活動而不能每天都到校，但 學校工作并然有序,在校時，他經(jīng)常與教師和學生接觸，對反映的許多具體要求他總是讓分管的副校長，教 務(wù)長、總務(wù)主任解決。一次教職工大會上，李校長念了一張給他的條子：“你是校長，為什么遇到問題不表態(tài)，是權(quán)不在手，還 是處理不了？”念完條子,李校長感謝這位老師的關(guān)心，然后明確表示：“我是有職有權(quán)的。學校重大決定都 是我主持做出的，這就是權(quán)!至于執(zhí)行過程中具體問題的處理，領(lǐng)導成員有分工，因此我不能隨意表態(tài)。"李 校長的解釋,一些教職工仍不贊同，他們認為，領(lǐng)導班子成員多，應(yīng)是校長說了算,否則，校長不是“無為 而治” 了嗎？由于有這樣一-些議論，李校長不在校時，個別領(lǐng)導成員把一些能處理的事也擱置下來,而對這 些情況，李校長除了在領(lǐng)導班子內(nèi)統(tǒng)一-認識外，又在教職工中通過各種方式談他的看法:校長負責制不是 按校長個人的意志辦事,特別是有關(guān)教學改革的事情，更不能由校長一人決定，校長應(yīng)該管他該管的。如果 學校中的所有事情都由校長決定，這不是有職有權(quán)，而是個人專權(quán)。這不但不能調(diào)動每個人的積極主動性, 還會養(yǎng)成一些同志的惰性。李校長的看法得到了領(lǐng)導班子成員的贊同和教師的理解，但是仍然有不少教職 工不能理解。問題：(1) 領(lǐng)導權(quán)變理論的主要內(nèi)容。(2) 李校長的說法與做法對嗎？為什么？(6分)(3) 試用領(lǐng)導理論解釋李校長的領(lǐng)導風格。(8分)答：(1)領(lǐng)導權(quán)變理論強調(diào)領(lǐng)導無固定模式，領(lǐng)導效果因領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者和工作環(huán)境的不同而不同。(2) 李校長的說法與做法是正確的，它體現(xiàn)了分級管理，分工負責的組織管理原則。李校長作為學校 最高行政領(lǐng)導，應(yīng)主要抓事關(guān)學校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副校長 和部門負責人去解決。(3) 領(lǐng)導權(quán)變理論認為，應(yīng)從領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者和工作環(huán)境三個方面來選擇合適的領(lǐng)導方式。從木案 看，李校長選擇民主、放任式的領(lǐng)導方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導成員和教師的認同；從被領(lǐng)導者以及工作環(huán) 境角度來看，學校的員工主要是高學歷的教師和管理人員，他們有知識，素質(zhì)高，自我意識強，更適用于 民主、放任式的管理。(管理案例分析沒有標準答案，只要能夠自圓其說即可適當給分)3. 某公司的管理制度某汽車制造公司有一項提案制度t即“好產(chǎn)品、好主意”。該公司到處都掛著這樣的標語。實施提案制度的最初一年只征集到183條建議，隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。2005年，員 工提出的建議首次超過1萬條，采用率為57%； 2010年提出建議達5萬條，采用率為88%;2015年提出建 議高達8. 6萬條，采用率高達94%。資料表明，在2010-2016年間，公司收集建議有43萬條之多。提案制度取得了驚人的成效，僅2014-2015年，就為公司節(jié)省了 4千萬元。其中有不少建議每月就可為公司節(jié)省400多萬元。員工建議一旦被采納，公司將根據(jù)具體情況獎勵數(shù)萬元。此外，該公司對于在不同階段提出建議并被 采納的員工在月末或年末以獎狀、獎品、獎金等不同形式給予鼓勵。據(jù)報導，僅2016年該公司就支付了 近百萬元的獎金。問題；（1）本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？（10分） （2）結(jié)合該公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。（10 分）答：（1）體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推 動并引導行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等 都構(gòu)成了對人的激勵。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)?，F(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵方法有：物質(zhì)激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。（2）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人 賞識的需要。職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵。既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標的實現(xiàn)提供了保證。該公司的職工參與制度調(diào)動了職工的積極性，取得了成效。如，2014 - 2015年，為公司節(jié)省了 4千 萬元。（管理案例分析沒有標準答案，只要能夠自圓其說即可適當給分）4. 廚房失火張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說：“煙 囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會導致廚房火災。”主人聽了不以為然，沒有做任何表示。不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四 鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人張三。有人對主人說；“如果當初你聽了張三的話，今天也不用準備筵席了，而旦沒有火災的損失，現(xiàn)在論 功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的張三來吃酒。問題：（1）此案例中主要蘊含了哪項管理職能？（10分）（2）預先控制對于有效的管理具有怎樣的意義？（10分）答：（1）控制職能，主要是指預先控制?？刂疲簽楸ＷC組織目標以及為實現(xiàn)目標所制定的計劃得以實現(xiàn)，要求管理者必須對計劃的執(zhí)行過程進 行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，還要及時采取糾偏措施。（2）預先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預測趨勢，正確預計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。預先控制就是“防患于未然”。管理者在問題發(fā)生之前就采取有效的預防措施，避免偏差和損失的發(fā) 生，它是控制的最高境界。(管理案例分析沒有標準答案，能夠自圓其說即可)5. 準確決策與盲目投資大平陶瓷廠是一家中型企業(yè)，由于種種原因，2013年停產(chǎn)近一年，虧損2500萬元，瀕臨倒閉。2014 年初，鄭丙坤出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴重局面，老鄭認真分析了廠情，果斷決策：治廠先 從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4,充實到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能 的治廠隊伍。老鄭還在全廠推行了 “一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng) 一"的管理方法；對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴重束縛了企業(yè) 的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目。建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的餛道窯生產(chǎn)線，顯示 一下新班子的政績。老鄭根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的 86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花 費不足500萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)800萬件衛(wèi)生瓷、200萬平方米墻地 磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產(chǎn)能力。2015年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷, 廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對此，鄭廠長沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認真調(diào)查 論證，認為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔產(chǎn)品不符合國情。于是，該廠新上了 20多個中低 檔產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與大平陶瓷廠形成鮮明對比的是上佳陶瓷公司。該公司也是一家中型企業(yè)，20世紀90年代初，它曾 是全省建材行業(yè)三而紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導致企業(yè)重大決策 失誤，使這家原本紅紅火火的企業(yè)債臺高筑。2010年，該公司原計劃投資1200萬元建立大斷而窯生產(chǎn)線，但是為趕市場潮流，公司管理層不經(jīng)論 證就將其改建為輻道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司 一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，使公司元氣大傷，債臺高筑, 僅欠銀行貸款就達3000多萬元。五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策六項，資產(chǎn)損失近千萬元。大平陶瓷廠由衰變強和上佳陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。問題：(1) 決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？(8分)(2) 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？(6分)(3) 科學決策需要注意哪些問題？(6分)答：準確決策與盲目投資(1)決策過程：識別問題確定決策目標一一擬訂可行方案一一分析評價方案一一選擇方案一一實 施方案關(guān)鍵步驟是選擇方案。(2) 決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的原因。(3) 科學性的決策，要求決策者準確認識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學的程序和方法，做出符合 事物發(fā)展規(guī)律的決策。(注：管理案例分析沒有標準答案，能夠自圓其說即可)6. 王立峰的授權(quán)計劃王立峰是立峰肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，控制公司達30年之久。即 使在公司日益擴大的今天，他仍然事必躬親，下屬只是他可以隨意支配的助手。最近，王立峰發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風。同時，61歲的他對自己嚴格要求的每周70小時 的工作時間也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬分擔一些責任，逐漸放棄自己的管理角色。于是 他邀請了一些顧問，為公司擬定了管理制度。顧問們建議他從內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重 任，退居咨詢和顧問的地位。王立峰還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔任管理發(fā)展部經(jīng)理。此 外，顧問們還告訴王立峰，經(jīng)理們對于如何經(jīng)營自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意，對于他們的管理能力也 有必要加強。整個授權(quán)計劃進行得很順利，經(jīng)理們的責任日益加重。袁平積極地開展了訓練計劃，教授一些員工溝通和決策的技巧。王立峰批準他邀請國內(nèi)知名專家作專 題演講，收到了很好的效果。三位得到提拔的新經(jīng)理都已在王立峰公司服務(wù)多年，他們起先對王立峰是否百分之百支持授權(quán)政策心 存懷疑，因為他們知道王立峰獨攬大權(quán)已成習慣。然而，真正使他們信服的還是王立峰的行動。當經(jīng)理們 打算在自己的責任范圍內(nèi)實行某些改變時，王立峰很高興經(jīng)理們能夠迅速承擔起責任。雖然王立峰還以主 席的身份參加高層主管會議，但是他一再聲明會在“幾個月后”退出這類會議。然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行變革計劃不久，王立峰開始擔心新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他，他 們的行為并沒有超出職權(quán)范圍，王立峰才打消了干預的念頭，直到他聽說營銷經(jīng)理張浩計劃把產(chǎn)品直接銷 給零售商。事情發(fā)生在一次會議上，張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被王立峰厲聲打斷了： “你不能這樣做！ 上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”。張浩平靜地回答說：“那是幾年前的事情，我剛才說過，依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力，如果要打 算拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應(yīng)該這么做，而且勢在必行氣王立峰直截了當制止張浩說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其他人而而相覷, 不知如何是好問題：(1)你認為王立峰面臨的主要問題是什么？(10分)(2)你對王立峰的授權(quán)計劃有什么好的建議？(10分)答：(1)王立峰而臨的主要問題：改變獨權(quán)、武斷的管理作風，實現(xiàn)真正有效地授權(quán)。(2)首先，必須加強公司的科學管理制度建設(shè)。因為有了合理的組織結(jié)構(gòu)和科學的管理制度作保障，才 能實現(xiàn)有效的授權(quán)。其次，授權(quán)時要注意向下級受權(quán)者明確所授事項的責任、目標和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最 大限度的自主權(quán)。