宜安電器制品有限公司診斷計劃報告.ppt

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1、未經許可，其它機構不得傳閱、引用或復制 . JIT 2008/09-001 Edition No 1 . 東莞宜安電器制品有 限公司診斷計劃報告 西北工業(yè)大學深圳研究院 深圳市新華鼎管理顧問 有限公司 2021年 2月 26日星期五 宜安電器制品有限公司精益項目背景 東莞宜安電器制品有限公司建于 1987年 10月，公司主要以鎂鋁合金壓 鑄，精密二次加工，噴涂為主，是華南區(qū)最大的壓鑄公司 .配有專門的模 具設計制造 ,有專業(yè)的研發(fā)部門。亦是全國最大的電木加工注塑廠，為東 莞市第二批專利試點企業(yè)。公司產品遠銷亞洲、歐洲等國家和地區(qū)。 全球經濟一體化 ,人民幣匯率上升，出口退稅降低，原材料價格上漲

2、， 人力成本增加，面對越來越嚴峻的制造業(yè)環(huán)境，宜安管理層在 “ 以質量 求生存，向管理要效益，以效益謀發(fā)展 ” 的宗旨下，本著自我完善、持 續(xù)改進、不斷提高的企業(yè)精神，謀求透過內部挖潛，不斷降低成本、壓 縮生產周期、提高準時交貨、提高企業(yè)效益和市場競爭力，更好的為客 戶服務，顧問認為就此引進先進的精益生產管理，構筑宜安的核心競爭 力，完善生產管理體制，健全管理制度是宜安管理層的英明決策。 項 目 背 景 感謝貴司給予深圳市新華鼎管理顧問有限公司入廠進行調研的機會。 關于本次的調研內容 ,是圍繞以下主題展開： 1. 制造周期縮短（實物流）； 2. 計劃體系的優(yōu)化（信息流）； 3. 現場 IE與

3、5S管理； 4. 開發(fā)周期的縮短（實物流）； 5. 良品率提升（以品質為核心）； 6. 企業(yè)執(zhí)行力及全面改善提升。 通過整個調研過程 ,我們初步把握了上述主題的現狀 ,也從中尋找到改善的方 向與課題。 本報告將盡可能地把上述主題的現狀及要改善的課題進行說明。但因為是調 研報告，所以不能把所有問題點都全部詳細羅列出來，關于這點，敬請諒解。 在貴公司現場調研過程中，得到了貴公司各方的鼎力支持。感謝湯廠長及各 級主管的大力支持和參與，感謝工程理部謝經理、生產部劉小姐陪同我們對現場 進行詳細的調研工作。 宜安電器制品有限公司 敬啟 診斷概要說明 1. 診斷實施時間 2008年 9 月 17日 初步調研

4、半日 2008年 9月 24、 25日 詳細調研 2日 2. 診斷場所 東莞宜安電器制品有限公司生產車間、工程部、質管部。 3. 診斷顧問 : 深圳市新華鼎管理顧問有限公司 精益生產高級咨詢師： 呼二財 精益生產高級咨詢師： 黨爭奇 項目管理高級咨詢師： 敬守正（初步調研） 4. 診斷后的結果和改善建議項目 : 請閱讀后面的詳細報告。 特別說明 : 為下面行文的方便 ,將 “ 東莞宜安電器制品有限公司 ” 簡稱為 “ 宜安 ” 。 目 錄 Part 1 制造周期（實物流）診斷 1) 生產周期現狀調查 2)現狀總結與改進方案 Part 2 計劃體系（信息流）調研與診斷 1) 現狀生產計劃（信息流

5、）調查 2) 生產計劃解決思路 3)實現生產計劃解決方案的步驟 Part 3 現場 IE及 5S管理診斷 1) 現場 IE與 5S現狀調查 2) 現狀總結與改進方案 目 錄 Part 4 開發(fā)周期診斷 1) 產品開發(fā)現狀調查 2) 現狀總結與改進方案 Part 5 良品率的提升 1) 質量狀況現狀調查 2)現狀總結與改進方案 Part 6 企業(yè)執(zhí)行力及全面改善提升診斷 1) 現狀執(zhí)行力及持續(xù)改進面貌 2)營造企業(yè)執(zhí)行力及全面改善氛圍手段與方法 Part 7 精益生產推進計劃 1) 推進總計劃 2)月度細步計劃 未經許可，其它機構不得傳閱、引用或復制 . JIT 2008/09-001 Edit

6、ion No 1 . 西北工業(yè)大學深圳研究院 深圳市新華鼎管理顧問 有限公司 2021年 2月 26日星期五 制造周期 (實物流 )診斷 第一部分 1、診斷范圍 壓鑄部 五金部 后加工部 數控（ CNC）加工部 噴涂部。 2、以 TTI產品為例，說明宜安實物流程： （ 1）以 TTI641222001產品樣本實物流調查； （ 2）選定的理由：生產的重復性高，具有代表性； （ 3）選定的批量 300，代表單機單班產能。 （一）現狀實物流調查 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 壓 鑄： (成型 46” +沖水口 15” +檢查 15” ) 300 3600” =6.33H； 五 金： (沖皮鋒

7、12” +檢查 15” ) 300 3600” =2.25H； 后加 工：（打磨 20” +去皮鋒 25” +打砂 20” +檢查 15” ) 300 3600” =6.77H； 數控加工：（ CNC-1 185” +CNC-2 213” +CNC-3 122” +檢查 20” ) 300 3600” =45H； 噴 涂：（前處理 20” +噴涂 25” +檢查 15” +包裝 20” ) 300 3600” =6.77H 從壓鑄到完成包裝的時間為： 6.33+2.25+6.77+45+6.77=67.12H，不包 括來料檢查、熔煉、除油 /清洗、烘干與入庫。 加工時間 一、宜安制造周期（實物

8、流）縮短診斷 從壓鑄到完成入庫搬運半成品、成品的步行距離因時間關系未具 體測量，但從工廠布局看各車間之間的搬運距離和反復搬運產生多次 重復的步行距離，有很大的搬運浪費。 搬 運 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 等 待 取 9月 1-7日工廠整體生產生產平衡與匹配分析： 部門 日均目標 產能 日均實際 產能 日均在制 品量 平均等待天數 產品切換及 必要預留時 間（天） 備注 壓鑄部 43666 42182 51789 1.23 1 瓶頸工序 后加工部 74620 54132 306391 5.66 1 五金部 20239 8945 55300 6.18 1 CNC部 82538 43663

9、 260933 5.98 1 瓶頸工序 噴涂一部 48149 31953 268837 8.41 1 噴涂二部 66219 26740 261101 9.76 1 合計： 28.14天（噴涂平均等待 9.09天），除壓鑄外平均等待 7.2天 。 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 目前布局下的生產時間 合理生產時間 =加工時間 (67.12H/24H)2.8天 +等待 28.14天 =30.94天 =加工時間 (67.12H/24H)2.8天 +產品切換及必要預留時間 6天 =8.8天 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 3、現狀診斷結論（一） （ 1）宜安電器基本采用 “ 孤島 ” 式生產，

10、生產中等待多，生產控制環(huán)節(jié)多， 產品實物流為雙瓶頸（壓鑄、 CNC）流程； （ 2）采用 “ 孤島 ” 式生產導致生產中等待多 當有緊急定單需要提前，或者為減少換型時間，在沒有特別要求時，員 工會先做不換型或換型容易的產品，導致生產時間變長。 在調查的事例 641222001中： 真正加工時間占生產周期比例為： (加工時間 67.12H 凈切換時間 2H)/（目前平均完成周期 30日 24H)=9.6% （ 3）換模、換型時間長，浪費大 產品切換前，沒有提前按計劃準備好模具制品等，只能被動停機作業(yè)； 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 3、現狀診斷結論（一） （ 4）制造過程缺乏控制 產品投入

11、的時間知道，完成入庫的時間知道，在制造過程其他狀態(tài)只有 靠 PMC人員去現場核實了； （ 5）做多的浪費（包括不良品、呆滯品積壓） 由于制造周期長，在生產過程又有一定的不良率，為防止后面工序發(fā)現 不良再加做而帶來的麻煩（例如再換模等），按一定比率多做，導致成品出 現多的現象，異常增多導致呆滯品產生并積壓在現場； （ 6）半成品庫存多 除壓鑄外其它車間平均等待有 1周左右的生產量的在制品。 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 4、生產平衡匹配評價 取 9月 1-7日工廠整體生產生產平衡與匹配分析： 部門 日均目標 產能 日均實際 產能 日均在制 品量 平均等待天數 產品切換及 必要預留時 間（天

12、） 備注 壓鑄部 43666 42182 51789 1.23 1 瓶頸工序 后加工部 74620 54132 306391 5.66 1 五金部 20239 8945 55300 6.18 1 CNC部 82538 43663 260933 5.98 1 瓶頸工序 噴涂一部 48149 31953 268837 8.41 1 噴涂二部 66219 26740 261101 9.76 1 合計： 28.14天（噴涂平均等待 9.09天），除壓鑄外平均等待 7.2天 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 5、現狀診斷結論（二） （ 1）理論上的生產平衡與匹配率： 85% 最低產能 /各工序產能平均

13、值 100%=42182/(42182+54132+43663+58693)/4 100%=85%； （ 2）理想的生產平衡與匹配為，當單位產能相同時 (即生產的節(jié)拍相同 ),前 工序同后工序如果出勤時間相同，他們之間應該 無半成品庫存 。當單位 產能不相同時 (即生產的節(jié)拍不相同 )，節(jié)拍慢的即產能低的，應該出勤 時間長，節(jié)拍快的即產能高的，應該縮短出勤時間，中間不留半成品。 這樣，制造周期（ LEAD TIME）短，在制品（半成品少），資金周轉快， 空間占用少，成本低、反應速度快。 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 5、現狀診斷結論（二） （ 3）在制品理想庫存量： 壓鑄后半成品理想的庫

14、存量 , 壓鑄日產能 42182后加工日產能 54132 -11950。說明該工序為 瓶頸工序 ，所以后加工前不應該有半成品 （實際在制 品日均 306391） 。 后加工半成品理想的庫存量 ,后加工日產能 54132 CNC日產能 43663-五 金日產能 8945 1524。此為緩沖量，在有緩沖量 1524的情況下，每天只要生 產 52608即可 （實際在制品日均 260933） 。 CNC后半成品理想的庫存量 , CNC日產能 43663噴圖日產能 54132 - 15030。該工序也是 瓶頸工序 ，后加工前不應該有半成品 （實際在制品日均 噴涂一部： 268837， 噴涂二部： 261

15、101） 。 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 在制品問題點 現象 ：現場在制品的庫存量遠大于單日生產負荷量，部分在制品因質 量問題無法進行正常生產，造成在制品積壓多，無法快速流向 下道工序，從而導致生產周期過長，無法滿足交貨期。 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 5、現狀診斷結論（二） （ 4） 實際上生產匹配與平衡很低 ， 除壓鑄外其它工序平均有它車間平 均等待 1周的量的在制品 ， 達到平均 274316（ 五金部達到 55300， 約 6.2天的產量 ） 。 （ 5）在生產現場沒做到節(jié)拍管理，對設備產能評估依據不準確，沒有 去分析現在實際產能同讀秒計算出的產能差出現的原因，并采用

16、相應對策。 （ 6）對生產平衡與匹配沒有去計算與管理，沒有定期去分析如何提高 生產的平衡與匹配。 （ 7）中間庫存量大，制造周期長，占用資金過高，對半成品庫存量存 在的原因沒有分析，并采用相應對策。 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 （二）實物流改善最終解決方案 1、理想的解決方案 實現拉動式生產管理方式 。 需求拉動 、 客戶同步 、 連續(xù)流 程 、 看板管理 。 每道工序都被看作是 “ 顧客 ” ，前工序成為 “ 供應商 ” ， 按顧客的需求指令進行生產與供應，沒有需求就不進行作業(yè)， 需求信息是從后拉動，這種方式稱作為拉動式模式（ PULL SYSTE

17、M）。 JIT拉動式生產，要求生產速率與客戶的需求速率 同步，并不追求最大的生產速率。是在確保滿足客戶需求的 前提下，設臵合適的生產節(jié)拍。 目前生產方式 宜安目前的生產管理方式是推動式的管理方式（ PUSH SYSTEM），是 由一個計劃中心按照產品的生產工藝流程，通過預測計算物料的需 求量和各生產階段的生產前臵期，確定原材料、在制品和成品的投 入產出計劃，各工序按計劃安排進行生產，并將實際完成情況反饋 計劃部門。一個工序接一個工序地向下推動管理。可是由于數據信 息不準確、不及時，使得計劃很難準確地安排，而且市場需求瞬夕 萬變，即使安排了計劃也有可能一天三變，不能準確地指導生產。 根據現時的情

18、況，這種推動式管理出現了較多的不適應性。 圖 2 1 推動式的生產方式 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 JIT拉動式準時生產管理方式。每道工序都被看作是 “ 顧客 ” ，前工序成為 “ 供應商 ” ，按顧客的需求指令進行生產與供應，沒有需求就不進行作業(yè)，需 求信息是從后拉動。 JIT管理的基礎是 “ 看板管理 ” ：目的是用看板代替計劃，用看板代替任 務。每道工序通過本工序的看板，了解下一道工序的需求，種類，數量，時間。 只生產下道工序需求的數量與品種。沒有需求，不生產。產品在各工序間是一 個流。需求拉動、客戶同步、連續(xù)流程、看板管理。 圖 2 2 拉動式的生產方式 理想生產方式 一、宜安

19、制造周期（實物流）縮短診斷 如何實現拉動式生產： 需求拉動： 設定原材料及成品庫的庫存預警模型，客戶訂單到后，庫房發(fā)貨 出庫，根據庫存削減啟動生產與采購。 客戶同步： 統(tǒng)計原材料及成品日出貨量，動態(tài)設臵原材料訂貨點庫存及成品 生產啟動點庫存。生產的節(jié)拍以客戶拉動庫存的速度相一致。有 需求才啟動生產，需求大調動生產線各方資源加快生產節(jié)拍，擴 大供給能力，需求小放慢生產節(jié)拍，沒有需求不生產，多余的生 產都是浪費。 連續(xù)流程： 整合各個生產工序，確定產品的生產是一個流，只有產品生產是 一個流才能保證生產周期，并能隨時調整生產節(jié)拍。 看板管理： 實現看板管理是實現拉動式管理，生產工序間實現連續(xù)流程的基

20、 礎。各工序分別設臵各種看板，看板的形式可以是多種多樣：有 電子信息看板、物料箱看板，地面區(qū)位看板，紙張看板等。 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 JIT是拉動式的生產，通過看板來傳遞信息，從最后一道工序一步一 步往前工序拉動。圖 2 3所示的生產過程共有三道工序，從第三道工序的 入口存放處向第二道工序的出口存放處傳遞信息，第二道工序從其入口存 放處向第一道工序出口存放處傳遞信息，而第一道工序則從其入口存放處 向原料庫領取原料。這樣，通過看板就將整個生產過程有機的組織起來。 圖 2 3 用看板組織生產的過程 用看板組織生產的過程 傳送看板 傳送看板 傳送看

21、板 生產看板 入口存放處 生產看板 入口存放處 入口存放處 出口存放處 出口存放處 1# 2# 3# 上述的實物流最終解決方案是未來要實現的目標。但是，一開 始就馬上實施，失敗的可能性很大。我們新華鼎顧問師不建議采 用這種 “ 休克療法 ” ，而是建議采用循序漸近的方式推進。在推 進過程中，不斷解決和排除實現最終解決方案的制約因素，逐步 縮短實物流時間。為實現最終解決方案，目前宜安有哪些制約因 素呢？這是首要搞明白的。我們新華鼎顧問師認為有以下制約因 素： （三）實物流改善最終解決方案的制約因素 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 1、中高層接受新管理觀念需要時間 宜安這些年來高速發(fā)展，說明宜

22、安的運行方法一定有它可取的地方， 管理者們一定會想，那為什么要改變呢？這種最終解決的實物流改 善會不會影響宜安現在生產任務完成呢？這些改變是否會發(fā)生很多 費用？萬一失敗了，怎么辦？這些想法的存在十分正常，如果一開 始立即實施最終的解決方案，宜安中高層干部不能充分理解，也就 不能充分發(fā)揮大家的智慧和才干，最終失敗風險很大。因此推進時 先從比較容易的局部開始，而且從易出現效果的地方突破，看到一 個成功結果時，再突破另一個。當有很多改善成功時，大家不僅僅 在理念上充分理解，而且也會在行動上充分配合，這樣成功的機會 更大，并最終實現既定的目標。 通過漸進的改善來逐步實現目標，費用少，對現在生產沒有壞的

23、影 響，只有好的促進。同時，在循序漸進推進過程中，還能夠培養(yǎng)宜 安自己的干部。 （三）實物流改善最終解決方案的制約因素 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 （三）實物流改善最終解決方案的制約因素 2、現有生產任務與硬件變更的影響，決定必須 “ 漸進式 ” 推進改善 實現拉動式生產方式，同現有布局很大不同，如果要實現最終方案一定 要改變布局，這樣會出現較大的費用。同時，變更必然對現有生產任務完 成造成影響。所以，我們建議在實施前進行 “ 虛擬流水線 ” 生產。即在空 間設定上維持現狀，但在實際生產線與實物流動時，明確劃分了流水線， 按流水線方式轉運。這樣雖然不能完全達到流水線的效果，也大大減小了

24、 生產時間與制訂生產計劃的難度。 虛擬流水線是實施正式流水布局前運行，當運行十分有效，為進一步減 少生產時間，提高廠房空間利用率時，再實施布局變更。這樣，變革是漸 進式，而且減少風險。 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 （三）實物流改善最終解決方案的制約因素 3、為實現拉動式生產必須先要解決的 5個關鍵實現拉動式生產要求任何 工序的管理必須要達到十分高的水平方可。具體說有以下 5個關鍵必須要 達到高水平，才能實施拉動式生產管理的必要條件： （ 1）必需大幅度降低不良率，穩(wěn)定品質 目前各工序在制品不良較多，無法實現拉動式生產所以必須大幅度降低不良率。 （ 2）必須大幅度提高設備效率 拉動式生產

25、對設備要求高，設備故障時間必須大幅度降下來。拉動式生產中間 幾乎無庫存，設備出了故障使整個生產線停頓，沒有庫存做緩沖了。另外，多品 種小批量方式要求必須在各工序快速換品種，而不是對換型時停機幾乎沒有管理 要求，顯然是不能適應拉動式生產，總之要對目前設備點檢、保養(yǎng)與換型等進行 分析、進行改善，從而大幅度提高設備效率。 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 （三）實物流改善最終解決方案的制約因素 （ 3）打好現場管理基礎 目前宜安的品質問題與設備效率問題大多數為 5S 管理不到位造成。所 以，必須將 5S 徹底做好，第一步工作是將 5S 工作徹底落實，從品質與效率 的角度，從提高員工職業(yè)素養(yǎng)的角度做

26、好 5S，而不是目前主要是從口號與打 掃衛(wèi)生角度去做好 5S。詳見第 *章描述 （ 4）完成對產品的工藝分類及標準等數據庫建設 為了從生產計劃的角度指揮好制造生產，基礎數據（如工藝標準、產 品分類、設備產能標準）需要定義和積累。 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 （三）實物流改善最終解決方案的制約因素 （ 5）引導員工提升執(zhí)行力和改善意識 提高每個工序的專業(yè)水平，要有為后工序服務的意識與制度。目前在宜安工 廠幾乎看不到具體改善案例；也看不到中層干部要做的課題，看不到每個員工為 提高自己的專業(yè)水平做的努力，也看不到中層干部為提高員工及本部門水平而做 什么具體工作。中層干部為維持正常運轉，四處救

27、火，經常開會作 “ 亡羊補牢 ” 的工作。 同時，在工廠內部，看到許多缺乏內部客戶服務的意識與制度。例如：設 備壞了要維修，要寫申請單，在 JIT 的企業(yè)（例如理光，三星、豐田等企業(yè)）， 設備壞了寫的是投訴單而不是申請單，目的讓設備人員多進行事前預防而不是去 事后維修。再如，車間內有經驗的、解決問題強的、水平高的員工經常不在制造 現場，而是把大多數精力放在聯(lián)系其他部門及上級。在 JIT 企業(yè)，應該是間接部 門人員主動將模具，輔助材等配送到后工序使用者的場地，從而讓經驗豐富的人 大部分時間在制造現場，解決問題及完成課題。 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 （四）實物流改善最終解決方案的步驟 一

28、、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 從基礎開始徹底的 5S及 IE管理作為起點，進而降低加工制造不良，提 高設備效率、完善工藝數據庫，在此基礎上實施看板與生產計劃的管理改 善，實現模擬拉動式生產，最后實現布局的完全拉動式生產。詳細改進計 劃見 Part7 改 善 步 驟 從 5S 開 始 到 完 全 拉 動 式 生 產 布局完全拉動式生產模式 模擬拉動式生產與生產計劃改善 看板管理與生產計劃管理改善 方針與目標管理 ERP等信息化 設備 效率 提升 工藝 分類 數據 庫的 建立 品質 不良 減少 徹底 5S管理 -意識變革，品質與效率改善的基礎與起點 改 善 步 驟 從 5S 開 始 到 完 全

29、 拉 動 式 生 產 改進計劃結構圖 一、宜安制造周期（實物流）縮短診斷 未經許可，其它機構不得傳閱、引用或復制 . JIT 2008/09-001 Edition No 1 . 西北工業(yè)大學深圳研究院 深圳市新華鼎管理顧問 有限公司 2021年 2月 26日星期五 計劃體系 (信息流 )診斷 第二部分 二、宜安計劃體系（信息流）調研與診斷 （一）現狀信息流調查 計劃體系（以生產計劃為診斷為主）現狀問題點 （ 1）生產計劃目前只做到周計劃，對各車間計劃的實質性指導有限； （ 2）各車間只有本車間的生產計劃，對上下工序車間的生產信息了解不夠； （ 3）生產計劃編制沒有健全的數據庫作支持（產品類別

30、、工藝標準、設備 標準產能、工時標準、生產進度、在制品的準確數量及狀態(tài)等），導致生 產計劃制定不準確，鏈條太長、反應太慢。 （ 4）銷售無滾動計劃，銷售計劃、開發(fā)計劃、生產計劃與采購計劃脫節(jié)。 銷售計劃不能按生產瓶頸工序及現場在制品的狀況進行調節(jié)，開發(fā)計劃沖 擊生產計劃，采購計劃部分材料與交貨期與生產計劃不協(xié)調，導致非常用 材料經常出現短缺。 （二）計劃體系解決思路（以生產計劃為例） 1、建立基本的數據庫 （ 1）建立供應商來料周期數據庫，為生產計劃的準確性提供依據； （ 2）完善主材、輔料、包材及新材料的編碼制度，完善數量與規(guī)格的數據庫，為計劃 與原材料優(yōu)化提供依據； （ 3）完善產品 BO

31、M 數據庫：每個產品使用單位原材料與單位耗量； （ 4）建立制造工序能力數據庫：用 IE手法對各工序以秒為單位實施節(jié)拍管理，評價現 場各工序生產能力； （ 5）完善產品工藝類別數據庫：將產品的生產工藝建立數據庫，使任何人都明白產品 生產用哪個預處理線車間、哪類設備生產。 二、宜安計劃體系（信息流）調研與診斷 2、數據庫的共享與編制生產計劃標準化 標準化的目的是，讓新人也能在一個月內學會編制工作。 生產計劃將按線（即關鍵工藝同類）制定生產計劃。計劃基本格式為： 產品品種代碼 工藝代碼 BOM管理 NO 數量 具體生產日期 （二）計劃體系解決思路（以生產計劃為例） 二、宜安計劃體系（信息流）調研與

32、診斷 3、建立銷售滾動計劃，滾動周期略長于原材料的采購周期 如果宜安的原材料采購周期近 2個月，則銷售必須建立 2 個月的滾動周期。 例如，目前每 1 周做一個生產計劃排程，則銷售要做 4 個銷售生產計劃排程， 一個下周的銷售生產計劃排程（稱決定版，非特別要求不再變更），同時要做 下下周銷售生產計劃排程（稱草案版，變化幅度允許 x），下下下 2 銷售生產 計劃排程（稱草案版，變化幅度允許 y），下下下下周銷售生產計劃排程（稱 草案版，變化幅度允許 z），顯然變化幅度 z y x。到下一個銷售生產計 劃排程執(zhí)行快結束時再次循環(huán)滾動。 銷售滾動計劃的目的是為采購及生產準備提供具體的指引。采購必需依

33、銷 售滾動為依據。采購給供應商將有正式定單與數次預測 F/C 定單，以便供應商 安排生產計劃。 （二）計劃體系解決思路（以生產計劃為例） 二、宜安計劃體系（信息流）調研與診斷 4、加強銷售對客戶服務的管理方法 銷售不僅僅被動接單，還要對客戶定單進行分析與分類。對于重要的客戶， 要分析其來定單的頻次與數量，分別定期對其提供溫馨的服務。例如： A 客戶 一般為 4 個月來一次訂單。這樣，每當 3 個月時，銷售業(yè)務人員必須向 A 客戶 發(fā)出調查表，調查該客戶上次送貨的品質狀況、目前使用后庫存情況、未來數 月的需求意向等。 只有銷售對客戶提供服務的同時，也加強了對客戶的管理，客戶的離心減少，同 時，自

34、身的生產與采購的計劃性提高。 （二）計劃體系解決思路（以生產計劃為例） 二、宜安計劃體系（信息流）調研與診斷 5、建立銷售計劃、開發(fā)計劃、生產計劃與采購計劃定期溝通機制，強化 PMC部門職能 PMC保證顧客提出（預計）的生產量，對產品品種、數量進行日程計劃，對作業(yè) 進度進行檢查，對定購材料與在制品庫存、成品庫存與出貨實施管理的責任與 權限。 保證質量條件下、用最低庫存、準時交貨。為保證準時交貨，以交貨期作為安排 生產的第一原則。 PMC從市場部接到客戶的正式 P/O 通知后，一直從采購、制造、倉儲、出貨實施 全程跟蹤，而其它部門只負責每一段具體執(zhí)行。 （二）計劃體系解決思路（以生產計劃為例）

35、二、宜安計劃體系（信息流）調研與診斷 主生產 計劃 產品 BOM數據庫 庫存數據 制造工序能力數據 PMC優(yōu)化數據庫 產品類別數據庫 滾動物料需 求計劃 采 購 部 （ PMC）滾 動生產計劃 客戶 市場部滾動 銷售計劃 成品 海關 手續(xù) 確認 進口 物料 海關 手續(xù) 確認 出貨計劃與 貨柜安排 供 應 商 制 造 IQC FQC OQC 倉 儲 倉儲 P/O 信 息 流 實 物 流 生產管理（ PMC）在企業(yè)管理的示意圖（ 以有進出口業(yè)務的為例 ) 二、宜安計劃體系（信息流）調研與診斷 建議： 在實物流 5S與 IE管理實施的基礎上，進行數據庫建設， 數據庫建設同設備效率、品質改進等實物流改

36、善同步進行。 然后 , 模擬拉動式生產運作，同時，銷售服務改善，建立 滾動生產計劃，再將生產管理 PMC部門職能強化，最終實 現 “ 完全拉動式生產 ” 。 （三）計劃體系解決方案實施步驟（以生產計劃為例） 二、宜安計劃體系（信息流）調研與診斷 建立 滾動的 銷售計劃、開發(fā)計劃、采購計劃 模擬拉動式生產的生產計劃與生產看板 生產管理（ PMC）部門效能發(fā)揮 制定工 序能力 數據庫 產品 BOM數 據庫 產品工 藝類別 數據庫 在實物流以 5S改善的基礎 PMC數 據庫優(yōu) 化 優(yōu)化庫 存數據 庫 完全拉動式生產方式 改進計劃結構圖 （三）計劃體系解決方案實施步驟（以生產計劃為例） 二、宜安計劃體

37、系（信息流）調研與診斷 未經許可，其它機構不得傳閱、引用或復制 . JIT 2008/09-001 Edition No 1 . 西北工業(yè)大學深圳研究院 深圳市新華鼎管理顧問 有限公司 2021年 2月 26日星期五 現場 5S與 IE管理診斷 第三部分 “ 5S” 是現場管理的科學方法和管理藝術，良好 的現場環(huán)境不僅可以成為企業(yè)免費的形象廣告，為 企業(yè)樹立良好的口碑。更重要的是通過 “ 5S” 活動 可以為企業(yè)培訓出大量高素質的員工。一個 “ 5S” 活動全面高效開展的企業(yè)，每個員工都會自覺自愿 的按照 “ 5S” 的原則發(fā)現、改善問題。而企業(yè)也正 是在這種不斷的發(fā)現問題、持續(xù)完善的過程中得

38、到 發(fā)展壯大，達到成本降低，效率提高，社會、企業(yè)、 員工效益 “ 三贏 ” 的目的。 5S含義引申 三、宜安 現場 5S與 IE管理診斷 整理問題點 沒有標識，分類不清，數量不明，擺放混亂是形成 “ 垃 圾 ” 庫存的最佳土壤。 物料“三 定”無從 談起 三、宜安 現場 5S與 IE管理診斷 整理問題點 模具狀態(tài)型號沒有完全標識，模具地面直接放置，和產 品混在一起，模具如此保存，如何進行快速換模？ 型號？好 的？壞的？ 地面可直 接放置？ 三、宜安 現場 5S與 IE管理診斷 整理問題點 試 模樣品混亂堆放在一起，沒有狀態(tài)型號標識，沒有按 一定的流程及時處理。 三、宜安 現場 5S與 IE管理

39、診斷 整理問題點 容器的不恰當和堆積過滿，造成邊料滿地散落。 一敲打 就會飛 濺 滿地散 落 三、宜安 現場 5S與 IE管理診斷 整理問題點 鐵屑垃圾未及時清理，混亂的現場實在不能讓客戶放心。 三、宜安 現場 5S與 IE管理診斷 整頓問題點 現場在制品的大量積壓多，使物流無法快速流向下道工序， 從而導致生產周期過長，無法滿足交貨期使。 三、宜安 現場 5S與 IE管理診斷 整頓問題點 現場在制品未按 “ 三定 ” 、 “ 三要素 ” 要求定點、定位、 區(qū)域放置，隨意放在通道上和車間外。 三、宜安 現場 5S與 IE管理診斷 整頓問題點 包裝材料幾乎占了整個倉庫貨架的一半，大量占用了庫存 空

40、間。 三、宜安 現場 5S與 IE管理診斷 5S管理現狀調查評價 1、宜安對 5S管理現狀的認識： (1) 具有初步 5S 管理。例如 ,通道線等劃的比較規(guī)范； (2) 5S 口號與標語在廠房廠房內部懸掛； (3) 有相當多的中高層干部對 5S 的理解僅僅在于為了干凈與公 司形象。很少有人認識到 5S必須從品質、效率、安全的角度去 理解與實施 5S。 2、宜安 5S現狀： (1)在現場除通道以外，各工序內部的 5S 管理執(zhí)行不徹底； (2)現場多余與不要物隨處可見，整理工作做的不到位非常普遍； 三、宜安 現場 5S與 IE管理診斷 5S管理現狀調查評價 (3) 5S 管理的深度不夠，各工序物品

41、、現場的柜子、抽屜、工 具箱內等，物品還是屬于堆放或亂放的狀態(tài)，沒有管理的痕跡 ?，F場管理整頓的規(guī)范標準不高，要求不能長期主動被遵守； (4) 對于整頓、沒有落實 “ 三定（定點、定容、定量）、三要 素（明確場所、方法、標識） ” 。小件物品管理不善； (5) 由于 5S 管理的不徹底，干部、員工沒有養(yǎng)成一個關注細節(jié) ，把自身工作做的更專業(yè)與更高水平就不會成為習慣。所以其 他工作做了 做好，所以品質管理、設備管理、文件管理等各 種管理體系總是完成的有折扣，不能盡意。管理干部四處補救 的工作成了家常便飯，成了日常業(yè)務。 2、宜安 5S現狀： 三、宜安 現場 5S與 IE管理診斷 1、 5S 推行

42、前準備 （ 1）明確 5S 活動的目的 5S 管理、定位管理、可視化管理是現場管理的基礎工程。 通過 5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）、目視管理等 現場改善活動的推進和實施，創(chuàng)造整潔、明朗、有序的工作環(huán) 境，并藉以減少無效作業(yè)時間，以降低成本，提高工作效率； 通過上述活動的實施，為實施精益化生產（ Lean Production） 提供基礎環(huán)境條件、人員基本職業(yè)素養(yǎng)條件；同時，塑造公司 一流形象，激發(fā)全體員工的向心力和歸屬感，最終達到提升人 員品質的目的。 5S管理活動的推進 三、宜安 現場 5S與 IE管理診斷 2、現場改善活動準備 （ 1）公司在活動委員會下面成立 5S 推行小組，負責

43、日常推進 的協(xié)調工作，并作為與顧問師溝通的接口，負責工作的具體 推動和所遇到問題點的收集、整理； （ 2）準備數碼相機，攝像機，油漆（紅、黃、綠、白）、清掃 用工具， 5S 管理宣傳欄（醒目、亮麗）； （ 3）為配合貴司 5S 管理的推行，確保貴司相關部門能及時按 照顧問師的要求展開工作，充分利用時間，以下事項請?zhí)崆?準備，并在輔導開始日前確認完畢： 5S管理活動的推進 三、宜安 現場 5S與 IE管理診斷 （ a）樣板區(qū)域牌（建議藍底白字，樣板區(qū)授牌儀式用） 5S管理活動的推進 參考尺寸： A3 數量：與樣板區(qū)數量相同（ 4-5 塊） 材質：建議為硬膠板刻字，以簡單、 美觀、便宜為宜。（其它

44、材質 的板也可以使用） 內容：打 X 的部分空白 三、宜安 現場 5S與 IE管理診斷 （ b）標識 5S管理活動的推進 （ 1）工具柜、物品柜標識牌（數量根據公司實際情況而定） 5S 責任人： 類 別： (1) (2) (3) (4) (2)最小尺寸： 9cmx6cm 三、宜安 現場 5S與 IE管理診斷 (2)5S定點定量標簽（數量根據公司實際情況而定） 5S 品名 規(guī)格 安全 /最大庫存 1.0cm 0.8cm 0.8cm 8cm (3)對象管理標簽 如：設備儀器、物品名稱等（數量根據公司實際情況而定） 5S 名 稱： 編 號： 責任人： 最大尺寸： 8cmx5cm 三、宜安 現場 5S

45、與 IE管理診斷 (4)抽屜標識（根據公司抽屜實際物品而定） 抽屜標簽內容可分為：辦公用品、常用文具、私人物品、書籍等，各人 可根據實際內容自行打印。 XXX LOGO 最大尺寸： 6cmx2cm 說明： 1）題頭加公司標準色，若無標準色建議用明黃底色，建議將企業(yè)自己的 LOGO（圖標）放入標簽上； 2）第（ 2）項標簽寬度原則上以能貼上大部分物料架、資料架、工具架、 備件架的中間橫梁為準； 3）建議以上標簽打印后過膠或用膠套； 4）如果對某些內容把握不準，請務必與我公司顧問聯(lián)系。 三、宜安 現場 5S與 IE管理診斷 （ c）宣傳欄 建議設在廠區(qū)醒目位臵，準備 2 塊宣傳欄，用作 5S 活動

46、推行的宣傳。 每塊尺寸不小于 m 1.2m（ 2 塊可連在一起），可使用現有宣傳欄、櫥窗等。 為方便內容更新，建議使用木板做張貼面，宣傳內容采用圖釘固定的方式 內容一般包括以下幾項： （ 1）推進組織圖（推進組長、顧問、推進辦公室、組員）； （ 2） 5S 基礎知識； （ 3） 5S 責任區(qū)域分布圖； （ 4）當次監(jiān)查得分排名 4、其它關鍵原因待進入貴公司后，和課題小組深入調 研。 四、宜安產品開發(fā)周期診斷 （一） 開發(fā)問題點 （二）產品開發(fā)解決思路 建立跨部門項目小組 （ 1）在產品技術信息評審時建立多功能技術評審小組，技術力量延伸到客戶， 必要時要求供應商相關技術人員也參加，從評審的角度把

47、好第一關； （ 2）在產品開發(fā)設計時項目小組和客戶相關技術人員進行深入的技術交流，模 具開發(fā)、試模時要求客戶相關技術人員參加，送樣裝配時要求項目組技術人 員到客戶裝配現場跟進，形成共同開發(fā)的技術團隊； （ 3）建立激勵機制和技術攻關小組，鼓勵技術人員不斷鉆研，提升技術水平； （ 4）成立課題改善小組，針對不同系列產品開發(fā)的問題進行課題改善，相關改 進思路及步驟見 Part5。 將來可能解決的思路與方法，以成立課題組推進的方式，同 宜安員工一道做出詳細方案。 四、宜安產品開發(fā)周期診斷 未經許可，其它機構不得傳閱、引用或復制 . JIT 2008/09-001 Edition No 1 . 西北工

48、業(yè)大學深圳研究院 深圳市新華鼎管理顧問 有限公司 2021年 2月 26日星期五 產品質量診斷 第五部分 質量問題從現場看有以下幾個方面： 1、壓鑄成型合格率在 80%左右； 2、在制品因批量質量問題積壓在現場，無法流入下工序， 前期并沒有發(fā)現； 3、成品和原材料的呆滯品積壓在倉庫沒有及時處理，沒 有對呆滯品的產生進行原因分析并制定有效對策 ; 4、相關質量問題的改進對策只停留在紙面的糾正預防措 施，對對策的執(zhí)行效果的跟進沒有落實到位； 5、質量監(jiān)控對文件和工藝的執(zhí)行還沒有落實； 6、相關質量指標的檢討會議及后續(xù)的對策措施跟進也沒 有落實。 五、宜安產品質量管理診斷 （一） 質量問題點 （二）

49、產品質量問題解決思路 大課題推進介紹 (PDCA 循環(huán) ): 雖然 PDCA循環(huán)很多人知道，但用來解決實際問題時，能熟練應用的人卻非常少，所以 還是從基礎說明。我們認為要熟練掌握還是需要通過親手做課題實踐才能真正學會。 1、 PDCA 循環(huán)介紹 PDCA 循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在企業(yè) 的質量管理中得到了廣泛的應用。在 PDCA 循環(huán)中， “ 計劃（ P）實施（）檢查 （）處理（） ” 四階段的管理循環(huán)是現場質量保證體系運行基本方式，它反映 了不斷提高質量應遵循的科學程序，如下圖所示。 PDCA 循環(huán)是一個管理循環(huán) ,更是一個改善循環(huán) ,通過計劃、實施檢查

50、和處理，使 得企業(yè)的管理水平得到提升。因此焦點改善活動要遵循 PDCA 循壞過程。目前，課題 改善的方法主要有兩類：八步法和 DMAIC 法。這兩種方法實際上都是基于 PDCA循壞， 將 PDCA 循壞分解為若干步驟執(zhí)行。 質量問題的解決方案以大課題的形式推進 。 五、宜安產品質量管理診斷 任何一項改善活動都是一個 PDCA 循環(huán)，這個循環(huán)可以再進行一些具體的 分解。所謂課題改善八步法，就是將 PDCA 循環(huán)中的計劃部分分解成五個步 驟，與其余三個步驟結合三個步驟結合一起就構成了八步法。如下圖所示， 課題改善八步法分別是選擇課題理由和背景、制定行動計劃和目標、現狀調 查和原因分析、研究和決定對

51、策方案、制定實施計劃、對策實施、效果的確 認以及標準化等八個步驟。 2、解決問題八步法 進 步 A-ACTION 處理 P-PLAN 計劃 D-DO 實施 C-CHECK 檢查 (PDCA 循環(huán)圖 ) 五、宜安產品質量管理診斷 2、制定行動計劃、目標 3、現狀調查和原因分析 4、研究和決定對策方案 5、制定實施計劃 6、對策實施 1、選擇課題理由和背景 7、結果、效果確認 1、選擇課題理由和背景 (課題改善八步法圖 ) P C D A 五、宜安產品質量管理診斷 五、宜安產品質量管理診斷 4、焦點改善中的項目管理 當課題提出后，有些部門可能會落實，有些部門可能不落實，這時企業(yè)就應通過項目管理來

52、加強執(zhí)行力。國內絕大多數企業(yè)內部沒有項目運營的機制，導致執(zhí)行力普遍不足。因此，要進行 焦點改善，項目管理制度的執(zhí)行一定要有力度、有保證。 在焦點改善的項目管理中，一般要遵循下圖所示的步驟。各個部門首先要對課題進行定義， 然后制定改善計劃，對計劃進行診斷。當獲得很好的效果時，要對此結果再進行一次診斷，然后 完成報告和標準化，最后發(fā)布成果。 上述的大課題運行方式將和第 6章的改善氛圍的營造同時進行。 大課題的方式不僅僅局限與品質改善，其他方面產品開發(fā)、設備效率、管理改善等均可采用。 改善計劃 診斷 過程事例與記錄 診斷 完成報告與標準化 診斷 成果發(fā)布會 課 題 選 定 五、宜安產品質量管理診斷

53、未經許可，其它機構不得傳閱、引用或復制 . JIT 2008/09-001 Edition No 1 . 西北工業(yè)大學深圳研究院 深圳市新華鼎管理顧問 有限公司 2021年 2月 26日星期五 企業(yè)執(zhí)行力及全面改善提升診斷 第六部分 1、宜安現狀的改善氛圍 (1)在宜安現場管理干部具有強烈地意愿想改變現狀的要求； (2)對待暴露的問題，大家都比較坦誠，基本沒有故意隱瞞等； (3)但是在現場發(fā)現在營造改善氛圍方面沒有或缺乏具體辦法 : 事例 1：在每個工段沒有看到員工的改善案例或 “ 成功的故 事 ” ； 事例 2：沒有看到中層干部承擔什么改善課題，也沒有看見課 題的計劃書； 事例 3：沒有看到

54、各部門對自己的問題導入分析與暴露的問題 的展開看板； 事例 4：沒有經常性的舉辦改善發(fā)表會。 六、企業(yè)執(zhí)行力及全面改善提升診斷 （一） 現狀持續(xù)改進的面貌 （ 二）營造全面改善氛圍的手段與方法 所有的改善和革新活動，要想真正取得效果，員工積極廣泛的參與是十 分重要的，否則，改善和革新的良好愿望將成為企業(yè)高層的一廂情愿。為了 使改善和革新活動能取得好的效果，我們就必須使企業(yè)內形成良好的改善氛 圍，創(chuàng)建有利于改善和革新活動的企業(yè)文化，設法促進員工廣泛積極的參與 此活動。 改善提案制度 促進員工積極參與的最有效的辦法就是 “ 開展改善提案活動 ” 。 六、企業(yè)執(zhí)行力及全面改善提升診斷 （ 二）營造全

55、面改善氛圍的手段與方法 改善提案活動具有以下幾特點： （ 1） 制度化的獎勵措施； （ 2） 鼓勵改善提案的自主實施； （ 3） 不限定提案的內容； （ 4） 提案表達的格式標準化； （ 5） 不完全以經濟效益為追求目標。 改善提案活動開展后對員工的主要作用 : (1) 培養(yǎng)員工的問題意識和改善意識； (2) 改善員工精神面貌 ,創(chuàng)建積極進取 ,文明健康的企業(yè)文化； (3) 改善員工發(fā)現和解決問題的能力 ,提高員工的技能水平； (4) 改善員工的工作環(huán)境 ,提高員工滿意度； (5) 引導員工從細微處著眼消除各種浪費損耗 ,降低成本提高效率。 六、企業(yè)執(zhí)行力及全面改善提升診斷 （ 三）以現場主義

56、方式讓全員參與持續(xù)改善提升執(zhí)行力 1、關于 3 者 3 現主義 : TOP、推進者、現場員工通過現場的現物更加明確現狀，相互間共享必要的信息從而加速現場革新活動。 什么叫 3 者？ 指 TOP、推進者、現場員工。 如果定義 3 者的關系就如下圖的三角形關系。 推進者 現場員工 TOP 要求支援、指導 支援 指導 激 勵 診 斷 自 豪 提示方 報告 六、企業(yè)執(zhí)行力及全面改善提升診斷 1、關于 3 者 3 現主義 : 什么叫 3 現主義？ 指現場、現物、現實。 基本原則 : 3現主義 (現場、現物、現實 ) 自主活動穩(wěn)定化 即時改善活動 效率改善沒有理論大師，只有現場實干者。坐在辦 公室里效率永

57、遠不會提高。 JIT 是徹底地運用 3 者 3 現。 （ 三）以現場主義方式讓全員參與持續(xù)改善提升執(zhí)行力 六、企業(yè)執(zhí)行力及全面改善提升診斷 2、推行時各階層的作用： (1)領導層（ TOP） 在革新活動中經營者最應該做的事情是授權。 這里指贊揚與激勵，賦予權限，尊重人格，正面的激勵， 迅速的反饋，理想的揭示 -給員工一個展示能力的舞臺 （發(fā)表會、改善景點、公司名人堂）。 如果給予了這種能量，那么員工的士氣就會上漲。同時， 也要開展另一項活動 應明確提示現場革新的方向。 TOP 通過現場診斷可以獲得查看更詳細的 3 現的機會。 可以獲得與現場員工直接對話的機會。 可以獲得真實的現場信息（現場員工

58、就是我們的老師）。 （ 三）以現場主義方式讓全員參與持續(xù)改善提升執(zhí)行力 六、企業(yè)執(zhí)行力及全面改善提升診斷 （ 三）以現場主義方式讓全員參與持續(xù)改善提升執(zhí)行力 2、推行時各階層的作用： (2)推進者 將 TOP的指示轉化為具體的推進方法、手段，支援現場及 指導，同時把活動過程及其結果反饋給 TOP 和現場。而不是全 靠員工自己去 “ 悟 ” 。 對符合我們革新的 TOOL（工具）進行持續(xù)的研究開發(fā)。 推進 TOP 與現場間持續(xù)的聯(lián)系（診斷與表彰）。 向現場傳達最新情報，親臨現場指導、支援，幫助員工 實現提案。 將課題與員工的改善及時展示與表彰，營造改善氛圍與 企業(yè)文化。 六、企業(yè)執(zhí)行力及全面改善

59、提升診斷 2、推行時各階層的作用： (3)現場的員工 徹底復原我的設備、徹底改善我的工序，把活動成果及時 寫成提案，盡可能提出十分具體的實施辦法，自己不能做到的， 讓現場 IE 協(xié)助，增加自信感。 挖掘、改善設備的不合理，同時提高自身的實力。 用關心去使用設備，用細心去改善本工序。 對現場的重點管理指標利用 JIT 工具（ TOOL）進行改善， 追求極限目標。 3 者參與推進的現場革新活動，能夠使高層、基層和員工 融洽，從而創(chuàng)造出極限成果，讓全員參與持續(xù)改善活動，提升 執(zhí)行力。 （ 三）以現場主義方式讓全員參與持續(xù)改善提升執(zhí)行力 六、企業(yè)執(zhí)行力及全面改善提升診斷 3、 JIT 成功的秘訣 （

60、1） TOP（總經理）強烈的實踐意識 實施改革推進委員會議 1次 /月； 實施現場診斷。 （ 2）構筑革新推進體制 改革推進組織 (小組領導及班長的培養(yǎng) )； 確保小組活動時間； 確保改善預算及預留預算； 教育培訓的并行。 （ 三）以現場主義方式讓全員參與持續(xù)改善提升執(zhí)行力 六、企業(yè)執(zhí)行力及全面改善提升診斷 3、 JIT 成功的秘訣 （ 3）形成環(huán)境及氛圍 干部的實際行動 ( 參與小組活動 , 現場診斷與支援 )； 活動時間的遵守及支援； 競賽評比會 ,教育 ,宣傳等的靈活應用； 對核心人員的專門培訓。 （ 4）徹底的推行 目標未達成時不氣餒，繼續(xù)再挑戰(zhàn)，同時管理者積極 支援與激勵； 生產任務

61、緊張時，確?；顒訒r間及實施按步驟要求推 進。 （ 三）以現場主義方式讓全員參與持續(xù)改善提升執(zhí)行力 六、企業(yè)執(zhí)行力及全面改善提升診斷 未經許可，其它機構不得傳閱、引用或復制 . JIT 2008/09-001 Edition No 1 . 西北工業(yè)大學深圳研究院 深圳市新華鼎管理顧問 有限公司 2021年 2月 26日星期五 第七部分 精益生產推進計劃 七、宜安精益生產項目階段計劃 第一月度 改善項目組 月 度 項 目 推 進 課 題 轉變觀念樹 立精益管理觀 念整合企業(yè)資 源，提高企業(yè) 管理水平。 1、 5S目視看板管理 1、 “ 5S”、精益生產管理方針理念建立。 2、各精益改善組推行組織建

62、立 ,確立各組工作目標。 3、企業(yè)的改善意識、改革文化培養(yǎng)。 4、確定各主要改善項目及改善效果目標。 2、 “ 制造周期 ” 縮短改善 3、現場 IE效率改善，及課題改 善 項目推進內容 項目擔當 1 2 3 4 5 階段性目標 一、 ” 5S“、目視管理小組 呼 二 財 黨 爭 奇 1、 “ 5S”實施管理體制的制定 5S推行手冊 編制 初稿基本完成、項目組評價修改 5S實施辦法 編制 初稿基本完成、項目組評價修改 不要物處理流程程序 檢討 并制定 制定處理流程的管理體制 紅牌作戰(zhàn)的管理辦法 制定 項目組成員共同討論制定 2、 5S現場改善活動實施 顧問指定重點改善項跟進紅牌制作準備 紅牌的

63、版面設計定型 確立公司生產管理區(qū)域的 5S責任區(qū)及責任人 確保區(qū)域明確責任到人 進行一次整理活動，整理現場的全部物品 區(qū)分不要物，整齊擺放 二、 “ 制造周期 ” 縮短改善 車間 LEAD TIME調查 LEAD TIME實績 月度產品產量變化情況調查 調查月度間產品產量的變化情況 月度人均產量的變化情況調查 調查月度人均產量的變化情況 月度在制品數量變化情況調查 在制品數量調查 宜安精益項目月度推進綱要 第一月度 改善項目組 月 度 項 目 推 進 課 題 轉變觀念樹立精 益管理觀念整合 企業(yè)資源，提高 企業(yè)管理水平。 1、 5S目視看板管理 1、 “ 5S”、精益生產管理方針理念建立。 2

64、、各精益改善組推行組織建立 ,確立各組工作目標。 3、企業(yè)的改善意識、改革文化培養(yǎng)。 4、確定各主要改善項目及改善效果目標。 2、 “ 制造周期 ” 縮短改善 3、現場 IE效率改善，及課題 改善 項目推進內容 項目擔當 1 2 3 4 5 階段性目標 月度生產計劃完成率變化情況調查 呼 二 財 黨 爭 奇 完成率情況調查 產品品批量生產周期調查 調查現狀的產品批量生產周期 產量產值 P/Q分析 分析生產產品產量產值的關系 產品產值分類 根據產品特性對現狀產品進行分類 三、現場作業(yè) IE效率改善 車間 LEAD TIME調查 LEAD TIME實績 月度產品產量變化情況調查 調查月度間產品產量

65、的變化情況 月度人均產量的變化情況調查 調查月度人均產量的變化情況 月度在制品數量變化情況調查 在制品數量調查 月度生產計劃完成率變化情況調查 完成率情況調查 產品批量生產周期調查 調查現狀的產品批量生產周期 產量產值 P/Q分析 分析生產產品產量產值的關系 產品產值分類 根據產品特性對現狀產品進行分類 宜安精益項目月度推進綱要 第二月度 改善項目組 月 度 項 目 推 進 課 題 1、確認上月度 各項目小組推進 狀況。 2、各推進 課題實施情況檢 查，實際問題對 應 1、 “ 5S”、目視看板管理 1、 “5S”實施辦法 、 紅牌實施辦法 等管理文件審核修改， 2、流 程文件確認， 3、宣傳

66、看板制作， 4，顧問師確立的問題點改善情況 2、 “ 制造周期 ” 縮短改善 1、現場調查狀況確認 現場調查數據核實、精益改善手法訓練及基本技能掌握 根據調查數據確立各項目組的改善典型產品生產線 2、根據現狀調查數據發(fā)掘問題點 3、現場 IE效率改善，及課題改 善 項目推進內容 項目擔當 1 2 3 4 5 階段性目標 一、 ” 5S“管理小組 呼 二 財 黨 爭 奇 前 期 主 要 推 進 課 題 確 認 、 審核定案 審核定案 組織大清掃，對現場的物品進行清掃，整理 第一次紅牌作戰(zhàn)試實施 現場問題點發(fā)掘、改善實施、效果 評價 二、 “ 制造周期 ” 縮短改善 根據確立的問題點制定改善方案 確定主課題（制造、開發(fā)） 成立改善小組 明確小組人員的職責 制定改善計劃 細步計劃 改善方案實施樣板區(qū)確立 確立改善樣板區(qū) 改善方案初期實施 進入現狀調查 宜安精益項目月度推進綱要 第二月度 改善項目組 月 度 項 目 推 進 課 題 1、確認上月度 各項目小組推進 狀況。 2、各推進 課題實施情況檢 查，實際問題對 應 1、 “ 5S”、目視看板管理 1、 “5S”實施辦法 、 紅牌實施辦法 等