版《公司戰(zhàn)略與風險管理》第五章戰(zhàn)略實施

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1、 第五章戰(zhàn)略實施 內容索引 序號 知識點描述 要點 教材頁碼 1 企業(yè)在確定組織結構類型時所需考慮的一系列因 4 85 素 2 創(chuàng)業(yè)型組織機構 1 86 3 職能制組織結構 1 87 4 M 型企業(yè)組織結構 1 89 5 環(huán)境對組織設計的影響 1 94 6 結構構型的五個元素 2 95 7 組織構型 3 96 8 營銷職能戰(zhàn)略 - 目標市場選擇戰(zhàn)略 3 100 9 營銷職能戰(zhàn)略 - 品牌策略 3 102 10 差別定價法 5 104 11

2、 撇脂定價法 1 105 12 促銷策略 2 103 13 運營職能戰(zhàn)略 - 需求變動和生產計劃 2 110 14 三種平衡產能與需求的方法 3 111 15及時生產系統(tǒng) (JIT) 1 112 16貨源策略 3 113 17人力資源職能戰(zhàn)略 - 培訓 1 118 18質量成本 4 118 19質量管理 1 119 1. 企業(yè)在確定組織結構類型時所需考慮的一系列因素 ①企業(yè)的戰(zhàn)略是 ,需

3、要考慮的一個重要因素在計劃組織結構時，最根本的目的必須是確 保形式上的結構不妨礙企業(yè)主要目標的實現，就是要對工作進行安排，使員工能夠以 最有效的方式工作。例如，一個企業(yè)需要及時對其經營所在地的市場變化作出靈活反 應，企業(yè)就可能會采用分權式結構來實現更大的靈活性。 ②企業(yè)經營所處的環(huán)境是關鍵因素。為了將工作劃分為可管理的若干部分、并將這些 部分進行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業(yè)經營所處的環(huán)境是穩(wěn)定的還是高度 復雜且不斷變化的。這其中需要區(qū)分企業(yè)的多樣性，因為跨國企業(yè)和小企業(yè)的需求會 有所不同。

4、穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴格的、常規(guī)的組織結構；而不斷變化和不確定性的環(huán) 境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調整的組織結構。 ③企業(yè)所采用的技術也與組織結構的確定有關。舉例而言，批量化的生產技術通常需 要企業(yè)采用縱長型、更為集中的組織結構。 規(guī)模也具有類似的重要性。當企業(yè)達到一定規(guī)模時，從上到下的控制就會變得非常困 難，因此就要求企業(yè)采用分權式的組織結構。 ④考慮企業(yè)的人員和文化。舉例而言，技能熟練的、獨立的專業(yè)人員通常要求采用分 權式的組織結構并要求取得自主權。實際上，企業(yè)傾向于采用某些混合形

5、式、或組合、 或結構類型。 2. 創(chuàng)業(yè)型組織結構 例如，一家書店在某地區(qū)內擁有數家的分店，由創(chuàng)辦人一人負責管理。每家分店的數 名店員都由他親自聘用，幫忙打理日常店務。這屬于簡單的創(chuàng)業(yè)型組織結構。最近， 創(chuàng)辦人得到一名投資者的賞識，投入資金，利用創(chuàng)辦人的品牌在全國開設八十多間的 連鎖書店。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，更多復雜的流水線和一體化機制，該連鎖書店就要 實現從簡單結構到職能制 / 事業(yè)部制組織結構的轉變。 3. 職能制組織結構 以下的例子說明了一家玩具生產商所采用的職能制組織

6、結構可能有的挑戰(zhàn)。 總會計科長正在準備及整理來年不同部門的預算資料。生產經理不愿意提供預算數字， 因他們認為他們只是直接報告給生產主管。在這個案例中，問題在于組織結構圖很容 易會使員工狹隘地理解各自職能，各自為政。而事實上，生產經理的職能應當包括預 算信息的提供。該問題的解決辦法在于將組織結構圖“上”移，然后再向下移，即， 財務主管（以及總經理，若必要）應先確保生產主管解釋整個企業(yè)預算信息的重要性， 然后再向各部門的主管尋求支持。 4.M 型企業(yè)組織結構 下面來看 A 企業(yè)的例子。該器具企

7、業(yè)的組織結構曾經非常簡單，僅擁有三個產品事業(yè) 部：燃氣系列產品、洗衣系列產品以及電子系列產品。但是通過收購 B 公司（一家空 調、冰箱和火爐生產商）和 C 公司（一家小型家電制造商） ,企業(yè)不斷擴張產品線。如 圖所示， M 型結構包含了若干事業(yè)部，而每一個事業(yè)部都含有一個或多個產品線。 5. 環(huán)境對組織設計的影響 比如，金融機構多具有較為機械式的結構，以確保遵守規(guī)則和規(guī)定，從而以嚴謹的方 式來管理其投資或客戶存款。當復雜性增加時，可通過將決策職責向下分配給專家來 解決復雜性問題。這就是說，處于

8、復雜環(huán)境的企業(yè)采用的結構更為分權化。另外，處 于變動環(huán)境中的成功企業(yè)多具有較為有機式設計的特點。換言之，由于企業(yè)環(huán)境可能 會迅速變化，企業(yè)需要有機式管理系統(tǒng)的快速性和靈活性，因此企業(yè)的組織設計對環(huán) 境的適應性越強，企業(yè)的運營就越有效。例如，廣告代理商多采用有機式企業(yè)設計， 以促進企業(yè)的創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力，而創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力正是廣告企業(yè)取得成功的關鍵 要素。 6. 結構構型的五個元素 ①技術結構。這是指提供技術支持但不直接參與核心活動的員工。這一小組的成員對 工作進行標準化，但其成員并不實際監(jiān)督具體生產

9、。這些成員包括會計人員和計算機 專家。 ②支持性人員。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企 業(yè)環(huán)境必不可少的部分。例如，律師、秘書、書記員以及餐飲人員。 7. 組織構型 ①機械型企業(yè) (MachineBureaucracy) 例如 ,一家紙張制造商通過推行流水線式的生產和管理，提升成本效率并為其在競爭中 帶來成本優(yōu)勢。這是機械型企業(yè)的典型例子。 ②專業(yè)型企業(yè) (ProfessionalBureaucracy) 例如，醫(yī)

10、院或軟件開發(fā)商多采納專業(yè)型組織構型，這些組織都是根據客戶要求提供個 性化服務。 ③靈活型企業(yè)（ AdhocracyBureaucracy ） 例如，一家為客戶提供營銷服務的公司，共有五位合伙人，另有營銷主管、廣告策劃、 派對策劃以及負責聯系媒體的專員等員工。在需要營銷服務時，客戶會聯系其中一位 合伙人，該合伙人會根據項目的大小，組織專門的團隊來解決客戶的問題，但不會親 自參與其中。 8. 營銷職能戰(zhàn)略 - 目標市場選擇戰(zhàn)略 ①產品專業(yè)化。企業(yè)專門生產一種特殊產品，并按照不同的細分

11、市場對其加以調整使 其適應不同的細分市場。例如， IBM 企業(yè)針對家庭和企業(yè)用戶生產不同的計算機。 ②市場專業(yè)化。企業(yè)專門為一個特殊的細分市場服務，并為該細分市場提供一系列不 同的產品。比如，哈雷 ? 戴維HarleyDavidson森（ ）的目標客戶是年長的騎車一族， 為其銷售一系列的摩托車、配件和摩托車服飾等。 ③市場全面化。企業(yè)要為整個市場服務。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細分 市場戰(zhàn)略來實現。大市場戰(zhàn)略是指對整個市場采用單一的營銷組合；而多重細分市場 戰(zhàn)略是指有充分的、獨立的營銷組合用于整個市場

12、，比如，當超市提供包括食品、清 潔產品、服飾和燈泡等在內的經濟系列、標準系列和特級系列的自主品牌的產品時， 其采用的戰(zhàn)略就是多重細分市場戰(zhàn)略。 9. 營銷職能戰(zhàn)略 - 品牌策略 ①單一的企業(yè)名稱。比如，企業(yè)對所有產品都使用同一商標，并采用某種實際的方式 來描述個別產品。這種策略有以下優(yōu)點：可以將一種產品具備的特征傳遞給另一種產 品，從而簡化了新產品上市的過程，因為無須為新產品建立新的品牌認知度。例如， 美國的通用電子公司用企業(yè)名稱的縮寫 GE 制作成名稱的標志，以此作為單一品牌， 在全

13、世界范圍內獲得極大的成功。 ②每個產品都有不同的品牌名稱。如果企業(yè)生產的產品在市場中的定位顯然不同，或 者市場被高度細分，則企業(yè)通常對每個產品都采用不同的品牌名稱。例如，美國莊臣 公司在我國銷售其產品時，把其各類功用產品利用品牌區(qū)分開，比如殺蟲劑用的是 “雷達”品牌，鞋油用的是“紅鳥”品牌，而家具與皮革亮光劑用的是“碧麗珠”品 牌，空氣清洗噴霧劑用的是“佳麗”品牌等等。 ③自有品牌。許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶建立對該 零售商而不是產品生產商的忠誠度。例如，隨著數家如家樂福等大型超市

14、大舉進入中 國，自有品牌也在中國的超市中形成一股浪潮。這些超市對其自有品牌的定價擁有絶 對的決定權，所以，可以根據需要靈活地調整，或者采取高位定價策略以獲取更多的 利潤，或者采取低位定價策略以吸引更多的人流，不會受到生產商的制約。同時，超 市對自有品牌生產商的選擇有很大的靈活性，因而具有更強的談判力并同時拓寬利潤 的空間。 10. 差別定價法①細分市場。比如，乘坐交通工具時，學生和老年人群享受打折優(yōu)惠。②地點。劇院的座位通常根據其位置出售，這樣人們觀看同樣的演出時便根據其所在 的座位類型支付不同的票價。

15、 ③產品的版本。移動電話具有“附加”附件，其能使一個品牌吸引多樣化的客戶。最 終價格無須直接反映“附加”附件的成本價格；通常這一系列產品中頂端產品的價格 遠遠高于“附加”附件的成本。 ④時間。酒店和機票的價格因季節(jié)而異。這種定價方法是通過考慮所供應的商品或服 務的平均成本之外的其他變量來定價，從而提高銷售額。又或者是有的產品可根據季 節(jié)不同給予季節(jié)折扣，如冬天買電扇，夏天買補制品，都可以折扣出售，這樣可減少 積壓，加速資金周轉。 ⑤動態(tài)定價。產品的價格隨著與正常需求形態(tài)相比的現有需求程度而變化

16、。廉價航空 企業(yè)會對未來飛行確定一個較低的初始價格，并通過先進的計算機程序跟蹤累計銷量； 如果銷量相對正常、銷量上升較快，則航空企業(yè)會提高價格。 11. 撇脂定價法 例如，新發(fā)布的電腦產品在上市初期定價相對較高，隨后價格會逐漸下降。又例如， 80 年代初，體育玩具“塑料飛”和智力玩具“魔方”曾風行一時，這些產品成本很低，生產技術簡單，有的廠商便采用了這種定價策略，賣的價錢很貴，待到一陣風過后，廠商已獲取厚利，才調低其售價。 12. 促銷策略 ①廣告促銷。其涉及在媒體中投放廣告，以此來使?jié)撛诳蛻?/p>

17、對企業(yè)產品和服務產生良 好印象。應仔細考慮廣告的地點、時間、頻率和形式。 ②營業(yè)推廣。其采用非媒體促銷手段，比如為“鼓勵”客戶購買產品或服務而設計的 刺激性手段。例如，試用品、折扣、禮品等方式都已為許多企業(yè)所采用。 13. 運營職能戰(zhàn)略 - 需求變動和生產計劃 ①需求變動 在某些企業(yè)中，需求在一年中因季節(jié)而異（如旅游業(yè)或玩具業(yè)）或者在一天中因時間 而異（例如，公共交通的使用量）。需求變動可能是可預測的也可能是無法預測的。 其含義是：當需求變動較大時，運營會產生產能

18、利用率的問題。運營流程應盡量預測 需求變動并相應調整產量。例如，旺季的時候旅游業(yè)聘用兼職員工。而在旅游淡季， 企業(yè)的設備和員工都處于未被充分利用的狀態(tài)，因而單位成本很可能比較高。當需求 穩(wěn)定時，運營流程更可能實現較高的產能利用率，并且成本會相應較低。 ②生產計劃 對于高技術企業(yè)而言，由于經常需要改變主要產品，因此生產成本與生產靈活性同等 重要。某些行業(yè)（比如生物技術和整形外科等）所依賴的生產體系必須具有足夠的靈 活性，從而使其能夠進行頻繁的產品變更和新產品的快速引入。 14. 三種平衡產能與

19、需求的方法 ①資源訂單式生產：當需求不具獨立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生 產所需的產品或提供所需的服務。例如，建筑企業(yè)可能會收到承建新的道路橋梁的大 訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源。 ②訂單生產式生產：在采用某些運營流程的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常 有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨，如配備適當的勞動 力和設備，但企業(yè)會在實際收到訂單之后才開始生產產品或提供服務。例如，一家餐 館需要的員工數量是可變的，因此它會有一批兼職員工，在餐館舉辦大

20、型活動或宴會 的時候隨叫隨到。此外，全職員工還可能在需要時加班工作或進行輪班。 ③庫存生產式生產：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產產品或 提供服務。這種情況在制造型企業(yè)非常常見。例如，某國今年的社會經濟增長理想， 國內外消費強勁，玩具生產商預計在圣誕節(jié)前訂單會有 15-20% 的增長，因此在第三 季度就開始生產各種玩具，以減小在第四季度不能滿足市場需求的壓力。 15. 及時生產系統(tǒng) (JIT) JIT 理念可用于服務型企業(yè)以及制造型企業(yè)。制造型企業(yè)采用 JIT 旨在降

21、低庫存；而服 務型企業(yè)采用 JIT 旨在消除客戶排隊的現象?？蛻襞抨犑欠浅＠速M的，其主要原因有 兩個：一是排隊需要為客戶提供等待的空間，而這個空間并不會增加價值；二是排隊 降低了客戶對服務質量的感受。例如，在客戶等候造型師的時候，理發(fā)師會派助手為 其洗發(fā)，以降低等候產生的負面情緒。飯店設有酒水區(qū)，以便在店內沒有空余桌位時 為等待的客戶提供酒水。 16. 貨源策略①采購方選擇采用單一貨源策略： 例如，在一家百貨公司，其所有塑料袋都采購自同一家塑料袋生產企業(yè)。隨著紙袋使 用量的增加，社會對塑料袋的需求大

22、幅下降，因此行業(yè)內僅有為數不多的幾家供應商。 由于業(yè)內僅有幾家供應商，因此這種單一采購的策略可能是合適的。但是，現有的供 應商將來能否繼續(xù)供應的問題無法保證。因此，百貨公司的管理層應考慮尋找其他候 選供應商來應對這一風險。 ②采購方選擇采用多貨源策略： 例如，一家面包店選擇了多家供應商為其供應面粉。這樣做可能會產生質量問題，而 面粉的質量又會直接影響所產面包 / 派的口味和質量。雖然，面包店的這種做法能確保 其主要產品有持續(xù)的面粉供應，但是其需要對供應商設定質量標準來維持面粉質量， 即如果供應商不能

23、滿足這些標準就不能為其供應面粉。這些標準可包括面粉的原產地 要求等。 ③由供應商負責交付一個完整的子部件。例如，指定“第一階”供應商交付子部件， 而不是與若干供應商進行交易。例如， PC 制造商會將鍵盤的生產授權給一個供應商。 例如，某超市在超市內劃出一個區(qū)域專門出售生鮮食品，包括肉類、魚類、蔬菜、水 果等。由于各類生鮮食品的供應商數量繁多，因此很難管理生鮮食品的采購。該超市 需要將這些食品的采購外包給專門的第三方進行。這樣超市能夠節(jié)省一部分成本，因 為其自己的團隊對“干貨”食品的采購更有經驗，從而能

24、更有效地進行“干貨”食品 的采購。 17. 人力資源職能戰(zhàn)略 - 培訓 以下是一家培訓公司為擴張業(yè)務制定的人力資源規(guī)劃示例。 一家快速成長公司致力于提供培訓服務。該公司現有 140 名員工，其希望通過招募新 的培訓師和行政支持員工在未來 3 年內使公司規(guī)模增長兩倍。該公司的目標客戶僅為 參加專業(yè)考試的人員，這包括個體客戶，也包括打算為其員工提供培訓的企業(yè)。隨著 公司規(guī)模的擴張，培訓中心打算在未來 3 年內另外開設 6 家學習中心，提供更多不同 類型的專業(yè)考試培訓。目前的經理是入職較早的公司

25、元老，他們在撰寫書籍、教學以 及培訓協調方面都具有豐富經驗。目前，所有的市場拓展工作都由行政專員負責。 從人力資源管理的角度來看，培訓中心的擴張需要公司雇用更多的員工，尤其在講師、 培訓內容開發(fā)師的崗位上。此外，業(yè)務的擴張還需要公司雇用更多的營銷人員以支持 營銷計劃。對現有的員工進行調查能夠反映出有升職潛質的（比如，有經驗的教師助 理可以晉升為講師）以及能勝任新的專門領域工作的員工。此外，還能反映出現存的 人才缺口。同時，公司還應當分析未來可能的員工需求。該分析可能涉及：雇用上文 已提到的員工，但并未明確所需的具體人

26、數；以及其他部門的員工數量（如支持和行 政類員工）是否也會有所增加。這些還會涉及招聘流程及管理層所需考慮的晉升相關 的敏感問題。下一步就是招聘；一個合理的招聘步驟如下：公司設置吸引求職者的招 聘流程，并從候選者中進行挑選。此外，公司還應當考慮獎勵政策。如果公司規(guī)模增 長兩倍，那么超過 140 人的員工規(guī)模會使公司的人力資源管理更加復雜，因此就更加 需要正規(guī)的獎勵政策和獎勵機制。不正規(guī)的工資和福利政策并不會取得好的效果。公 司必須在績效考核管理方面設置更為正規(guī)的員工關系體系和政策。此外，公司還應繼 續(xù)雇用高素質

27、的員工，但同時公司也需要對員工進行（技術方面的以及非技術方面的） 培訓以促進員工的成長發(fā)展，這樣才能確保公司提供持續(xù)的高品質的服務。 18. 質量成本①預防成本。 例如，員工的培訓成本。②鑒定費用。 例如，完工產品的檢驗成本和測試成本。③內部失效成本。 例如，在失效或客戶不滿意之后對產品和服務說明的檢查成本，或者在檢查過程中退 貨的成本。 ④外部失效成本。 例如，替換不符合標準的產品或服務的成本，或者客戶服務部門的成本。 19. 質量管理

28、 以下是我國一家成功的鋼鐵集團在質量體系管理上所采取措施的示例。 1.實行全員培訓，提高全員貫徹、執(zhí)行 ISO9001 標準的自覺性。加強內審員培訓、重 點提高他們對標準的理解，通過召開內審員研討會，對內審案例進行分析，總結推廣 成功的經驗，努力提高內審員的內審技巧和內審有效性。 2.不斷完善體系文件。根據公司機構、質量職能和業(yè)務流程的變化，及時組織修改 《質量手冊》和程序文件，保證了體系文件的完整性、有效性。 3.強化內審工作。在內審形式上，除了一年兩次例行的內審外，還根據產品質量和管

29、 理上的薄弱環(huán)節(jié)及用戶投訴等，按要素、按工藝流程安排相應的有針對性的臨時內審， 以便及時發(fā)現體系運行中存在的問題，采取有針對性的措施，確保體系有效運行。 4.加強分承包方的評估工作。根據企業(yè)的特點和要求，制定了《供貨商質量保證能力 評價管理程序》，提出了具體的供應高質量保證能力自評表和供貨商質量體系評價要 求，對供貨商開展了評估工作。 5. 不斷深化體系管理。企業(yè)始終把汽車板作為企業(yè)標志性產品，為適應汽車行業(yè)需要，按照 QS-9000 標準要求進一步完善質量體系，對體系運行中的薄弱環(huán)節(jié)加大推進力度。通過貫徹 QS-9000

30、 標準，把體系管理水平和質量管理水平再提高一步。 第五章戰(zhàn)略實施 1. 組織結構的主要影響因素★★ 5 ①企業(yè)的戰(zhàn)略 ② 企業(yè)經營所處的環(huán)境是關鍵因素 ③ 企業(yè)所采用的技術也與組織結構的確定有關④對工作進行安排，使員工能夠以最有效的方式工作 ⑤考慮企業(yè)的人員和文化 2. 組織結構的三個主要組成部分★ 3 ①復雜性 ②規(guī)范性 ③集權度 3. 組織結構的七類型★★★ 3

31、 ①創(chuàng)業(yè)型組織結構 ② 職能制組織結構 ③ 事業(yè)部制組織結構 ④ 戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構 ⑤矩陣制組織結構 ⑥控股企業(yè)／控股集團組織結構（ H 型結構） ⑦多國企業(yè)的組織結構 4.職能制組織結構的優(yōu)點★★★ 4 ①能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規(guī)模經濟 ②組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關聯，從而會提升深入的 職能技能 ③由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高

32、 ④董事會便于監(jiān)控各個部門 5.職能制組織結構的缺點★★★ 4 ①由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題 ②難以確定各項產品產生的盈虧 ③導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作 ④等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度 6. 事業(yè)部制組織結構的類型細分★★★ 4 ①區(qū)域事業(yè)部結構 ②產品 / 品牌事業(yè)部結構 ③客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構

33、 ④ M 型組織結構 7. 區(qū)域事業(yè)部制結構的優(yōu)點★★★ 3 ①在企業(yè)與其客戶的聯系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現更好更快的地區(qū)決策 ②與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用③有利于海外 經營企業(yè)應對各種環(huán)境變化 8. 區(qū)域事業(yè)部制結構的缺點★★★ 2 ①管理成本的重復 ②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務 9. 產品事業(yè)部制結構的優(yōu)點★★★ 3 ①生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部 /

34、 產品經理來予以協調和 配合 ②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域 ③易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部 10. 產品事業(yè)部制結構的缺點★★★ 4 ①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產生摩擦 ②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費 ③若產品事業(yè)部數量較大，則難以協調 ④若產品事業(yè)部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀 11.M 型企業(yè)組織結構的優(yōu)點★★★ 4 ①便于企業(yè)的持續(xù)成長 ②由于每一個事業(yè)部都有其自

35、身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的 工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經營情況以 及進行資源配置 ③職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內部進行再次分派 ④能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較 12.M 型企業(yè)組織結構的缺點★★★ 3 ①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性 ②由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經常會在事業(yè)部之間滋生職能失 調性的競爭和摩擦

36、 ③當一個事業(yè)部生產另一事業(yè)部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突 13. 戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的優(yōu)點★★★ 4 ①降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結構后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數幾 個戰(zhàn)略業(yè)務單位而無須控制多個事業(yè)部 ② 由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了 總部的信息過度情況 ③ 這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協調 ④由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效

37、 能式結構下也如此 )  (在職 14. 戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的缺點★★★ 2 ①由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產品層的關系變得更 疏遠②戰(zhàn)略業(yè)務單位經理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會 變成職能性失調并會對企業(yè)的總體績效產生不利影響 15. 矩陣制組織結構的優(yōu)點★★★ 5 ①由于項目經理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn) 略中來，從而激發(fā)其成功的動力 ② 能更加有效地

38、優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型 結構對產品和市場的關注不足 ③ 與產品主管和區(qū)域主管之間的聯系更加直接，從而能夠作出更有質量的決策 ④實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融 ⑤雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍 16. 矩陣制組織結構的缺點★★★ 4 ①可能導致權力劃分不清晰，并在職能工作和項目工作之間產生沖突 ②雙重權力容易使管理者之間產生沖突 ③管理層可能難以接受混合型結

39、構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權 力，從而產生危機感 ④協調所有的產品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長 17. 控股組織結構的特點★ 6 ①中央企業(yè)的員工和服務可能非常有限。企業(yè)無須負擔高額的中央管理費，因為母企 業(yè)的職員數量很可能非常少 ②控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關鍵特點就是其業(yè)務單元的自主性，尤 其是業(yè)務單元對戰(zhàn)略決策的自主性 ③業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本 ④在某些國家如果將

40、這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益 ⑤控股企業(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中 ⑥很容易撤銷對個別企業(yè)的投資 18. 多國企業(yè)的組織結構★★★ 1 ①國際事業(yè)部 ②國際子企業(yè) ③全球產品企業(yè) ④跨國企業(yè) 19. 集權決策的優(yōu)點是★★★ 6 ①易于協調各職能間的決策 ②對報告線的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶 ③ 能與企業(yè)的目標達成一致 ④危急情況下能進

41、行快速決策 ⑤有助于實現規(guī)模經濟 ⑥ 這種結構比較適用于由外部機構 (比如專業(yè)的非盈利性企業(yè) ) 實施密切監(jiān)控的企業(yè)， 因為所有的決策都能得以協調 20. 集權決策的缺點★★★ 3 ①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求 ②由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長 ③對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限 21. 分權決策的優(yōu)點★★★ 3 ①減少了信息負載 ②提高了企業(yè)反應能力

42、 ③為決策提供了更多的信息并對員工產生了激勵效應 22. 機械式系統(tǒng)的特點如下★★ 7 ①將人力視為待管理的資源；如同機器的組成部件一樣，每個人的職責都有嚴格精確 的限定 ② 具有許多規(guī)則和規(guī)定 ③ 激勵技術多來自外部 ④ 非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從 ⑤高度集權化和規(guī)范化 ⑥主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性 ⑦通過正式的授權和影響來實施權力 23. 有機式系統(tǒng)的特點如下★★ 8

43、①技能、經驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源 ② 以咨詢和參與為基礎的領導風格是解決問題的常用方法 ③ 高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來 強化企業(yè)文化 ④強調工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從 ⑤管理風格為參與性管理法 ⑥組織結構是分權型的結構 ⑦有機式系統(tǒng)更具彈性并更能適應不確定性 ⑧通過專門技術來實施權力 24. 環(huán)境對組織設計的響應★★★ 1 ①分權型機械式

44、組織②會權型有機式組織③集權型機械式組織④集權型有機式組織 25. 在權變理論中，在確定最適當的組織結構時所應考慮的重要變量★5 ①復雜性 ②規(guī)模 ③環(huán)境 ④人力資源政策 ⑤技術 26. 結構構型五元素★★★ 5 ①作業(yè)核心 ②頂點③技術結構④中間層 ⑤支持性人員 27. 結構構型五元素之間的聯動機制★ 5 ①正式確定的決策、權力和職責的層級 ② 組織

45、周圍正式的信息流 ③ 非正式的溝通網絡 ④正式的工作格局，其中企業(yè)的各個部門建立并運行正式的協調機制，諸如工作小組 和委員會等 ⑤專門的決策流程系統(tǒng)，其中當組織遇到問題時會以一種特殊的方式作出反應。該系 統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案 28. 明茨伯格的結構構型理論的用處在于其涵蓋了關于正式的組織結構的多種問題★ 3 ①組織所做的工作類型 (定制的或標準化的 ) ② 任務的復雜性 (簡單的或復雜的 ) ③所處環(huán)境 ( 穩(wěn)定的或動態(tài)的 )

46、 29. 組織構型類型★★★ 6 ①簡單型結構 (SimpleStructure) ②機械型企業(yè) (MachineBureaucracy) ③專業(yè)型企業(yè) (ProfessionalBureaucracy) ④部門型結構 (DivisionalisedStructure) ⑤靈活型企業(yè) (AdhocracyBureaucracy) ⑥使命型企業(yè) (MissionaryBureaucracy) 30.ROI 和 RI 的局限性★★★ 3

47、 ①短視性 ②阻礙資產投資 ③缺少戰(zhàn)略控制 31. 業(yè)務計劃的目的★ 5 ①協調不同職能為實現年度戰(zhàn)略目標所進行的活動 ② 從金融機構取得資金支持 ③ 取得董事的批準 ④ 當企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產品或勞務時，業(yè)務計劃可以為企 業(yè)贏得合約 ⑤ 制定年度預算 32. 營銷戰(zhàn)略實施的兩個變量★★★ 2 ①市場細分②產品定位 33. 市場細分是戰(zhàn)略實施中的一個重

48、要變量，這至少基于三個主要原因★★★3 ①諸如市場開發(fā)、產品開發(fā)、市場滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和產品來 不斷增加銷量 ②市場細分使企業(yè)能夠利用有限的資源進行經營，無須大量生產、大量經銷和大量的 廣告。市場細分使小型企業(yè)在與大型企業(yè)的競爭中通過單位利潤最大化和單位細分市 場銷量最大化而獲得成功 ③市場細分決策會直接影響營銷組合變量：產品、價格、地點和促銷 34. 在細分市場時，考慮如下因素很重要★★ 5 ①可衡量性②可進入性③適應性④穩(wěn)定性⑤足量性

49、 35. 目標市場選擇戰(zhàn)略可分為★★★ 5 ①市場集中化 ②選擇性專業(yè)化 ③產品專業(yè)化 ④市場專業(yè)化 ⑤市場全面化。 市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細分市場戰(zhàn)略來實現 36. 將產品定位用作戰(zhàn)略實施工具的經驗法為★ 4 ①最佳的戰(zhàn)略機會可能就是尚未開發(fā)的細分市場 ② 不要定位在若干細分市場之間。一旦無法滿足其中一個細分市場，定位在若干 細分市場之間所取得優(yōu)勢就會被抵銷殆盡 ③不要對兩個

50、細分市場采用同一戰(zhàn)略。通常情況下，適用于一個細分市場的戰(zhàn)略并不 能被直接應用于另一個細分市場 ④不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清晰、不具 有明顯的特征 37. 市場調研計劃的重要階段是★ 6 ①定義并定位問題，設定目標 ②建立假設 ③調研（包括案頭調研和實地調研④數據搜⑤分析和解釋⑥結論和建議 38. 實地調研的三種基本類型★ 3 ①觀點調研②動機調研 ③測量調研到數量調研

51、 39. 營銷組合★★★4 ①產品 ②促銷 ③地點 ④價格 40. 產品策略★★★4 ①開發(fā)標準化產品。（開發(fā)無虛飾但有質量保證的產品，適用于成本領先戰(zhàn)略；或者 開發(fā)差異化或定制產品，適用于壁龕市場戰(zhàn)略。） ②產品線特色化 ③產品線削減 ④戰(zhàn)略聯盟或合營 41. 產品在營銷組合中具有兩個作用★★★ 2 ①產品起到了滿足客戶需求的作用 ②產品差異化也是

52、企業(yè)競爭性戰(zhàn)略的重要組成部分核心產品由產品的主要特征構成； 引申產品是附加特征，能夠使產品差異化。 42. 品牌具有三個基本特點★★★ 6 ①名稱 ② 標記 ③ 關聯性和個性 三個基本品牌策略 ①單一的企業(yè)名稱 ②每個產品都有不同的品牌名稱 ③自有品牌 43. 產品開發(fā)的原因★★ 5 ①企業(yè)具有較高的市場份額、較強的品牌實力并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢 ② 市場中有潛在增長力

53、 ③ 客戶需求的不斷變化需要新產品。持續(xù)的產品更新是防止產品被淘汰的唯一途 徑 ④需要進行技術開發(fā)或采用技術開發(fā) ⑤企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新作出反應 44. 產品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風險的原因★★★ 5 ①在某些行業(yè)中，缺乏新產品構思（缺乏構思） ) ②不斷變小的細分市場使得市場容量降低，從而無法證明投資的合理性。（市容低） ③ 由于產品涉及復雜的研發(fā)過程，因此產品開發(fā)失敗的概率很高。（失敗率高） ④企業(yè)通常需要進行許多產品構思來生產好產品，這

54、使得新產品開發(fā)非常昂貴。（成 本高昂） ⑤即便產品獲得成功，但是由于被市場中的競爭者“模仿 "并加入其自身的創(chuàng)新和改良， 因而新產品的生命周期可能較短。（被模仿） 45. 定價目標可能如下★★ 4 ①通過利用需求、彈性和成本信息使利潤最大化——經濟學理論中的目標 ②實現投資的目標回報率 (ROI 或 ROCE)。這一目標會導致采用成本導向定價法 ③實現目標市場份額 (比如，采用滲透定價法 ) ④當市場對價格非常敏感時，其目標是增強競爭力而不是領導市場

55、 46. 常見定價策略★★★ 4 ①質優(yōu)價高的定價 ②跟隨市場領導者或市場的定價策略 ③產品差別定價法（ alsocalled 歧視定價法）（細分市場、地點、產品的版本、時間、 動態(tài)定價 ④產品上市定價法 (滲透定價法和撇脂定價法 ) 47. 地點策略若干決定變量★★ 4 ①企業(yè)產品類型的現有分銷渠道 ②為企業(yè)產品建立自己的網絡所需的費用 ③存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化 ④企業(yè)產品類型所

56、處的監(jiān)管環(huán)境 48. 分銷渠道有兩種類型★★★ 2 ①直接分銷②間接分銷 49. 促銷組合由四個要素構成★★★ 4 ①廣告促銷②營業(yè)推廣③公關宣傳④人員推銷 50. 營銷計劃包括以下階段★ 5 ①市場分析 ②設定目標 ③制定戰(zhàn)略 ④實施 ⑤評估和控制 51. 研發(fā)有兩種類型★★★ 2 ①產品研究②流程研究 52. 研發(fā)戰(zhàn)略與相關模型的關系★★★ 4

57、 ①波特的基本戰(zhàn)略②波特的價值鏈③安索夫矩陣 ④行業(yè)和產品的生命周期 53. 獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術還是在企業(yè)內部開發(fā)研發(fā)技術的決策指南★★★ 4 ①如果技術進步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進入者有很大的進入障礙， 則企業(yè)內部研發(fā)是最佳選擇。原因在于研發(fā)（如果成功）能夠為企業(yè)帶來可以利用的、 暫時性的產品或流程壟斷。 ②如果技術變化速度較快而市場增長緩慢，則花費大量精力進行研發(fā)會給企業(yè)帶來較 大風險；原因在于這可能使企業(yè)開發(fā)出一種完全過時的、沒有任何市場的技術。

58、 ③如果技術變化速度緩慢但市場增長迅速，則通常沒有足夠的時間進行企業(yè)內部的研 發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨家或非獨家的研發(fā)技術。 ④如果技術進步和市場增長都很迅速，則應從業(yè)內的資深企業(yè)取得研發(fā)技術。 54. 三種主要的研發(fā)方法★★★ 3 ①成為向市場推出新技術產品的企業(yè) ②成為成功產品的創(chuàng)新模仿者，從而使啟動風險和成本最小化 ③通過大量生產與新引入的產品相類似、但價格相對低廉的產品來成為低成本生產者 55. 三種傳統(tǒng)核心職能是★★★ 3

59、 ①運營 ②營銷 ③產品和服務開發(fā) 56. 運營流程的四個方面★★★ 4 ①容量 ②種類 ③需求變動 ④可見性 57. 產能計劃的類型包括★★★ 3 ①領先策略 ②滯后策略 ③匹配策略 58. 平衡產能與需求的三種方法：（看舉例）★★★ 3 ①資源訂單式生產：當需求不具獨立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生 產所需的

60、產品或提供所需的服務。例如，建筑企業(yè)可能會收到承建新的道路橋梁的大 訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源 ②訂單生產式生產：在采用某些運營流程的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常 有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。例如，企業(yè)會配備 適當的勞動力和設備，但企業(yè)會在實際收到訂單之后才開始生產產品或提供服務 ③庫存生產式生產：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產產品或 提供服務。這種情況在制造型企業(yè)非常常見 59. 及時生產系統(tǒng) (JIT)的關鍵理

61、論要素★★★ 5 ①不斷改進 ②消除浪費 ③良好的工作場所整理 ④縮短生產準備時間 ⑤企業(yè)中所有員工的參與 60.JIT 的優(yōu)缺點★★★ 8 優(yōu)點 : ①庫存量低，節(jié)約了租賃和保險費用 ②降低了花費在存貨上的運營成本 ③降低了存貨變質、陳舊或過時的可能性 ④避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況出現 ⑤由于 JIT 著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降

62、低了檢查和返工他人所 生產的產品的時間 缺點 : ①由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環(huán)節(jié)出錯則彌補空 間較小 ②生產對供應商的依賴性較強，若供應商沒有按時配貨，則整個生產計劃都會被延誤 ③由于企業(yè)按照實際訂單生產所有產品，因此并無備用的產成品來滿足預期之外的訂 單 61. 采購的任務★ 9 ①識別潛在供應商 ②對潛在供應商進行評價 ③招標 ④報價 ⑤對價格及支付事

63、項進行談判 ⑥下訂單 ⑦跟蹤已下達的訂單 ⑧檢查進貨 ⑨對供應商付款 62. 單一貨源政策的優(yōu)點★★★ 4 ①采購方能與供應商建立較為穩(wěn)固的關系 ②便于信息的保密 ③能產生規(guī)模經濟 ④隨著與供應商的關系的加深，采購方更可能獲得高質量的貨源 63. 單一貨源政策的缺點★★★ 3 ①若無其他供應商，則該供應商的議價能力就會增強 ②采購方容易受到供應中斷的影響

64、 ③供應商容易受到訂單量變動的影響 64. 多貨源政策的優(yōu)點★★★ 3 ①能夠取得更多的知識和專門技術 ②一個供應商的供貨中斷產生的影響較低 ③供應商之間的競爭有利于對供應商壓價 65. 多貨源政策的缺點★★★ 3 ①難以設計出有效的質量保證計劃 ②供應商的承諾較低 ③疏忽了規(guī)模經濟 66. 由供應商負責交付一個完整的子部件供貨策略的優(yōu)點★★★ 3 ①允許采用外部專家和外部技術 ②可為內部員工安排其他任務 ③采購

65、主體能夠就規(guī)模經濟進行談判 67. 由供應商負責交付一個完整的子部件供貨策略的缺點★★★ 2 ①第一階供應商處于顯要地位 ②競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢 68. 采購組合的構成★★★ 4 ①質量 ②數量 ③價格 ④交貨 69. 采購經理的職責★ 6 ①成本控制②管理投入③生產投入 ④供應商管理 ⑤獲取有關以下事項的信息，用于評價各種采購方案

66、 ⑥維持庫存水平 70. 人才規(guī)劃包括四個主要階段★★ 4 ①分析現有的員工資源 ②估計資源可能發(fā)生的變化 ③估計企業(yè)未來的人才需求 ④確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃 71. 人力資源計劃★★ 6 ①招聘計劃 ②培訓計劃 ③再發(fā)展計劃 ④生產力計劃 ⑤冗余計劃 ⑥保持計劃 72. 采用內部招聘政策的優(yōu)點★★★ 4 ①通過晉升現有員工來進行內部招聘 ②可通過已知數據進行選拔，并且可通過在內部取得反饋來考察員工是否適合該工作 ③內部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時間及費用 ④如果需要培訓，則招聘成本較高 73. 采用內部招聘的缺點★★★ 4 ①未被選拔的員工容易產生負面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管會比較困難