人力資源開發(fā)與管理

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1、人力資源開發(fā)與管理 教師：洪穎 E-mail:W Adress :http:/ Tel(H)： 66255890 教材說明 孫柏英、祁光華， 公共部門人力資源 管理 ，中國人民大學出版社。 張一弛， 人力資源管理教程 ，北京 大學出版社。 成績確定 平時成績?yōu)?30分，期末綜合考試為 70分 本課程共 68課時， 34節(jié)課，將布置 20-25 次課后作業(yè) 出勤大于 60課時，即 30節(jié)課，并按時完 成 20次課后作業(yè)的同學，平時成績滿分 期末考試形式有學生自主選擇 人力資源開發(fā)與管理的 5P模型 5批 PERSERVATION 留人 選人 PICK 識人 PERCEPTION PROFESSI

2、ONAL PLACEMENT 育人 用人 文官制度改革 19世紀中葉，以英國為首的西方國家為了為保 證政府官員的穩(wěn)定性和連續(xù)性，對政府人事制 度進行了改革，其中主要包括： 1、公開競爭的考試制度，文官通過此途徑擇 優(yōu)錄用； 2、確立文官考試和管理的統(tǒng)一標準； 3、以工作成績和勤奮程度作為提升文官的依 據； 4、將政府文官分為政務和事務人員，分途而 治。 泰勒（ Taylor） 1856 1915 1對工人提出科學的操作方法，以便有效利 用工時，提高工效。 2對工人進行科學的選擇、培訓網晉升。 3制定科學的工藝規(guī)程，使工具、機器、材 料標準化，并對作業(yè)環(huán)境標準化，用文件形式 固定下來。 4實行具

3、有激勵性的計件工資報酬制度。 5管理和勞動分離 梅奧（ Myao ） 1880 1949 原籍澳大利亞的美國行為科學家，哈佛大學教 授 美國西方電氣公司的霍桑工廠進行一項研究， 探討工作環(huán)境、工作條件對工人工作效率的影 響。先后進行了四個階段的實驗：照明試驗、 繼電器裝配工人小組試驗、大規(guī)模訪談和對接 線板接線工作室的研究。 發(fā)表 工業(yè)文明中的人 霍桑實驗 證明人不是 “ 經濟人 ” ，而是 “ 社會人 ” ，是復雜的 社會關系的成員，因此，要滿足工人在社會方面和心 理方面的需求。 在工作效率中，員工的工作積極性，即工人的士氣或 工作情緒非常重要。士氣又和人的滿足程度有關，。 因此提高生產效率

4、的主要途徑應當是提高員工的滿足 感。 證明員工中還存在著非正式組織，管理者應當正視非 正式組織存在的現實，并處理好正式組織與非正式組 織之間的關系。 人性假設 經濟人假設（ X理論） 社會人假設 自我實現人假設（ Y理論） 復雜人假設 經濟人假設 （ X理論） X理論的基本假設： 一般人天生懶惰，厭惡工作，盡可能地 逃避工作 ； 一般人 缺乏進取心 ，沒有抱負，怕負責任，寧愿 被他人領導； 一般人把 安全看得高于一切 ，激勵只有在生理和 安全的層次上才 起作用； 大多數人必須被強迫、控制以至 受懲罰、威脅， 才會努力完成企業(yè)目標 ； 大多數人 缺乏 解決問題所需的 創(chuàng)造力 社會人假設 交往 需

5、要上人們行為的主要動機，是人與人之 間形成認同感的主要因素。 必須從工作的 社會意義 上尋找工作的意義。 非正式組織 通過人際關系比正式組織的管理措 施和獎勵具有更大的影響。 工作效率 會隨著員工社會需要的滿足而提高。 自我實現人假設 （ Y理論） 一般人在本質上并 不厭惡工作 。 控制和懲罰 并不是使人達到企業(yè)目標的唯一 方法； 在正常情況下，一般人不僅愿意接受責任， 而且 尋求責任 ； 一般人對企業(yè)組織目標承擔多少 義務 ，同工 作取得多少報酬是一種函數關系； 大多數人都具有相當的 想象力、智力 和解決 問題的 創(chuàng)造力 。 復雜人假設 20世紀 60-70年代由沙因提出 人的需要分為很多種

6、，隨著發(fā)展階段、生活條 件和具體環(huán)境的不同而改變。 人的動機是需要同環(huán)境相互作用的產物，在不 同的環(huán)境里，人有不同的動機模式。 人的努力程度取決于人的需要結構及其與組織 結構之間的關系。 人的需要不同，能力各異，因此沒有普遍適用 的唯一正確的管理模式。 工作分析作用 職務分析 職務說明與 工作說明書 人員招聘、 選拔與錄用 人力資源 計劃 人員績 效考核 人員 報酬 人員培訓 與開發(fā) 工作分析的過程 第一，確定有待于收集的信息的類型； 第二，確定它怎樣被收集； 第三，它怎樣被記錄或被做成文件 收集信息的類型 1 工作內容 指工人們的工作活動 工人們 在工作中實際做什么。需要確定工人們 做什么、

7、行動的目標以及該過程中所使 用的工具、設備或機械。分析者也可以 收集關于任務的補充信息，如它們的相 對重要性、所期望的績效水平以及一個 新工人為令人滿意地完成這些任務所需 要的培訓的類型。 收集信息的類型 2 工作背景 指完成工作時的條件和這些工作對 工人的要求。 報告關系：該工作在何處適合組織的層 次系統(tǒng) 。 所受的監(jiān)督：該工作受到多么密切的監(jiān) 督 。 判斷：在確定該工作將要怎樣加以完成 時工人擁有多少斟酌自由 。 職權：在諸如雇傭 、 解雇 、 懲戒 、 預算 制定和資本支出之類的事情上工人擁有多少職 權 。 收集信息的類型 3 工人的必要條件 指成功地完成該工作所需要的工人資 格，包括以

8、下內容： 知識： 人們?yōu)橥瓿稍摴ぷ魉枰男畔⒅饕糠?。 技能： 完成一項習得性機器任務的能力 ， 如操作 鏟車的技能和文字處理的技能 。 能力： 完成一項非機器任務所需要的能力 ， 如溝 通能力 、 數學能力 、 推理和解決問題的能力 。 個人特點 ：一個個體適應環(huán)境方面情況的意愿 / 能力 (例如：忍受單調乏味的能力 、 加班工作的意愿 、 友善地對待他人的意愿 )或者特質 (例如：機智 、 果斷 、 關心他人 、 客觀 、 工作倫理 )。 證書： 關于某個個體擁有某些能力的證明或文件， 如畢業(yè)證、證明信和執(zhí)照 如何收集信息 就該項工作訪談工人和主管 觀察工人完成他們的工作 讓工人和主管

9、填寫一份工作分析清單。 記錄工作分析信息 工作說明與工作規(guī)范： 職能性的工作分析（ FJA）： 能力要求方法（ ARA）： 崗位分析問卷（ PAQ）： 關鍵事變技術： 多方面的工作分析 ( V E R J A S )： 記錄工作分析信息 1 工作說明與工作規(guī)范： 內容包括：工 作識別、工作摘要、基本職能和工作的 具體規(guī)定 (即工人的必要條件 )等，一份工 作描述僅僅提供一份關于工作分析信息 的簡單摘要，對某些人力資源管理應用 來說缺乏足夠的細節(jié)。例如子任務、績 效標準和工作背景等。 記錄工作分析信息 2 職能性的工作分析（ FJA）： 該工作 單上的信息包括一項任務陳述 (具體說明 該工人做什

10、么、怎樣做以及該工人的行 動結果或最終產物 )、與該任務有聯系的 績效標準和訓練需要以及 7項評定量表。 記錄工作分析信息 3 能力要求方法（ ARA）： 完成一項工 作所需要的技能可以按照更基本的能力 加以描述。例如，擊中一個棒球的技能 可以按照諸如反應時間、腕力和眼 -手協(xié) 調之類的基本能力加以描述。能力清單 中包括 5個范疇 52種能力 記錄工作分析信息 4 崗位分析問卷（ PAQ）： 通過訪談好 幾個任職者并且接著按照被包含于一份 標準化的問卷之中的 1 9 4個項目去評定 該工作，分析者們評估了這些特點。以 這些評定為基礎，人們?yōu)橐豁椆ぷ鞔蛏?一套總分為 1 3 (每個維度 1分 )

11、的分數。 記錄工作分析信息 4 關鍵事變 技術： 對關鍵性的 活動或環(huán)節(jié) 進行分析、 描述。 記錄工作分析信息 5 多方面的工作分析 ( V E R J A S )： V E R J A S由其他工作分析方法中所使用 的程序構成，它把這些程序整合成了一 個單一的系統(tǒng)，以滿足管理機構的總體 工作分析的需要。該系統(tǒng)在來源和使用 方面都是一個工作分析的融化鍋， 什么是招聘 招聘：一個組織用以尋找或吸引求職者 來填補一個職位的過程。 部門設計與崗位設計 崗位 部門 1 崗位 部門2 崗位 部門3 企業(yè)目標 員工招聘的基本程序 人力資 源規(guī)劃 招聘計劃 計劃審批 招聘宣傳 應聘者申請 招募 工 作 分

12、析 篩選 體檢 （ 背景審查 ） 筆試 初次面試 預審 、 面試通知 選拔 安排 試用 正式錄用 錄用 評估 評估 怎樣招聘 招聘規(guī)劃 招聘規(guī)劃 1、識別工作空缺 新近已納入預算的職位不久是否有空缺？ 合同是否涉及到額外雇傭需求的談判？ 在以后幾個月中預期流動的人員數量是多少？ 面試求職時間 1個月 中高級人才 6個月 招聘規(guī)劃 2、決定怎樣填補工作空缺 是否真的需要招聘？ 調整工作時間是否可以解決？ 調整工作強度是否可以解決？ 調整工作職位是否可以解決？ 需要招聘什么樣的？ 應急 or 長期 可選擇的應急雇傭方式 (1) 個體承包商 雇主由此可以節(jié)省大約 4 0的成本費用 (2) 臨時工 (

13、3) 雇員租賃 人力資源的外包 應急方式 優(yōu)點： 1、是這種實踐促成了以柔性的管理去控制固 定的雇員成本。不像核心員工，應急員工的數 目能夠根據業(yè)務條件的變化很容易地增加或減 少。 2、是此種人員的使用減輕了公司人力資源管 理的許多負擔，代理人行使了與工資單、保險 管理、津貼相關的行政工作，代理人也要去篩 選和雇傭工人。 3、是節(jié)約成本。應急工人的成本低于核心人 員的成本，這是因為代理人支付了某些一般管 理費用，如工資和保險。 應急方式 缺點： 1、公司在開始工作分派時，應急雇員也 許需要大量的關于公司的工作程序和政 策的取向和培訓，這就提出了關于該方 法的成本效用的問題 2、與核心雇員相比，

14、應急工人也許會對 “ 主人組織 ” 表現出較低的忠誠度或承 諾 應急方式 適合使用應急人員的方式： 需要某些很難找到的專門技術人員。 公司試圖在遠離總部的地區(qū)補充新的 辦公室職員。 公司試圖補充職位來實施項目，在這 些項目中，異常高的風險因素也許會損 害公司原有工人的報酬率。 可選擇的長期雇傭方式 內部招聘： 來源包括當前雇員、當前雇員 的朋友、以前的雇員和以前的申請人。提升、 降職和調任等雖然不能為整個企業(yè)增加人手， 但卻可使企業(yè)某個部門的人員數量得以增加。 外部招聘： 對某項職位來說，如果沒有合 適的內部人選，就需要利用各種可資利用的外 部來源。這些來源包括學校、學院和大學、就 業(yè)服務機構

15、、提供臨時性幫助的企業(yè)、工會、 媒介信息以及交換性或商業(yè)性的信息渠道。 內部與外部招聘對比 內部招聘： 雇主已經很熟悉內部候選人的資格。 內部招聘花費較少。 內部招聘能更快地填補工作空缺。 內部候選人更熟悉組織的政策和實踐，因 此需要較少的取向和培訓。 不利因素： 一些被否決的候選人可能會產生怨恨 角色轉換困難很大 近親繁殖 內部與外部招聘對比 外部招聘： “新鮮血液 ” 有助于拓寬企業(yè)的視野 比培訓專業(yè)人員要廉價和快速 在企業(yè)內沒有業(yè)已形成的政治支持者 不利方面： 可能會影響內部未被選拔的候選小集團人 的士氣 可能未選到 “ 適應 ” 該職務或企業(yè)需要的 人 可能引來企業(yè)窺察者 新員工需要較

16、長的 “ 調整期 ” 或熟悉時間 招聘規(guī)劃 3、辨認目標總體 ( 1 )具體說明對工作人員的要求； ( 2 )決定是否瞄準求職者總體的某個特 定細分 招聘規(guī)劃 4、通知目標總體 采取什么方式？ 5、會見候選人 面試技巧 內部招聘方法 電腦化的職業(yè)生涯行進系統(tǒng) 主管推薦 工作張榜 50%-90% 主管推薦 常用的方法，主管一般提名很了解其工作 能力的那些人。 1) 優(yōu)點：這種方法使主管們在挑選將要向他 們報告的個體時，具有全部斟酌決定的自由。 而且 ,主管一般便于了解潛在候選人的能力 ,特 別是那些已為他們工作并正在尋求晉升的人。 2) 缺點：主管的推薦通常很主觀，因此易受 偏見和可能歧視的影響

17、。而且，一些合格的雇 員可能會被忽視， 工作張榜 最合格雇員將可能被考慮從事該工作。 給雇員一個對自己職業(yè)生涯開發(fā)更負責任的機會。 能使雇員離開一個 “ 糟糕 ” 的工作環(huán)境。同理，它 促使現任主管更有效地管理以免雇員 “ 跳槽 ” 該職位在較長時間內可能保持空缺，因為用這種方 法填補空職要花費較長的時間。 某些雇員由于缺乏明確方向而在工作中跳來跳去。 那些申請被拒絕的雇員可能會疏遠組織 。 習慣會導致對其他招聘方式的抵觸 外部招聘方法 雇員舉薦 求職者毛遂自薦式的招聘 招工廣告 就業(yè)代理機構和經理搜尋公司 校園招聘 雇員舉薦 雇員舉薦的求職者一般比通過其他方式 招聘到的人員表現更好，而且在公

18、司工 作的時間更長。但是雇員舉薦可能會成 為平等就業(yè)機會的障礙。 了解情況 +篩選 +壓力 =離職率低 求職者毛遂自薦 1) 優(yōu)點：這種招聘方法既有效又成本低。 另外，既然候選人已經花時間了解過公 司，他們更容易受到高度激勵。 2) 缺點：依靠求職者毛遂自薦方法有一 個時間問題：申請和簡歷可能要在文件 中儲存一段時間。到職位出現空缺時， 許多求職者可能已找到了其他工作。 招工廣告 1、信息發(fā)布迅速； 2、可以同時發(fā)布多個信息； 3、可以留給企業(yè)更多的操作優(yōu)勢。 4、通過報紙廣告被雇用的人與那些通過 其他招聘方法被雇用的人相比，工作表 現較差且更常曠工。 就業(yè)代理機構 a .私人機構有填補更廣類

19、型工作的資 源。 b. 候選人自愿在私人代理機構登記。 因而比公共代理機構中的候選人更樂于 接受工作。 c .私人代理機構要對其服務收費。當 較高級職位被填補時，通常由公司付費。 文員和藍領候選人要自己付費。 校園招聘 校園招聘指公司的招聘者走訪各 種學院和大學校園為要求學院文憑的 職位招聘人員。 原因：以素質代替經驗 校園招聘內容 校園招聘通常用作承擔像工程、財務、會計、 計算機科學、法律以及監(jiān)理等領域的專業(yè)化的 初級水平的工作。 缺點： 校園招聘既代價高又耗時間。每雇用一人需花 1 500 6 000美元。此外，招聘過程可能是相 當漫長的：各公司至少提前 9 11個月就必須 確定它們的招聘

20、需求，而且正常情況下必須等 到學生畢業(yè)才能雇傭。 外部招聘方法比較 招聘考核 總體指標 1、補充空缺的數量或百分比 2、補充空缺時間的百分比 3、平均每位新員工的數量或百分比 4、業(yè)績優(yōu)良的新員工的數量和百分比 5、留職一年以上的新員工的數量或百分比 6、對新工作滿意的新員工的數量或百分比 初步審核 招聘手段的結果會產生幾十個到幾 千個應聘者，初步審核的目標要篩選下 去 80%的應聘者。 申請表格 傳記資料清單 申請表格 確定候選人是否符合工作所需的最低資 格要求； 申請表幫助雇主判斷求職者具有 (或不具 有 )某些與工作有關的屬性 申請表中所包含的資料揭示求職者的潛 在問題 傳記資料清單 傳

21、記資料清單： 是讓申請者回答一些關于 自身情況的問題的問卷。審核者為每個 問題賦予一定的權重，統(tǒng)計出一定分值。 1、大學中參加過多少個社團組織？ 2、在過去 5年里有過多少份工作？ 17%的應用率 為什么要進行人事測評 ？ 假設一：個體的行為表現，都是個體的 心理素質在特定環(huán)境下的特定表征 假設二：個人的素質是相對穩(wěn)定（不是 絕對）的，各個個體不盡相同，它可以 綜合不同環(huán)境下的刺激，使個體在不同 的刺激下作出一致的反應 什么是素質測評 測評 測量 你的智力得了 7分，基本達到任職要求； 你的智力得了 7分，排名第 3 素質測評是測評者用一些科學的 手段與方法在較短時間內快捷了解與 評價人員素質

22、的活動。例如通過讓被 測評者回答一些問題，了解其知識、 技能水平的測試或面試，通過讓被測 評者參與某種討論，了解其溝通與思 維能力等的活動等。 測評方法 1、心理能力測試 2、人格與興趣測試 3、品德測評 心理能力測試 一般能力傾向測驗 智力測驗 數字、推理、判斷、分析、理解能力 特殊職業(yè)能力測驗 視力、音樂、藝術、飛行能力測驗 心理運動機能測驗 機械、空間、運動、體能 公務員考試中的能力測評 1、數量關系 2、判斷推理 3、常識判斷 4、言語理解與表達 5、資料分析 人事測評方法 確立測評指標體系 職位分析得出測評要素 根據測評要素建立測評標志與標度 根據指標體系確立具體項目 根據具體項目確

23、定賦分標準。 能力測評示意 測評要素：邏輯思維能力 測評標志 1：回答問題層次是否清楚 水平標度：清楚、一般、混亂 測評標志 2：論述問題是否周密 水平標度：周密、一般、不周密 測評標志 3：論點論據照應是否連貫 水平標度：連貫、一般、不連貫 人格與興趣測評 氣質測評 態(tài)度測評 價值觀測評 （有的也包括品德） 希波克拉特氣質類型 氣質類型 特征 膽汁質 直率 、 熱情 、 精力旺盛 、 情緒易于沖動 、 心境變化劇烈 、 具有外傾性 多血質 活潑、好動、敏感、反映迅速、喜歡與人交往、 注意力容易發(fā)生轉移、興趣容易變換、具有外 傾性 黏液質 安靜 、 穩(wěn)重 、 反應緩慢 、 沉默寡言 、 情緒不

24、易 外露 、 注意力穩(wěn)定難于轉移 、 善于忍耐 、 具有 內傾性 抑郁質 孤僻 、 行動遲緩 、 善于觀察細小事物 、 情感發(fā)生較慢但持續(xù)很久 、 體驗深刻 、 具有內傾性 氣質測評 不同年齡階段的人的氣質存在著很大的 差異； 個體大部分為兩種或更多種氣質的混合 類型； 例子：斯特里勞氣質調查表 價值觀測評 斯普蘭格六類型 類型 表現 理論型 樂于發(fā)現真理，憑借觀察和推理發(fā)現事物之間的一致性和差異性，具有實驗的、批判的和理性的愛好 經濟型 強調事物的實用性，凡事以有效與實惠為尺度 審美型 總是從形式與和諧中尋找最高價值，以文雅、優(yōu)美、對稱和恰當的標準去判斷每一種經驗 社會型 利他與仁慈，在實際

25、生活中表現出寬容、富有同情心和無私等品德 政治型 熱衷于個人權利、影響力和聲望，在政治以外的領域中也希望通過競爭、奮斗而獲取名譽和地位 宗教型 理想信念主義者，工作與生活中以自己的信仰與理想為準則 品德測評 卡特爾 16因素個性測評 生理學測驗方法 認知測驗方法 面試的作用 1、有效的避免高分低能或冒名頂替者 2、可以彌補筆試的失誤 3、可以考查人 儀表、風度、自然素質、 口頭表達能力、反應能力等筆試中難以 測評的內容 4、可以測評個體的任何素質，具有很強 的靈活性 面試中常見的偏差 閃電式判斷：第一印象效應，面試三分見分曉 聯想效應的偏見：被試某一方面突出 主試的主動誘導行為； 評分標準的不

26、統(tǒng)一 忽視被試者的非言語行為 被試者的出場次序 主試者缺乏良好的語言表達能力 評價中心概念 在評價中心里有多種不同的評價方法互 相結合在一起，包括測驗、情境模擬、 面試等； 評價中心是一個程序而不是一種具體方 法； 評價中心是一組標準化的測評活動，不 是一個單位、也不是一個地方，所有的 活動都圍繞著被測評者的素質為中心。 公文處理 被試者假定為接替或頂替 某個管理人員 的工作，在其辦公室的桌上堆積著很多 待處理的文件，包括信函、電話記錄、 電報、報告和備忘錄等，要求在 2-3個小 時內完成（美國電話電報公司要求 3小時 內處理 25件公文），處理完后，要求被 試者填寫行為理由的問卷，由主試觀察

27、 人進行評價 小組討論 由被試者組成小組對某一問題進行討論， 主試人坐在隔壁通過各種方式觀察，評 價被試的素質 主試人還可以每隔一定時間，給討論小 組一些有關議題中的變化信息，迫使其 不斷改變方案并引起小組爭議，增加情 景壓力 無領導小組討論 測評管理者集體領導能力有效 測評分析問題、解決問題、決策等具體 素質 組與組之間人員素質不同、氣氛不同， 難以比較 與實際情況不符 有角色小組討論 與實際較接近，但時間花費長 應該給每個被試者一次做領導的機會， 否則遏止其他人潛力的發(fā)揮 討論是否成功同主題關系極度密切 培訓的過程 第一步：決定教什么 第二步：決定怎樣使參加者的學習效果 達到最大化 第三步

28、：選擇恰當的培訓方法 第四步：保證培訓被用在工作 第五步：確定培訓方案是否有效 第一步 決定教什么 評估培訓需要 ( 1 )雇員們的工作行為有些不恰當； ( 2 )他們的知識或技能水平低于工作要求； ( 3 )這些問題能夠通過培訓被糾正 確定培訓目標 第二步 怎樣使參加者的學習效果最大化 主要方式 ( 1 )獲得并保持住受訓者的專注 ( 2 )向受訓人提供學會技能的實踐機會 ( 3 )向受訓人提供其績效的反饋 第三步 選擇恰當的培訓方法 在職培訓 工作指導培訓 講授法 案例方法 角色扮演 行為模仿 電腦化指導 視頻培訓 案例教學法 所謂案例，是為了某種既定的教學目的，圍繞 一定的人力資源開發(fā)與

29、管理問題而對某一真實 的管理情境所做的客觀描述。 案例具有以下特點：案例必須以事實為依據、 案例中應包含一個或數個人力資源開發(fā)與管理 問題、案例需有一定的教學目的。 案例教學法主要有如下優(yōu)點：可培養(yǎng)學生分析 與解決問題的能力、可提高學生處理人際關系 的能力、可增強學生的學習能力。 案例教學法也不是十全十美的。 角色扮演法 角色扮演即把一組學員集中在一起，從中挑選出兩個 或多個模仿某種帶有普遍性的或比較棘手的情況。 例如：一個雇員正在要求調動工作，兩人中由一個人 扮演雇員，另一個人扮演主管。在確定了一些規(guī)定的 情節(jié)后，兩個人即興地模擬這一事件的交涉過程。 當此二人進行模擬表演時，其他成員在一旁觀

30、摩、思 考和進行評論。他們的模擬結束后，也可請另一些人 表演同一情節(jié)，最后組織全體討論。 也可將表演過程進行錄音、錄像，表演者可進行自我 檢查，也可供大家仔細研討。 第四步 保證培訓被用在工作 未能將培訓知識付諸實踐的其他原因有： 未能事先了解材料。 不懂得如何將培訓信息應用于 “ 現實生活 ” 情境。 對自己正確運用新學技能的能力缺乏自信。 忘記了材料。 受訓者不愿花費必要的時間和精力將新學習 的行為整合進現有的行為庫中，因此總想恢 復舊的、更為熟悉的行為 具體方法 1) 過度學習 2) 將課程內容與工作相結合 3) 行動計劃 4) 多階段培訓方案 5) 績效輔助物 6) 培訓的后續(xù)資源 7

31、) 營造支持性的工作環(huán)境 第五步 確定培訓方案是否有效 評價什么 第一，受訓人的反應 第二，測試： 測試經常提供一個良好的 學習測定 第三，績效評估 組織 培 訓經費 的支出 提高程度受 訓訓 人 員 知 識與 能力培 訓訓 效 評價內容 1. 課程內容 該課程的內容充分地包括了所有必要領域嗎？ 2. 課程介紹 該課程被有效率地和有效果地教授了嗎？ 受訓者學到了他們預期要學習的東西了嗎？ 該課程有哪一方面需要加以改進 /修訂嗎？ 3. 培訓轉移 受訓者的工作行為因培訓而產生有利的變化嗎？ 4. 成本有效性 組織績效改進了 (如改進了合格率、減少了廢料、 降低了流動率 )嗎？ 通過改進抵銷了該課

32、程的成本嗎？ 繼承規(guī)劃 大多數的組織將繼承規(guī)劃作為它們 管理開發(fā)和培訓努力的基礎。繼承規(guī)劃 是一個規(guī)定未來管理要求和識別最符合 這些要求的候選人的系統(tǒng)過程 （帝位的繼承） 為什么進行績效考核 提高工作績效 作正確的雇傭決策 把工作不滿意和流動減到最低程度 績效評估中容易存在的問題 寬厚性錯誤和嚴厲性錯誤 當評定者提供不應該的高評分時，發(fā) 生寬厚性錯誤。當評定者提供不應該 的低評分時，發(fā)生嚴厲性錯誤。當評 定者犯這些錯誤時，企業(yè)就不能為雇 員提供有關他們績效的有用的反饋。 趨中性錯誤 當評估人有目的地避免給出極端的 評分 即使這種極端的評分有正當的根 據，就發(fā)生趨中性錯誤。例如，當評估 人按 5

33、分量表評定下屬時，評估人將避免 給任何人打 1分或 5分。當發(fā)生這種錯誤 時，所有雇員均以平均或接近平均的得 分結束評估，進而雇主不能辨明誰是最 佳和誰是最差的工作者。 光環(huán)效應 評估者也易受光環(huán)效應的影響。當 評估者對一個雇員的總體印象以一個具 體特點諸如智慧或容貌為基礎時，發(fā)生 光環(huán)效應。當評定雇員工作的各個方面 時，評定者也許不應該受到總體印象的 影響。 評估者使用隱含人格理論 當評定者不能夠觀察到工人的績效 的各個方面，所以當填寫評定表格時， 必須 “ 填空 ” 。當這種情形產生時，某 個評定者可能首先按照被知覺到的人格 類型把雇員分類 (例如，一個認真的人， 一個懶惰的人，一個狡猾的

34、人 )。然后， 評定者估計 “ 這類人 ” 在那個正在被評 定的未觀察到的行為上表現如何。 近因性錯誤 大多數組織要求一年對雇員評估一 次。當評定雇員的某一具體特點時，評 定者不可能回想起在整個評估階段中發(fā) 生的與雇員相關的所有工作行為。不能 回想起這種信息，稱為記憶衰退。記憶 衰退的通常結果是近因性錯誤的發(fā)生。 也就是說，評分受到較易記住的近期事 件的巨大影響 其他錯誤 只要求員工的直接上級對員工進行評價，但實 際上經理人員對其直接下屬的接觸很少，信息 有限，容易犯趨中性錯誤及使用隱含人格理論 錯誤。 工作績效評價的標準不穩(wěn)定，產生 寬厚性錯誤 和嚴厲性錯誤， 無法另人信服。 評價者個人的價

35、值觀和偏見影響工作標準的執(zhí) 行情況，或者主管人員為了保持部門內部的一 團和氣，使工作出色的受壓制，工作平庸的受 偏袒。 評價方法類型 特征為導向的評價方法 行為為導向的評價方法 結果導向的評價方法 具體考核辦法 雇員比較系統(tǒng) 圖解式的評定量表 行為錨定式評定量表 行為觀察量表 目標管理 雇員比較系統(tǒng) 簡單排序法 請將劉德華、周潤發(fā)、張國榮、成龍、鄭伊建、謝 庭峰排序 交錯排序法 請排出六者的第一名和最后一名， 成對排序法 劉德華、周潤發(fā)您喜歡誰；張國榮、成龍您喜歡誰； 強制分布法 強制分布 5% 20% 50% 20% 5% 不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出 圖解式的評定量表 ( G R

36、 S ) 一個圖解式評定量表向評估者展示了一 系列被認為是成功工作績效所必需的個 人特征 (例如，合作性、適應性、成熟性、 動機 )，每一特征都伴有一個 5分或 7分的 評定量表。量表上的分數用數目和 /或描 述性的詞或短語加以規(guī)定，用以指示不 同的績效水平。量表的中間分數通常被 錨定為“平均”、“適度”、“滿意” 或“達標”。 行為錨定式評定量表 ( B A R S ) 為錨定式評定量表，如圖解式評定量表一樣， 要求評估者根據個人特征評定雇員。典型的行 為錨定式評定量表包括 7個或 8個個人特征，被 稱作“維度”，每一個都被一個 7分或 9分的量 表加以錨定。但是行為錨定式評定量表中所使 用

37、的評定量表與圖解式評定量表中所使用的評 定量表在結構上并不相同。它沒有使用數目或 形容詞，行為錨定式評定量表是用反映不同績 效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。 行為觀察量表 一名交警在一個月之內與駕駛員發(fā)生 0次 爭執(zhí)得 5分；發(fā)生 1-2次爭執(zhí)得 3分；發(fā)生 3-4次爭執(zhí)得 2分；發(fā)生 5次爭執(zhí)得 1分； 發(fā)生 5次以上爭執(zhí)得 0分。 什么是薪酬 大多數人認為報酬僅是指薪水這一概念， 但它不僅限于薪水，報酬是“雇員作為雇傭關 系的一部分所得到的財務方面的回報及可能的 服務和津貼”。 “財務方面的回報”這個短語 指薪金，而“服務和津貼”指諸如保險、帶薪 休假和病假、養(yǎng)老金計劃及雇員折扣

38、。 工資（ Wa g e） ：按小時工作的數量和質量 薪水 （ S a l a r y）：按季節(jié)（月、年）支付的勞 動力費用 薪酬系統(tǒng)的構成： 薪酬系統(tǒng) 間接支付 直接支付 基本支付 功勞獎賞 工資 薪水 保護項目 醫(yī)療保險 人壽保險 失業(yè)保險 養(yǎng)老金 非工作支付 年假 節(jié)日 病假 法律行為 服務和物品 娛樂設施 免費午餐 轎車 財務計劃 激勵性支付 獎金 傭金 股票期權 倒班獎勵 遞延支付 股票購買 年金 激勵理論 激勵就是激發(fā)員工的工作動機，調 動其積極性，促使個體有效的完成組織 目標。 工作效率 = （能力 激勵） 內容型激勵 ： 什么需要能調動人的積極性 過程型激勵 ： 在滿足需要的過

39、程中應該怎樣 引導、發(fā)揮其最大作用 。 個體行為的決定 刺激 （內外誘因） 個體需要 動機 行為 目 標 激勵 強化 兩種不同的激勵 個體需要 動機 行為 內容型激勵 過程型激勵 目 標 刺激 需要層次理論 （馬斯洛） 20世紀 40年代由馬斯洛提出，認為： 人的需要具有一定的層次，分別是生理需要、 安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需 要；只有低層次的需要得到滿足，才會產生高 層次的需要。 人的需要是由主導需要決定的，主導需要取決 于這種需要的地位以及低層次需要的滿足程度。 低層次需要是首要被滿足的，人的低層次需要 滿足后并不會消失，只是對行為影響的比重減 輕了。 馬斯洛需求層次理論 生

40、 理 需 要 安 全 需 要 社 交 需 要 尊 重 需 要 求 知需 要 求美需要 自我實現 赫茨伯格的雙因素理論 使員工感到滿意的因素與使員工感到不滿 意的因素是不相同的， 保健因素： 使員工感到不滿意的因素是由外部 環(huán)境引起的，如：公司政策、行政管理方式、 工作條件等，這些因素的改善，只能使員工消 除不滿，但并不能使他們變的滿意，激發(fā)工作 積極性。 激勵因素： 使員工感到滿意的因素通常是由工 作本身產生的，如：工作富有成就感，得到認 可、工作富有挑戰(zhàn)性等，這些因素的改善，可 以激勵員工的工作熱情，提高生產率。 赫茨伯格的雙因素理論 保健因素 激勵因素 薪金 監(jiān)督、管理方式 地位 安全 工

41、作環(huán)境 政策與行政管理 人際關系 工作本身 賞識 進步 成長的可能 責任 成就 雙因素理論與需要層次理論 自我 實現 自尊 社交 安全 生理 工作的挑戰(zhàn)性 成就 成長 責任 晉升 褒獎 地位 人際關系 公司政策 管理 公司素質 上司素質 工作環(huán)境 工作安全 薪金 個人生活 激 勵 因 素 保 健 因 素 雙因素理論的啟示 采取了某項激勵措施后并不一定就帶來滿意， 也不等于勞動生產率就可以提高。 滿足各種需要的所引起的激勵深度和效果是不 一樣的，物質需求的滿足是必要的，但作用是 有限的。 要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工 作條件等外部因素，更要注意工作的安排、對 人進行精神鼓勵、對工作中

42、的成績進行表揚和 認可，給人以成材、發(fā)展、晉升的機會。 阿爾德佛的 ERG理論 成長需要受挫 關系需要受挫 生存需要受挫 成長需要的重要程度 成長需要的滿足 關系需要的重要程度 生存需要的重要程度 關系需要的滿足 生存需要的滿足 需要 愿望強度 需要得到滿足 表示滿足前進 表示受挫倒退 拂隆期望理論 個體的努力程度取決于個體行為可能 帶來的工作績效的期望程度以及因績效 而獲得的組織的獎勵對個體的吸引力。 努力 績效（ E） 績效 獎勵（ V） 獎勵 個體目標（ V） 亞當斯公平理論 對自己報酬的知覺和比較所引起的認 知失調，導致當事人的心理失衡，即不 公平感和心理緊張。當事人會采取某些 行動，

43、以恢復心理平衡。如果對報酬感 到公平，當事人就會獲得滿足感，從而 激勵當事人的行為。 亞當斯公平理論 教育； 技能； 工作經驗； 努力程度； 花費的時間； 投入 薪酬； 福利； 成就感； 認同感； 工作的挑戰(zhàn)性； 職業(yè)前程； 產出 兩種比較：橫向比較（社會比較） 縱向比較（自我比較） 怎樣確立薪酬 當雇員知覺下列情況時，他們就會相信他 們所得的報酬是公平的： (1) 相對于同一組織內部的同事所得的薪金， 它是公平的 (叫做內部一致性 )。 (2) 相對于其他組織中具有相似崗位的員工所 得的薪金，它是公平的 (叫做外部競爭性 )。 (3) 它公平地反映了雇員對組織的投入 (叫做 員工貢獻 ) 內

44、部一致性 相對于同一組織內部的同事所得的薪 金，它是公平的。 工作排序法 因素比較 工作分類 點數法 海氏工作評價系統(tǒng) 工作排序法 對工作的重要程度進行排序，并安排相 應工資。 序列等級 年工資水平（美元） 診所經理 28000 護士長 27500 檔案管理員 19000 護士 17500 廚師 16000 助理護士 13500 女仆 10500 工作分類法 將工作分成幾個等級，每個等級對應相 應的工資。 第一等級 簡單工作，沒有監(jiān)督責任，不需要同公眾交往 第二等級 簡單工作，沒有監(jiān)督責任，需要同公眾交往 第三等級 中度的工作復雜性，沒有監(jiān)督責任，需要與公 眾交往 第四等級 中度的工作復雜性，

45、有監(jiān)督責任，需要與公眾 交往 第五等級 復雜工作，有監(jiān)督責任，需要同公眾交往。 因素比較法 參考四個因素進行比較，對工作進行分 析后匯總。 小時工資率 技能 努力 責任 工作條件 0.50 A 1.00 A B 1.50 B 2.00 A X 2.50 B C 3.00 X 3.50 X C X 4.00 C 4.50 B 5.00 C A 點數法 補償因素 第一級 第二級 第三級 第四級 第五級 技 能 教育 14 28 42 56 70 經驗 22 44 66 88 110 知識 14 28 42 56 70 努 力 體力要求 10 20 30 40 50 心理要求 5 10 15 20 25 責 任 設備 /程序 5 10 15 20 25 材料 /產品 5 10 15 20 25 他人安全 5 10 15 20 25 他人工作 5 10 15 20 25 條 件 工作條件 10 20 30 40 50 危險 5 10 15 20 25 達到外部競爭性 當雇員們與其他公司從事類似工作 的員工的報酬相比較覺得公平時，公司 就達到了外部競爭性。要具有外部競爭 性，公司首先必須了解其他公司付給雇 員的報酬，然后決定它們想要具有何種 程度的外部競爭性，再制定與這一決定 相一致的薪金比率。 薪金調查 確定要收集什么信息 選擇水準基點的工作 選擇被調查的公司