人力資源開發(fā)與管理

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1、人力資源開發(fā)與管理 教師：洪穎 E-mail:W Adress :http:/ Tel(H)： 66255890 教材說明 孫柏英、祁光華， 公共部門人力資源 管理 ，中國人民大學(xué)出版社。 張一弛， 人力資源管理教程 ，北京 大學(xué)出版社。 成績確定 平時(shí)成績?yōu)?30分，期末綜合考試為 70分 本課程共 68課時(shí)， 34節(jié)課，將布置 20-25 次課后作業(yè) 出勤大于 60課時(shí)，即 30節(jié)課，并按時(shí)完 成 20次課后作業(yè)的同學(xué)，平時(shí)成績滿分 期末考試形式有學(xué)生自主選擇 人力資源開發(fā)與管理的 5P模型 5批 PERSERVATION 留人 選人 PICK 識人 PERCEPTION PROFESSI

2、ONAL PLACEMENT 育人 用人 文官制度改革 19世紀(jì)中葉，以英國為首的西方國家為了為保 證政府官員的穩(wěn)定性和連續(xù)性，對政府人事制 度進(jìn)行了改革，其中主要包括： 1、公開競爭的考試制度，文官通過此途徑擇 優(yōu)錄用； 2、確立文官考試和管理的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)； 3、以工作成績和勤奮程度作為提升文官的依 據(jù)； 4、將政府文官分為政務(wù)和事務(wù)人員，分途而 治。 泰勒（ Taylor） 1856 1915 1對工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利 用工時(shí)，提高工效。 2對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)網(wǎng)晉升。 3制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、材 料標(biāo)準(zhǔn)化，并對作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式 固定下來。 4實(shí)行具

3、有激勵(lì)性的計(jì)件工資報(bào)酬制度。 5管理和勞動(dòng)分離 梅奧（ Myao ） 1880 1949 原籍澳大利亞的美國行為科學(xué)家，哈佛大學(xué)教 授 美國西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行一項(xiàng)研究， 探討工作環(huán)境、工作條件對工人工作效率的影 響。先后進(jìn)行了四個(gè)階段的實(shí)驗(yàn)：照明試驗(yàn)、 繼電器裝配工人小組試驗(yàn)、大規(guī)模訪談和對接 線板接線工作室的研究。 發(fā)表 工業(yè)文明中的人 霍桑實(shí)驗(yàn) 證明人不是 “ 經(jīng)濟(jì)人 ” ，而是 “ 社會(huì)人 ” ，是復(fù)雜的 社會(huì)關(guān)系的成員，因此，要滿足工人在社會(huì)方面和心 理方面的需求。 在工作效率中，員工的工作積極性，即工人的士氣或 工作情緒非常重要。士氣又和人的滿足程度有關(guān)，。 因此提高生產(chǎn)效率

4、的主要途徑應(yīng)當(dāng)是提高員工的滿足 感。 證明員工中還存在著非正式組織，管理者應(yīng)當(dāng)正視非 正式組織存在的現(xiàn)實(shí)，并處理好正式組織與非正式組 織之間的關(guān)系。 人性假設(shè) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（ X理論） 社會(huì)人假設(shè) 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（ Y理論） 復(fù)雜人假設(shè) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) （ X理論） X理論的基本假設(shè)： 一般人天生懶惰，厭惡工作，盡可能地 逃避工作 ； 一般人 缺乏進(jìn)取心 ，沒有抱負(fù)，怕負(fù)責(zé)任，寧愿 被他人領(lǐng)導(dǎo)； 一般人把 安全看得高于一切 ，激勵(lì)只有在生理和 安全的層次上才 起作用； 大多數(shù)人必須被強(qiáng)迫、控制以至 受懲罰、威脅， 才會(huì)努力完成企業(yè)目標(biāo) ； 大多數(shù)人 缺乏 解決問題所需的 創(chuàng)造力 社會(huì)人假設(shè) 交往 需

5、要上人們行為的主要?jiǎng)訖C(jī)，是人與人之 間形成認(rèn)同感的主要因素。 必須從工作的 社會(huì)意義 上尋找工作的意義。 非正式組織 通過人際關(guān)系比正式組織的管理措 施和獎(jiǎng)勵(lì)具有更大的影響。 工作效率 會(huì)隨著員工社會(huì)需要的滿足而提高。 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) （ Y理論） 一般人在本質(zhì)上并 不厭惡工作 。 控制和懲罰 并不是使人達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的唯一 方法； 在正常情況下，一般人不僅愿意接受責(zé)任， 而且 尋求責(zé)任 ； 一般人對企業(yè)組織目標(biāo)承擔(dān)多少 義務(wù) ，同工 作取得多少報(bào)酬是一種函數(shù)關(guān)系； 大多數(shù)人都具有相當(dāng)?shù)?想象力、智力 和解決 問題的 創(chuàng)造力 。 復(fù)雜人假設(shè) 20世紀(jì) 60-70年代由沙因提出 人的需要分為很多種

6、，隨著發(fā)展階段、生活條 件和具體環(huán)境的不同而改變。 人的動(dòng)機(jī)是需要同環(huán)境相互作用的產(chǎn)物，在不 同的環(huán)境里，人有不同的動(dòng)機(jī)模式。 人的努力程度取決于人的需要結(jié)構(gòu)及其與組織 結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。 人的需要不同，能力各異，因此沒有普遍適用 的唯一正確的管理模式。 工作分析作用 職務(wù)分析 職務(wù)說明與 工作說明書 人員招聘、 選拔與錄用 人力資源 計(jì)劃 人員績 效考核 人員 報(bào)酬 人員培訓(xùn) 與開發(fā) 工作分析的過程 第一，確定有待于收集的信息的類型； 第二，確定它怎樣被收集； 第三，它怎樣被記錄或被做成文件 收集信息的類型 1 工作內(nèi)容 指工人們的工作活動(dòng) 工人們 在工作中實(shí)際做什么。需要確定工人們 做什么、

7、行動(dòng)的目標(biāo)以及該過程中所使 用的工具、設(shè)備或機(jī)械。分析者也可以 收集關(guān)于任務(wù)的補(bǔ)充信息，如它們的相 對重要性、所期望的績效水平以及一個(gè) 新工人為令人滿意地完成這些任務(wù)所需 要的培訓(xùn)的類型。 收集信息的類型 2 工作背景 指完成工作時(shí)的條件和這些工作對 工人的要求。 報(bào)告關(guān)系：該工作在何處適合組織的層 次系統(tǒng) 。 所受的監(jiān)督：該工作受到多么密切的監(jiān) 督 。 判斷：在確定該工作將要怎樣加以完成 時(shí)工人擁有多少斟酌自由 。 職權(quán)：在諸如雇傭 、 解雇 、 懲戒 、 預(yù)算 制定和資本支出之類的事情上工人擁有多少職 權(quán) 。 收集信息的類型 3 工人的必要條件 指成功地完成該工作所需要的工人資 格，包括以

8、下內(nèi)容： 知識： 人們?yōu)橥瓿稍摴ぷ魉枰男畔⒅饕糠?。 技能： 完成一項(xiàng)習(xí)得性機(jī)器任務(wù)的能力 ， 如操作 鏟車的技能和文字處理的技能 。 能力： 完成一項(xiàng)非機(jī)器任務(wù)所需要的能力 ， 如溝 通能力 、 數(shù)學(xué)能力 、 推理和解決問題的能力 。 個(gè)人特點(diǎn) ：一個(gè)個(gè)體適應(yīng)環(huán)境方面情況的意愿 / 能力 (例如：忍受單調(diào)乏味的能力 、 加班工作的意愿 、 友善地對待他人的意愿 )或者特質(zhì) (例如：機(jī)智 、 果斷 、 關(guān)心他人 、 客觀 、 工作倫理 )。 證書： 關(guān)于某個(gè)個(gè)體擁有某些能力的證明或文件， 如畢業(yè)證、證明信和執(zhí)照 如何收集信息 就該項(xiàng)工作訪談工人和主管 觀察工人完成他們的工作 讓工人和主管

9、填寫一份工作分析清單。 記錄工作分析信息 工作說明與工作規(guī)范： 職能性的工作分析（ FJA）： 能力要求方法（ ARA）： 崗位分析問卷（ PAQ）： 關(guān)鍵事變技術(shù)： 多方面的工作分析 ( V E R J A S )： 記錄工作分析信息 1 工作說明與工作規(guī)范： 內(nèi)容包括：工 作識別、工作摘要、基本職能和工作的 具體規(guī)定 (即工人的必要條件 )等，一份工 作描述僅僅提供一份關(guān)于工作分析信息 的簡單摘要，對某些人力資源管理應(yīng)用 來說缺乏足夠的細(xì)節(jié)。例如子任務(wù)、績 效標(biāo)準(zhǔn)和工作背景等。 記錄工作分析信息 2 職能性的工作分析（ FJA）： 該工作 單上的信息包括一項(xiàng)任務(wù)陳述 (具體說明 該工人做什

10、么、怎樣做以及該工人的行 動(dòng)結(jié)果或最終產(chǎn)物 )、與該任務(wù)有聯(lián)系的 績效標(biāo)準(zhǔn)和訓(xùn)練需要以及 7項(xiàng)評定量表。 記錄工作分析信息 3 能力要求方法（ ARA）： 完成一項(xiàng)工 作所需要的技能可以按照更基本的能力 加以描述。例如，擊中一個(gè)棒球的技能 可以按照諸如反應(yīng)時(shí)間、腕力和眼 -手協(xié) 調(diào)之類的基本能力加以描述。能力清單 中包括 5個(gè)范疇 52種能力 記錄工作分析信息 4 崗位分析問卷（ PAQ）： 通過訪談好 幾個(gè)任職者并且接著按照被包含于一份 標(biāo)準(zhǔn)化的問卷之中的 1 9 4個(gè)項(xiàng)目去評定 該工作，分析者們評估了這些特點(diǎn)。以 這些評定為基礎(chǔ)，人們?yōu)橐豁?xiàng)工作打上 一套總分為 1 3 (每個(gè)維度 1分 )

11、的分?jǐn)?shù)。 記錄工作分析信息 4 關(guān)鍵事變 技術(shù)： 對關(guān)鍵性的 活動(dòng)或環(huán)節(jié) 進(jìn)行分析、 描述。 記錄工作分析信息 5 多方面的工作分析 ( V E R J A S )： V E R J A S由其他工作分析方法中所使用 的程序構(gòu)成，它把這些程序整合成了一 個(gè)單一的系統(tǒng)，以滿足管理機(jī)構(gòu)的總體 工作分析的需要。該系統(tǒng)在來源和使用 方面都是一個(gè)工作分析的融化鍋， 什么是招聘 招聘：一個(gè)組織用以尋找或吸引求職者 來填補(bǔ)一個(gè)職位的過程。 部門設(shè)計(jì)與崗位設(shè)計(jì) 崗位 部門 1 崗位 部門2 崗位 部門3 企業(yè)目標(biāo) 員工招聘的基本程序 人力資 源規(guī)劃 招聘計(jì)劃 計(jì)劃審批 招聘宣傳 應(yīng)聘者申請 招募 工 作 分

12、析 篩選 體檢 （ 背景審查 ） 筆試 初次面試 預(yù)審 、 面試通知 選拔 安排 試用 正式錄用 錄用 評估 評估 怎樣招聘 招聘規(guī)劃 招聘規(guī)劃 1、識別工作空缺 新近已納入預(yù)算的職位不久是否有空缺？ 合同是否涉及到額外雇傭需求的談判？ 在以后幾個(gè)月中預(yù)期流動(dòng)的人員數(shù)量是多少？ 面試求職時(shí)間 1個(gè)月 中高級人才 6個(gè)月 招聘規(guī)劃 2、決定怎樣填補(bǔ)工作空缺 是否真的需要招聘？ 調(diào)整工作時(shí)間是否可以解決？ 調(diào)整工作強(qiáng)度是否可以解決？ 調(diào)整工作職位是否可以解決？ 需要招聘什么樣的？ 應(yīng)急 or 長期 可選擇的應(yīng)急雇傭方式 (1) 個(gè)體承包商 雇主由此可以節(jié)省大約 4 0的成本費(fèi)用 (2) 臨時(shí)工 (

13、3) 雇員租賃 人力資源的外包 應(yīng)急方式 優(yōu)點(diǎn)： 1、是這種實(shí)踐促成了以柔性的管理去控制固 定的雇員成本。不像核心員工，應(yīng)急員工的數(shù) 目能夠根據(jù)業(yè)務(wù)條件的變化很容易地增加或減 少。 2、是此種人員的使用減輕了公司人力資源管 理的許多負(fù)擔(dān)，代理人行使了與工資單、保險(xiǎn) 管理、津貼相關(guān)的行政工作，代理人也要去篩 選和雇傭工人。 3、是節(jié)約成本。應(yīng)急工人的成本低于核心人 員的成本，這是因?yàn)榇砣酥Ц读四承┮话愎?理費(fèi)用，如工資和保險(xiǎn)。 應(yīng)急方式 缺點(diǎn)： 1、公司在開始工作分派時(shí)，應(yīng)急雇員也 許需要大量的關(guān)于公司的工作程序和政 策的取向和培訓(xùn)，這就提出了關(guān)于該方 法的成本效用的問題 2、與核心雇員相比，

14、應(yīng)急工人也許會(huì)對 “ 主人組織 ” 表現(xiàn)出較低的忠誠度或承 諾 應(yīng)急方式 適合使用應(yīng)急人員的方式： 需要某些很難找到的專門技術(shù)人員。 公司試圖在遠(yuǎn)離總部的地區(qū)補(bǔ)充新的 辦公室職員。 公司試圖補(bǔ)充職位來實(shí)施項(xiàng)目，在這 些項(xiàng)目中，異常高的風(fēng)險(xiǎn)因素也許會(huì)損 害公司原有工人的報(bào)酬率。 可選擇的長期雇傭方式 內(nèi)部招聘： 來源包括當(dāng)前雇員、當(dāng)前雇員 的朋友、以前的雇員和以前的申請人。提升、 降職和調(diào)任等雖然不能為整個(gè)企業(yè)增加人手， 但卻可使企業(yè)某個(gè)部門的人員數(shù)量得以增加。 外部招聘： 對某項(xiàng)職位來說，如果沒有合 適的內(nèi)部人選，就需要利用各種可資利用的外 部來源。這些來源包括學(xué)校、學(xué)院和大學(xué)、就 業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)

15、、提供臨時(shí)性幫助的企業(yè)、工會(huì)、 媒介信息以及交換性或商業(yè)性的信息渠道。 內(nèi)部與外部招聘對比 內(nèi)部招聘： 雇主已經(jīng)很熟悉內(nèi)部候選人的資格。 內(nèi)部招聘花費(fèi)較少。 內(nèi)部招聘能更快地填補(bǔ)工作空缺。 內(nèi)部候選人更熟悉組織的政策和實(shí)踐，因 此需要較少的取向和培訓(xùn)。 不利因素： 一些被否決的候選人可能會(huì)產(chǎn)生怨恨 角色轉(zhuǎn)換困難很大 近親繁殖 內(nèi)部與外部招聘對比 外部招聘： “新鮮血液 ” 有助于拓寬企業(yè)的視野 比培訓(xùn)專業(yè)人員要廉價(jià)和快速 在企業(yè)內(nèi)沒有業(yè)已形成的政治支持者 不利方面： 可能會(huì)影響內(nèi)部未被選拔的候選小集團(tuán)人 的士氣 可能未選到 “ 適應(yīng) ” 該職務(wù)或企業(yè)需要的 人 可能引來企業(yè)窺察者 新員工需要較

16、長的 “ 調(diào)整期 ” 或熟悉時(shí)間 招聘規(guī)劃 3、辨認(rèn)目標(biāo)總體 ( 1 )具體說明對工作人員的要求； ( 2 )決定是否瞄準(zhǔn)求職者總體的某個(gè)特 定細(xì)分 招聘規(guī)劃 4、通知目標(biāo)總體 采取什么方式？ 5、會(huì)見候選人 面試技巧 內(nèi)部招聘方法 電腦化的職業(yè)生涯行進(jìn)系統(tǒng) 主管推薦 工作張榜 50%-90% 主管推薦 常用的方法，主管一般提名很了解其工作 能力的那些人。 1) 優(yōu)點(diǎn)：這種方法使主管們在挑選將要向他 們報(bào)告的個(gè)體時(shí)，具有全部斟酌決定的自由。 而且 ,主管一般便于了解潛在候選人的能力 ,特 別是那些已為他們工作并正在尋求晉升的人。 2) 缺點(diǎn)：主管的推薦通常很主觀，因此易受 偏見和可能歧視的影響

17、。而且，一些合格的雇 員可能會(huì)被忽視， 工作張榜 最合格雇員將可能被考慮從事該工作。 給雇員一個(gè)對自己職業(yè)生涯開發(fā)更負(fù)責(zé)任的機(jī)會(huì)。 能使雇員離開一個(gè) “ 糟糕 ” 的工作環(huán)境。同理，它 促使現(xiàn)任主管更有效地管理以免雇員 “ 跳槽 ” 該職位在較長時(shí)間內(nèi)可能保持空缺，因?yàn)橛眠@種方 法填補(bǔ)空職要花費(fèi)較長的時(shí)間。 某些雇員由于缺乏明確方向而在工作中跳來跳去。 那些申請被拒絕的雇員可能會(huì)疏遠(yuǎn)組織 。 習(xí)慣會(huì)導(dǎo)致對其他招聘方式的抵觸 外部招聘方法 雇員舉薦 求職者毛遂自薦式的招聘 招工廣告 就業(yè)代理機(jī)構(gòu)和經(jīng)理搜尋公司 校園招聘 雇員舉薦 雇員舉薦的求職者一般比通過其他方式 招聘到的人員表現(xiàn)更好，而且在公

18、司工 作的時(shí)間更長。但是雇員舉薦可能會(huì)成 為平等就業(yè)機(jī)會(huì)的障礙。 了解情況 +篩選 +壓力 =離職率低 求職者毛遂自薦 1) 優(yōu)點(diǎn)：這種招聘方法既有效又成本低。 另外，既然候選人已經(jīng)花時(shí)間了解過公 司，他們更容易受到高度激勵(lì)。 2) 缺點(diǎn)：依靠求職者毛遂自薦方法有一 個(gè)時(shí)間問題：申請和簡歷可能要在文件 中儲(chǔ)存一段時(shí)間。到職位出現(xiàn)空缺時(shí)， 許多求職者可能已找到了其他工作。 招工廣告 1、信息發(fā)布迅速； 2、可以同時(shí)發(fā)布多個(gè)信息； 3、可以留給企業(yè)更多的操作優(yōu)勢。 4、通過報(bào)紙廣告被雇用的人與那些通過 其他招聘方法被雇用的人相比，工作表 現(xiàn)較差且更常曠工。 就業(yè)代理機(jī)構(gòu) a .私人機(jī)構(gòu)有填補(bǔ)更廣類

19、型工作的資 源。 b. 候選人自愿在私人代理機(jī)構(gòu)登記。 因而比公共代理機(jī)構(gòu)中的候選人更樂于 接受工作。 c .私人代理機(jī)構(gòu)要對其服務(wù)收費(fèi)。當(dāng) 較高級職位被填補(bǔ)時(shí)，通常由公司付費(fèi)。 文員和藍(lán)領(lǐng)候選人要自己付費(fèi)。 校園招聘 校園招聘指公司的招聘者走訪各 種學(xué)院和大學(xué)校園為要求學(xué)院文憑的 職位招聘人員。 原因：以素質(zhì)代替經(jīng)驗(yàn) 校園招聘內(nèi)容 校園招聘通常用作承擔(dān)像工程、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、 計(jì)算機(jī)科學(xué)、法律以及監(jiān)理等領(lǐng)域的專業(yè)化的 初級水平的工作。 缺點(diǎn)： 校園招聘既代價(jià)高又耗時(shí)間。每雇用一人需花 1 500 6 000美元。此外，招聘過程可能是相 當(dāng)漫長的：各公司至少提前 9 11個(gè)月就必須 確定它們的招聘

20、需求，而且正常情況下必須等 到學(xué)生畢業(yè)才能雇傭。 外部招聘方法比較 招聘考核 總體指標(biāo) 1、補(bǔ)充空缺的數(shù)量或百分比 2、補(bǔ)充空缺時(shí)間的百分比 3、平均每位新員工的數(shù)量或百分比 4、業(yè)績優(yōu)良的新員工的數(shù)量和百分比 5、留職一年以上的新員工的數(shù)量或百分比 6、對新工作滿意的新員工的數(shù)量或百分比 初步審核 招聘手段的結(jié)果會(huì)產(chǎn)生幾十個(gè)到幾 千個(gè)應(yīng)聘者，初步審核的目標(biāo)要篩選下 去 80%的應(yīng)聘者。 申請表格 傳記資料清單 申請表格 確定候選人是否符合工作所需的最低資 格要求； 申請表幫助雇主判斷求職者具有 (或不具 有 )某些與工作有關(guān)的屬性 申請表中所包含的資料揭示求職者的潛 在問題 傳記資料清單 傳

21、記資料清單： 是讓申請者回答一些關(guān)于 自身情況的問題的問卷。審核者為每個(gè) 問題賦予一定的權(quán)重，統(tǒng)計(jì)出一定分值。 1、大學(xué)中參加過多少個(gè)社團(tuán)組織？ 2、在過去 5年里有過多少份工作？ 17%的應(yīng)用率 為什么要進(jìn)行人事測評 ？ 假設(shè)一：個(gè)體的行為表現(xiàn)，都是個(gè)體的 心理素質(zhì)在特定環(huán)境下的特定表征 假設(shè)二：個(gè)人的素質(zhì)是相對穩(wěn)定（不是 絕對）的，各個(gè)個(gè)體不盡相同，它可以 綜合不同環(huán)境下的刺激，使個(gè)體在不同 的刺激下作出一致的反應(yīng) 什么是素質(zhì)測評 測評 測量 你的智力得了 7分，基本達(dá)到任職要求； 你的智力得了 7分，排名第 3 素質(zhì)測評是測評者用一些科學(xué)的 手段與方法在較短時(shí)間內(nèi)快捷了解與 評價(jià)人員素質(zhì)

22、的活動(dòng)。例如通過讓被 測評者回答一些問題，了解其知識、 技能水平的測試或面試，通過讓被測 評者參與某種討論，了解其溝通與思 維能力等的活動(dòng)等。 測評方法 1、心理能力測試 2、人格與興趣測試 3、品德測評 心理能力測試 一般能力傾向測驗(yàn) 智力測驗(yàn) 數(shù)字、推理、判斷、分析、理解能力 特殊職業(yè)能力測驗(yàn) 視力、音樂、藝術(shù)、飛行能力測驗(yàn) 心理運(yùn)動(dòng)機(jī)能測驗(yàn) 機(jī)械、空間、運(yùn)動(dòng)、體能 公務(wù)員考試中的能力測評 1、數(shù)量關(guān)系 2、判斷推理 3、常識判斷 4、言語理解與表達(dá) 5、資料分析 人事測評方法 確立測評指標(biāo)體系 職位分析得出測評要素 根據(jù)測評要素建立測評標(biāo)志與標(biāo)度 根據(jù)指標(biāo)體系確立具體項(xiàng)目 根據(jù)具體項(xiàng)目確

23、定賦分標(biāo)準(zhǔn)。 能力測評示意 測評要素：邏輯思維能力 測評標(biāo)志 1：回答問題層次是否清楚 水平標(biāo)度：清楚、一般、混亂 測評標(biāo)志 2：論述問題是否周密 水平標(biāo)度：周密、一般、不周密 測評標(biāo)志 3：論點(diǎn)論據(jù)照應(yīng)是否連貫 水平標(biāo)度：連貫、一般、不連貫 人格與興趣測評 氣質(zhì)測評 態(tài)度測評 價(jià)值觀測評 （有的也包括品德） 希波克拉特氣質(zhì)類型 氣質(zhì)類型 特征 膽汁質(zhì) 直率 、 熱情 、 精力旺盛 、 情緒易于沖動(dòng) 、 心境變化劇烈 、 具有外傾性 多血質(zhì) 活潑、好動(dòng)、敏感、反映迅速、喜歡與人交往、 注意力容易發(fā)生轉(zhuǎn)移、興趣容易變換、具有外 傾性 黏液質(zhì) 安靜 、 穩(wěn)重 、 反應(yīng)緩慢 、 沉默寡言 、 情緒不

24、易 外露 、 注意力穩(wěn)定難于轉(zhuǎn)移 、 善于忍耐 、 具有 內(nèi)傾性 抑郁質(zhì) 孤僻 、 行動(dòng)遲緩 、 善于觀察細(xì)小事物 、 情感發(fā)生較慢但持續(xù)很久 、 體驗(yàn)深刻 、 具有內(nèi)傾性 氣質(zhì)測評 不同年齡階段的人的氣質(zhì)存在著很大的 差異； 個(gè)體大部分為兩種或更多種氣質(zhì)的混合 類型； 例子：斯特里勞氣質(zhì)調(diào)查表 價(jià)值觀測評 斯普蘭格六類型 類型 表現(xiàn) 理論型 樂于發(fā)現(xiàn)真理，憑借觀察和推理發(fā)現(xiàn)事物之間的一致性和差異性，具有實(shí)驗(yàn)的、批判的和理性的愛好 經(jīng)濟(jì)型 強(qiáng)調(diào)事物的實(shí)用性，凡事以有效與實(shí)惠為尺度 審美型 總是從形式與和諧中尋找最高價(jià)值，以文雅、優(yōu)美、對稱和恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)去判斷每一種經(jīng)驗(yàn) 社會(huì)型 利他與仁慈，在實(shí)際

25、生活中表現(xiàn)出寬容、富有同情心和無私等品德 政治型 熱衷于個(gè)人權(quán)利、影響力和聲望，在政治以外的領(lǐng)域中也希望通過競爭、奮斗而獲取名譽(yù)和地位 宗教型 理想信念主義者，工作與生活中以自己的信仰與理想為準(zhǔn)則 品德測評 卡特爾 16因素個(gè)性測評 生理學(xué)測驗(yàn)方法 認(rèn)知測驗(yàn)方法 面試的作用 1、有效的避免高分低能或冒名頂替者 2、可以彌補(bǔ)筆試的失誤 3、可以考查人 儀表、風(fēng)度、自然素質(zhì)、 口頭表達(dá)能力、反應(yīng)能力等筆試中難以 測評的內(nèi)容 4、可以測評個(gè)體的任何素質(zhì)，具有很強(qiáng) 的靈活性 面試中常見的偏差 閃電式判斷：第一印象效應(yīng)，面試三分見分曉 聯(lián)想效應(yīng)的偏見：被試某一方面突出 主試的主動(dòng)誘導(dǎo)行為； 評分標(biāo)準(zhǔn)的不

26、統(tǒng)一 忽視被試者的非言語行為 被試者的出場次序 主試者缺乏良好的語言表達(dá)能力 評價(jià)中心概念 在評價(jià)中心里有多種不同的評價(jià)方法互 相結(jié)合在一起，包括測驗(yàn)、情境模擬、 面試等； 評價(jià)中心是一個(gè)程序而不是一種具體方 法； 評價(jià)中心是一組標(biāo)準(zhǔn)化的測評活動(dòng)，不 是一個(gè)單位、也不是一個(gè)地方，所有的 活動(dòng)都圍繞著被測評者的素質(zhì)為中心。 公文處理 被試者假定為接替或頂替 某個(gè)管理人員 的工作，在其辦公室的桌上堆積著很多 待處理的文件，包括信函、電話記錄、 電報(bào)、報(bào)告和備忘錄等，要求在 2-3個(gè)小 時(shí)內(nèi)完成（美國電話電報(bào)公司要求 3小時(shí) 內(nèi)處理 25件公文），處理完后，要求被 試者填寫行為理由的問卷，由主試觀察

27、 人進(jìn)行評價(jià) 小組討論 由被試者組成小組對某一問題進(jìn)行討論， 主試人坐在隔壁通過各種方式觀察，評 價(jià)被試的素質(zhì) 主試人還可以每隔一定時(shí)間，給討論小 組一些有關(guān)議題中的變化信息，迫使其 不斷改變方案并引起小組爭議，增加情 景壓力 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 測評管理者集體領(lǐng)導(dǎo)能力有效 測評分析問題、解決問題、決策等具體 素質(zhì) 組與組之間人員素質(zhì)不同、氣氛不同， 難以比較 與實(shí)際情況不符 有角色小組討論 與實(shí)際較接近，但時(shí)間花費(fèi)長 應(yīng)該給每個(gè)被試者一次做領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)， 否則遏止其他人潛力的發(fā)揮 討論是否成功同主題關(guān)系極度密切 培訓(xùn)的過程 第一步：決定教什么 第二步：決定怎樣使參加者的學(xué)習(xí)效果 達(dá)到最大化 第三步

28、：選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法 第四步：保證培訓(xùn)被用在工作 第五步：確定培訓(xùn)方案是否有效 第一步 決定教什么 評估培訓(xùn)需要 ( 1 )雇員們的工作行為有些不恰當(dāng)； ( 2 )他們的知識或技能水平低于工作要求； ( 3 )這些問題能夠通過培訓(xùn)被糾正 確定培訓(xùn)目標(biāo) 第二步 怎樣使參加者的學(xué)習(xí)效果最大化 主要方式 ( 1 )獲得并保持住受訓(xùn)者的專注 ( 2 )向受訓(xùn)人提供學(xué)會(huì)技能的實(shí)踐機(jī)會(huì) ( 3 )向受訓(xùn)人提供其績效的反饋 第三步 選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法 在職培訓(xùn) 工作指導(dǎo)培訓(xùn) 講授法 案例方法 角色扮演 行為模仿 電腦化指導(dǎo) 視頻培訓(xùn) 案例教學(xué)法 所謂案例，是為了某種既定的教學(xué)目的，圍繞 一定的人力資源開發(fā)與

29、管理問題而對某一真實(shí) 的管理情境所做的客觀描述。 案例具有以下特點(diǎn)：案例必須以事實(shí)為依據(jù)、 案例中應(yīng)包含一個(gè)或數(shù)個(gè)人力資源開發(fā)與管理 問題、案例需有一定的教學(xué)目的。 案例教學(xué)法主要有如下優(yōu)點(diǎn)：可培養(yǎng)學(xué)生分析 與解決問題的能力、可提高學(xué)生處理人際關(guān)系 的能力、可增強(qiáng)學(xué)生的學(xué)習(xí)能力。 案例教學(xué)法也不是十全十美的。 角色扮演法 角色扮演即把一組學(xué)員集中在一起，從中挑選出兩個(gè) 或多個(gè)模仿某種帶有普遍性的或比較棘手的情況。 例如：一個(gè)雇員正在要求調(diào)動(dòng)工作，兩人中由一個(gè)人 扮演雇員，另一個(gè)人扮演主管。在確定了一些規(guī)定的 情節(jié)后，兩個(gè)人即興地模擬這一事件的交涉過程。 當(dāng)此二人進(jìn)行模擬表演時(shí)，其他成員在一旁觀

30、摩、思 考和進(jìn)行評論。他們的模擬結(jié)束后，也可請另一些人 表演同一情節(jié)，最后組織全體討論。 也可將表演過程進(jìn)行錄音、錄像，表演者可進(jìn)行自我 檢查，也可供大家仔細(xì)研討。 第四步 保證培訓(xùn)被用在工作 未能將培訓(xùn)知識付諸實(shí)踐的其他原因有： 未能事先了解材料。 不懂得如何將培訓(xùn)信息應(yīng)用于 “ 現(xiàn)實(shí)生活 ” 情境。 對自己正確運(yùn)用新學(xué)技能的能力缺乏自信。 忘記了材料。 受訓(xùn)者不愿花費(fèi)必要的時(shí)間和精力將新學(xué)習(xí) 的行為整合進(jìn)現(xiàn)有的行為庫中，因此總想恢 復(fù)舊的、更為熟悉的行為 具體方法 1) 過度學(xué)習(xí) 2) 將課程內(nèi)容與工作相結(jié)合 3) 行動(dòng)計(jì)劃 4) 多階段培訓(xùn)方案 5) 績效輔助物 6) 培訓(xùn)的后續(xù)資源 7

31、) 營造支持性的工作環(huán)境 第五步 確定培訓(xùn)方案是否有效 評價(jià)什么 第一，受訓(xùn)人的反應(yīng) 第二，測試： 測試經(jīng)常提供一個(gè)良好的 學(xué)習(xí)測定 第三，績效評估 組織 培 訓(xùn)經(jīng)費(fèi) 的支出 提高程度受 訓(xùn)訓(xùn) 人 員 知 識與 能力培 訓(xùn)訓(xùn) 效 評價(jià)內(nèi)容 1. 課程內(nèi)容 該課程的內(nèi)容充分地包括了所有必要領(lǐng)域嗎？ 2. 課程介紹 該課程被有效率地和有效果地教授了嗎？ 受訓(xùn)者學(xué)到了他們預(yù)期要學(xué)習(xí)的東西了嗎？ 該課程有哪一方面需要加以改進(jìn) /修訂嗎？ 3. 培訓(xùn)轉(zhuǎn)移 受訓(xùn)者的工作行為因培訓(xùn)而產(chǎn)生有利的變化嗎？ 4. 成本有效性 組織績效改進(jìn)了 (如改進(jìn)了合格率、減少了廢料、 降低了流動(dòng)率 )嗎？ 通過改進(jìn)抵銷了該課

32、程的成本嗎？ 繼承規(guī)劃 大多數(shù)的組織將繼承規(guī)劃作為它們 管理開發(fā)和培訓(xùn)努力的基礎(chǔ)。繼承規(guī)劃 是一個(gè)規(guī)定未來管理要求和識別最符合 這些要求的候選人的系統(tǒng)過程 （帝位的繼承） 為什么進(jìn)行績效考核 提高工作績效 作正確的雇傭決策 把工作不滿意和流動(dòng)減到最低程度 績效評估中容易存在的問題 寬厚性錯(cuò)誤和嚴(yán)厲性錯(cuò)誤 當(dāng)評定者提供不應(yīng)該的高評分時(shí)，發(fā) 生寬厚性錯(cuò)誤。當(dāng)評定者提供不應(yīng)該 的低評分時(shí)，發(fā)生嚴(yán)厲性錯(cuò)誤。當(dāng)評 定者犯這些錯(cuò)誤時(shí)，企業(yè)就不能為雇 員提供有關(guān)他們績效的有用的反饋。 趨中性錯(cuò)誤 當(dāng)評估人有目的地避免給出極端的 評分 即使這種極端的評分有正當(dāng)?shù)母?據(jù)，就發(fā)生趨中性錯(cuò)誤。例如，當(dāng)評估 人按 5

33、分量表評定下屬時(shí)，評估人將避免 給任何人打 1分或 5分。當(dāng)發(fā)生這種錯(cuò)誤 時(shí)，所有雇員均以平均或接近平均的得 分結(jié)束評估，進(jìn)而雇主不能辨明誰是最 佳和誰是最差的工作者。 光環(huán)效應(yīng) 評估者也易受光環(huán)效應(yīng)的影響。當(dāng) 評估者對一個(gè)雇員的總體印象以一個(gè)具 體特點(diǎn)諸如智慧或容貌為基礎(chǔ)時(shí)，發(fā)生 光環(huán)效應(yīng)。當(dāng)評定雇員工作的各個(gè)方面 時(shí)，評定者也許不應(yīng)該受到總體印象的 影響。 評估者使用隱含人格理論 當(dāng)評定者不能夠觀察到工人的績效 的各個(gè)方面，所以當(dāng)填寫評定表格時(shí)， 必須 “ 填空 ” 。當(dāng)這種情形產(chǎn)生時(shí)，某 個(gè)評定者可能首先按照被知覺到的人格 類型把雇員分類 (例如，一個(gè)認(rèn)真的人， 一個(gè)懶惰的人，一個(gè)狡猾的

34、人 )。然后， 評定者估計(jì) “ 這類人 ” 在那個(gè)正在被評 定的未觀察到的行為上表現(xiàn)如何。 近因性錯(cuò)誤 大多數(shù)組織要求一年對雇員評估一 次。當(dāng)評定雇員的某一具體特點(diǎn)時(shí)，評 定者不可能回想起在整個(gè)評估階段中發(fā) 生的與雇員相關(guān)的所有工作行為。不能 回想起這種信息，稱為記憶衰退。記憶 衰退的通常結(jié)果是近因性錯(cuò)誤的發(fā)生。 也就是說，評分受到較易記住的近期事 件的巨大影響 其他錯(cuò)誤 只要求員工的直接上級對員工進(jìn)行評價(jià)，但實(shí) 際上經(jīng)理人員對其直接下屬的接觸很少，信息 有限，容易犯趨中性錯(cuò)誤及使用隱含人格理論 錯(cuò)誤。 工作績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定，產(chǎn)生 寬厚性錯(cuò)誤 和嚴(yán)厲性錯(cuò)誤， 無法另人信服。 評價(jià)者個(gè)人的價(jià)

35、值觀和偏見影響工作標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí) 行情況，或者主管人員為了保持部門內(nèi)部的一 團(tuán)和氣，使工作出色的受壓制，工作平庸的受 偏袒。 評價(jià)方法類型 特征為導(dǎo)向的評價(jià)方法 行為為導(dǎo)向的評價(jià)方法 結(jié)果導(dǎo)向的評價(jià)方法 具體考核辦法 雇員比較系統(tǒng) 圖解式的評定量表 行為錨定式評定量表 行為觀察量表 目標(biāo)管理 雇員比較系統(tǒng) 簡單排序法 請將劉德華、周潤發(fā)、張國榮、成龍、鄭伊建、謝 庭峰排序 交錯(cuò)排序法 請排出六者的第一名和最后一名， 成對排序法 劉德華、周潤發(fā)您喜歡誰；張國榮、成龍您喜歡誰； 強(qiáng)制分布法 強(qiáng)制分布 5% 20% 50% 20% 5% 不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出 圖解式的評定量表 ( G R

36、 S ) 一個(gè)圖解式評定量表向評估者展示了一 系列被認(rèn)為是成功工作績效所必需的個(gè) 人特征 (例如，合作性、適應(yīng)性、成熟性、 動(dòng)機(jī) )，每一特征都伴有一個(gè) 5分或 7分的 評定量表。量表上的分?jǐn)?shù)用數(shù)目和 /或描 述性的詞或短語加以規(guī)定，用以指示不 同的績效水平。量表的中間分?jǐn)?shù)通常被 錨定為“平均”、“適度”、“滿意” 或“達(dá)標(biāo)”。 行為錨定式評定量表 ( B A R S ) 為錨定式評定量表，如圖解式評定量表一樣， 要求評估者根據(jù)個(gè)人特征評定雇員。典型的行 為錨定式評定量表包括 7個(gè)或 8個(gè)個(gè)人特征，被 稱作“維度”，每一個(gè)都被一個(gè) 7分或 9分的量 表加以錨定。但是行為錨定式評定量表中所使 用

37、的評定量表與圖解式評定量表中所使用的評 定量表在結(jié)構(gòu)上并不相同。它沒有使用數(shù)目或 形容詞，行為錨定式評定量表是用反映不同績 效水平的具體工作行為的例子來錨定每個(gè)特征。 行為觀察量表 一名交警在一個(gè)月之內(nèi)與駕駛員發(fā)生 0次 爭執(zhí)得 5分；發(fā)生 1-2次爭執(zhí)得 3分；發(fā)生 3-4次爭執(zhí)得 2分；發(fā)生 5次爭執(zhí)得 1分； 發(fā)生 5次以上爭執(zhí)得 0分。 什么是薪酬 大多數(shù)人認(rèn)為報(bào)酬僅是指薪水這一概念， 但它不僅限于薪水，報(bào)酬是“雇員作為雇傭關(guān) 系的一部分所得到的財(cái)務(wù)方面的回報(bào)及可能的 服務(wù)和津貼”。 “財(cái)務(wù)方面的回報(bào)”這個(gè)短語 指薪金，而“服務(wù)和津貼”指諸如保險(xiǎn)、帶薪 休假和病假、養(yǎng)老金計(jì)劃及雇員折扣

38、。 工資（ Wa g e） ：按小時(shí)工作的數(shù)量和質(zhì)量 薪水 （ S a l a r y）：按季節(jié)（月、年）支付的勞 動(dòng)力費(fèi)用 薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成： 薪酬系統(tǒng) 間接支付 直接支付 基本支付 功勞獎(jiǎng)賞 工資 薪水 保護(hù)項(xiàng)目 醫(yī)療保險(xiǎn) 人壽保險(xiǎn) 失業(yè)保險(xiǎn) 養(yǎng)老金 非工作支付 年假 節(jié)日 病假 法律行為 服務(wù)和物品 娛樂設(shè)施 免費(fèi)午餐 轎車 財(cái)務(wù)計(jì)劃 激勵(lì)性支付 獎(jiǎng)金 傭金 股票期權(quán) 倒班獎(jiǎng)勵(lì) 遞延支付 股票購買 年金 激勵(lì)理論 激勵(lì)就是激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào) 動(dòng)其積極性，促使個(gè)體有效的完成組織 目標(biāo)。 工作效率 = （能力 激勵(lì)） 內(nèi)容型激勵(lì) ： 什么需要能調(diào)動(dòng)人的積極性 過程型激勵(lì) ： 在滿足需要的過

39、程中應(yīng)該怎樣 引導(dǎo)、發(fā)揮其最大作用 。 個(gè)體行為的決定 刺激 （內(nèi)外誘因） 個(gè)體需要 動(dòng)機(jī) 行為 目 標(biāo) 激勵(lì) 強(qiáng)化 兩種不同的激勵(lì) 個(gè)體需要 動(dòng)機(jī) 行為 內(nèi)容型激勵(lì) 過程型激勵(lì) 目 標(biāo) 刺激 需要層次理論 （馬斯洛） 20世紀(jì) 40年代由馬斯洛提出，認(rèn)為： 人的需要具有一定的層次，分別是生理需要、 安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需 要；只有低層次的需要得到滿足，才會(huì)產(chǎn)生高 層次的需要。 人的需要是由主導(dǎo)需要決定的，主導(dǎo)需要取決 于這種需要的地位以及低層次需要的滿足程度。 低層次需要是首要被滿足的，人的低層次需要 滿足后并不會(huì)消失，只是對行為影響的比重減 輕了。 馬斯洛需求層次理論 生

40、 理 需 要 安 全 需 要 社 交 需 要 尊 重 需 要 求 知需 要 求美需要 自我實(shí)現(xiàn) 赫茨伯格的雙因素理論 使員工感到滿意的因素與使員工感到不滿 意的因素是不相同的， 保健因素： 使員工感到不滿意的因素是由外部 環(huán)境引起的，如：公司政策、行政管理方式、 工作條件等，這些因素的改善，只能使員工消 除不滿，但并不能使他們變的滿意，激發(fā)工作 積極性。 激勵(lì)因素： 使員工感到滿意的因素通常是由工 作本身產(chǎn)生的，如：工作富有成就感，得到認(rèn) 可、工作富有挑戰(zhàn)性等，這些因素的改善，可 以激勵(lì)員工的工作熱情，提高生產(chǎn)率。 赫茨伯格的雙因素理論 保健因素 激勵(lì)因素 薪金 監(jiān)督、管理方式 地位 安全 工

41、作環(huán)境 政策與行政管理 人際關(guān)系 工作本身 賞識 進(jìn)步 成長的可能 責(zé)任 成就 雙因素理論與需要層次理論 自我 實(shí)現(xiàn) 自尊 社交 安全 生理 工作的挑戰(zhàn)性 成就 成長 責(zé)任 晉升 褒獎(jiǎng) 地位 人際關(guān)系 公司政策 管理 公司素質(zhì) 上司素質(zhì) 工作環(huán)境 工作安全 薪金 個(gè)人生活 激 勵(lì) 因 素 保 健 因 素 雙因素理論的啟示 采取了某項(xiàng)激勵(lì)措施后并不一定就帶來滿意， 也不等于勞動(dòng)生產(chǎn)率就可以提高。 滿足各種需要的所引起的激勵(lì)深度和效果是不 一樣的，物質(zhì)需求的滿足是必要的，但作用是 有限的。 要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工 作條件等外部因素，更要注意工作的安排、對 人進(jìn)行精神鼓勵(lì)、對工作中

42、的成績進(jìn)行表揚(yáng)和 認(rèn)可，給人以成材、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。 阿爾德佛的 ERG理論 成長需要受挫 關(guān)系需要受挫 生存需要受挫 成長需要的重要程度 成長需要的滿足 關(guān)系需要的重要程度 生存需要的重要程度 關(guān)系需要的滿足 生存需要的滿足 需要 愿望強(qiáng)度 需要得到滿足 表示滿足前進(jìn) 表示受挫倒退 拂隆期望理論 個(gè)體的努力程度取決于個(gè)體行為可能 帶來的工作績效的期望程度以及因績效 而獲得的組織的獎(jiǎng)勵(lì)對個(gè)體的吸引力。 努力 績效（ E） 績效 獎(jiǎng)勵(lì)（ V） 獎(jiǎng)勵(lì) 個(gè)體目標(biāo)（ V） 亞當(dāng)斯公平理論 對自己報(bào)酬的知覺和比較所引起的認(rèn) 知失調(diào)，導(dǎo)致當(dāng)事人的心理失衡，即不 公平感和心理緊張。當(dāng)事人會(huì)采取某些 行動(dòng)，

43、以恢復(fù)心理平衡。如果對報(bào)酬感 到公平，當(dāng)事人就會(huì)獲得滿足感，從而 激勵(lì)當(dāng)事人的行為。 亞當(dāng)斯公平理論 教育； 技能； 工作經(jīng)驗(yàn)； 努力程度； 花費(fèi)的時(shí)間； 投入 薪酬； 福利； 成就感； 認(rèn)同感； 工作的挑戰(zhàn)性； 職業(yè)前程； 產(chǎn)出 兩種比較：橫向比較（社會(huì)比較） 縱向比較（自我比較） 怎樣確立薪酬 當(dāng)雇員知覺下列情況時(shí)，他們就會(huì)相信他 們所得的報(bào)酬是公平的： (1) 相對于同一組織內(nèi)部的同事所得的薪金， 它是公平的 (叫做內(nèi)部一致性 )。 (2) 相對于其他組織中具有相似崗位的員工所 得的薪金，它是公平的 (叫做外部競爭性 )。 (3) 它公平地反映了雇員對組織的投入 (叫做 員工貢獻(xiàn) ) 內(nèi)

44、部一致性 相對于同一組織內(nèi)部的同事所得的薪 金，它是公平的。 工作排序法 因素比較 工作分類 點(diǎn)數(shù)法 海氏工作評價(jià)系統(tǒng) 工作排序法 對工作的重要程度進(jìn)行排序，并安排相 應(yīng)工資。 序列等級 年工資水平（美元） 診所經(jīng)理 28000 護(hù)士長 27500 檔案管理員 19000 護(hù)士 17500 廚師 16000 助理護(hù)士 13500 女仆 10500 工作分類法 將工作分成幾個(gè)等級，每個(gè)等級對應(yīng)相 應(yīng)的工資。 第一等級 簡單工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，不需要同公眾交往 第二等級 簡單工作，沒有監(jiān)督責(zé)任，需要同公眾交往 第三等級 中度的工作復(fù)雜性，沒有監(jiān)督責(zé)任，需要與公 眾交往 第四等級 中度的工作復(fù)雜性，

45、有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾 交往 第五等級 復(fù)雜工作，有監(jiān)督責(zé)任，需要同公眾交往。 因素比較法 參考四個(gè)因素進(jìn)行比較，對工作進(jìn)行分 析后匯總。 小時(shí)工資率 技能 努力 責(zé)任 工作條件 0.50 A 1.00 A B 1.50 B 2.00 A X 2.50 B C 3.00 X 3.50 X C X 4.00 C 4.50 B 5.00 C A 點(diǎn)數(shù)法 補(bǔ)償因素 第一級 第二級 第三級 第四級 第五級 技 能 教育 14 28 42 56 70 經(jīng)驗(yàn) 22 44 66 88 110 知識 14 28 42 56 70 努 力 體力要求 10 20 30 40 50 心理要求 5 10 15 20 25 責(zé) 任 設(shè)備 /程序 5 10 15 20 25 材料 /產(chǎn)品 5 10 15 20 25 他人安全 5 10 15 20 25 他人工作 5 10 15 20 25 條 件 工作條件 10 20 30 40 50 危險(xiǎn) 5 10 15 20 25 達(dá)到外部競爭性 當(dāng)雇員們與其他公司從事類似工作 的員工的報(bào)酬相比較覺得公平時(shí)，公司 就達(dá)到了外部競爭性。要具有外部競爭 性，公司首先必須了解其他公司付給雇 員的報(bào)酬，然后決定它們想要具有何種 程度的外部競爭性，再制定與這一決定 相一致的薪金比率。 薪金調(diào)查 確定要收集什么信息 選擇水準(zhǔn)基點(diǎn)的工作 選擇被調(diào)查的公司