第九章策略產(chǎn)能管理

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1、按一下以編輯母片標(biāo)題樣式,*,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,第九章：策略產(chǎn)能管理,組員：蘇寗琇蔡純慧,許孟宇黃俊浩,蔡宗翰余育欣,指導(dǎo)教授：盧淵源教授,本章報(bào)告流程,作業(yè)的產(chǎn)能管理,產(chǎn)能規(guī)劃的觀念,產(chǎn)能規(guī)劃,服務(wù)業(yè)產(chǎn)能規(guī)劃,結(jié)論,產(chǎn)能規(guī)劃,增加產(chǎn)能的考量重點(diǎn),維持系統(tǒng)的平衡,產(chǎn)能增加的頻率,使用外部產(chǎn)能,確定產(chǎn)能需求,使用決策樹評(píng)估方案,從策略的觀點(diǎn)來看產(chǎn)能,-,以長(zhǎng)期間的運(yùn)作為考量,-,看製造業(yè)及服務(wù)業(yè)者如何規(guī)劃產(chǎn)能,策略產(chǎn)能管理,作業(yè)的產(chǎn)能管理,產(chǎn)能,在特定的時(shí)間內(nèi)，系統(tǒng)所能完成的總產(chǎn)量,服務(wù)業(yè)：中午,12,點(diǎn)至,1,點(diǎn)之間，能服務(wù)的顧客數(shù),製造業(yè)：一天所能生產(chǎn)的汽車數(shù)

2、目,資源的投入,V.S.,產(chǎn)品的產(chǎn)出,作業(yè)的產(chǎn)能管理,產(chǎn)能的時(shí)間維度,長(zhǎng)期、中期、短期,產(chǎn)能的組織維度,製造副總裁：所有工廠的總產(chǎn)能,工廠經(jīng)理：個(gè)別工廠的產(chǎn)能,第一線主管：設(shè)備及部門人力的混和產(chǎn)能,作業(yè)的產(chǎn)能管理,策略性產(chǎn)能規(guī)劃,目標(biāo),：,如何設(shè)定資本密集資源,(,設(shè)施、設(shè)備和勞動(dòng),力的規(guī)模,),整體的產(chǎn)能水準(zhǔn)，用以支持公司,長(zhǎng)期性的生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)策略。,作業(yè)的產(chǎn)能管理,產(chǎn)能水準(zhǔn)的選擇影響公司的,反應(yīng)速度,成本結(jié)構(gòu),存貨政策,管理型態(tài),員工的需求,產(chǎn)能不足,服務(wù)太慢,失去消費(fèi)者,競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入,產(chǎn)能太高,降低價(jià)格以刺激需求量,閒置部分人員,持有過多存貨,生產(chǎn)利潤(rùn)較差的產(chǎn)品,作業(yè)的產(chǎn)能管理,現(xiàn)代科技的衝擊

3、,對(duì)產(chǎn)能的預(yù)測(cè)相對(duì)困難得多,網(wǎng)際網(wǎng)路,網(wǎng)路速度,Moore：,半導(dǎo)體的績(jī)效每十八個(gè)月成長(zhǎng)一倍,Metcalfe：,網(wǎng)路的價(jià)值是隨使用者人數(shù)增加，呈平方倍成長(zhǎng),產(chǎn)能規(guī)畫之觀念,最佳生產(chǎn)水準(zhǔn),設(shè)計(jì)製程時(shí)所設(shè)定的產(chǎn)能水準(zhǔn),平均單位成本最小的產(chǎn)能水準(zhǔn),固定費(fèi)用、加班成本、設(shè)備損耗、不良率等,產(chǎn)能規(guī)畫之觀念,規(guī)模經(jīng)濟(jì),產(chǎn)量逐漸增加，產(chǎn)出的單位成本必降低,規(guī)模不經(jīng)濟(jì),產(chǎn)量過大，故需適度降低售價(jià)，以維持足夠的需求,高度自動(dòng)、高產(chǎn)出的機(jī)器,直接人工費(fèi)用低,維修人工成本高,隨產(chǎn)出量增加，能獲得較佳的生產(chǎn)方法及經(jīng)驗(yàn)，生產(chǎn)成本會(huì)按一定比例下降,學(xué)習(xí)（經(jīng)驗(yàn)）曲線,產(chǎn)能規(guī)畫之觀念,規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)曲線,建立有潛在規(guī)模經(jīng)濟(jì)

4、的大工廠,利用低成本訂定低價(jià)格,低價(jià)格導(dǎo)致銷售增加（產(chǎn)出量增加）,經(jīng)驗(yàn)曲線比競(jìng)爭(zhēng)者降的更快,成功的條件,產(chǎn)品必須符合消費(fèi)者需求,需求量必須大到可以支持產(chǎn)量,產(chǎn)能規(guī)畫之觀念,產(chǎn)能焦點(diǎn),焦點(diǎn)式工廠,集中在某些特定工作時(shí)，其生產(chǎn)設(shè)備往往能做的最 好，達(dá)成生產(chǎn)目標(biāo),不應(yīng)期望所有製造績(jī)效都很傑出,必須選擇對(duì)公司目標(biāo)貢獻(xiàn)最大的方向,若沒能力控制多樣目標(biāo)，就注重在一個(gè)小的焦點(diǎn)上,透過廠內(nèi)廠的機(jī)制來落實(shí),產(chǎn)能規(guī)畫之觀念,產(chǎn)能彈性,迅速增加或降低生產(chǎn)水準(zhǔn)的能力,快速改變產(chǎn)能，從一種產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)換到另一種,彈性工廠：,零換線時(shí)間,(,zero-changeover-time),Ex:,可移動(dòng)的設(shè)備、組合式的牆,彈

5、性製程：,彈性製造系統(tǒng),*可簡(jiǎn)易地重新設(shè)定設(shè)備,*同時(shí)製造多樣產(chǎn)品,達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模,彈性工作者,*工作者擁有多樣技能，可輕易的轉(zhuǎn)換工作,增加產(chǎn)能的考量重點(diǎn),維持系統(tǒng)的平衡,系統(tǒng)不可能平衡且不合乎需要,每一個(gè)生產(chǎn)階段的最佳作業(yè)水準(zhǔn)是不同的,產(chǎn)品需求和製程的變異性,(,除非使用自動(dòng)生產(chǎn)線,),處理不平衡的方法,暫時(shí)增加瓶頸作業(yè)的產(chǎn)能,加班 租設(shè)備 轉(zhuǎn)包,瓶頸之前使用緩衝庫(kù)存品 （同步製造）,再投資一套瓶頸作業(yè)設(shè)備,小量、頻繁地提高產(chǎn)能,直接成本高,搬動(dòng)和重新設(shè)定設(shè)備,新設(shè)備的人員訓(xùn)練,大量、不頻繁地提高產(chǎn)能,超額產(chǎn)能未被利用之前，皆成固定成本,產(chǎn)能增加頻率,頻繁與不頻繁之產(chǎn)能擴(kuò)充,轉(zhuǎn)包承攬,銀行的支

6、票處理,分享產(chǎn)能,航空公司,：,共同經(jīng)營(yíng)航線,時(shí)間共享式製造,外部產(chǎn)能,確定產(chǎn)能需求,預(yù)測(cè)個(gè)別產(chǎn)品的銷售量,估計(jì)符合產(chǎn)品預(yù)測(cè)的設(shè)備和人力需求,預(yù)估規(guī)劃期間，人工和設(shè)備的取得,緩衝產(chǎn)能：預(yù)定需求和實(shí)際產(chǎn)能的差異,緩衝產(chǎn)能有正負(fù)之分,例9.1,確定產(chǎn)能需求,Stewart,公司生產(chǎn)了兩種味道的沙拉醬,Paul,和,Newman,。,兩者的包裝都有瓶裝或一人份塑膠袋裝。,管理者希望能確定在未來五年設(shè)備和勞動(dòng)力的需求量。,步驟,1,：預(yù)測(cè),步驟,2,：,計(jì)算滿足預(yù)測(cè)的生產(chǎn)線設(shè)備和 人力需求量,目前三部機(jī)器每年可以包裝,150,000,瓶，,每部機(jī)器需要兩個(gè)操作員，,且均可生產(chǎn),Paul,和,Newma

7、n,的包裝。,目前有六個(gè)瓶裝機(jī)器的作業(yè)員；,另外有五部填裝塑膠袋裝的機(jī)器，,也是可生產(chǎn),Paul,和,Newman,兩種塑膠袋，,每部機(jī)器每年可以包裝,250,000,個(gè)，,每部機(jī)器需要三個(gè)操作員。,目前共有,20,個(gè)袋裝機(jī)器作業(yè)員。,從前面的表格可以計(jì)算出總生產(chǎn)線的預(yù)測(cè)量，,其年需求如下表所示,計(jì)算第一年設(shè)備和人力的需求,瓶裝機(jī)器的總可用產(chǎn)能為,450,000瓶/,年（,3,部機(jī)器*,150,000/,每部機(jī)器），,第一年我們只使用,135/450=0.3,的可用產(chǎn)能，,或說只用了,0.3*3=0.9,部機(jī)器。,同理，對(duì)塑膠袋裝機(jī)器我們只使用了,300/1,250=0.24,的可用產(chǎn)能，,即

8、,0.24*5=1.2,部機(jī)器,第一年瓶裝操作人力需求,0.9,部瓶裝機(jī)器*,2,個(gè)操作員,=1.8,個(gè)操作員,1.2,部瓶裝機(jī)器*,3,個(gè)操作員,=3.6,個(gè)操作員,步驟,3,：,計(jì)畫實(shí)施期間，人力及設(shè)備的需求,決策樹評(píng)估產(chǎn)能方案,決策樹,以決策節(jié)點(diǎn)及連結(jié)節(jié)點(diǎn)的分枝線組合而成,方格代表決策點(diǎn),圓圈代表機(jī)率事件,決策點(diǎn)的分枝線,決策者可能的選擇,機(jī)率事件的分枝線,事件發(fā)生的機(jī)率,求解,由後往前看(,backward induction,),將每一個(gè)步驟的期望值計(jì)算出來,留下報(bào)酬,(,payoff),最大的分枝線,將決策點(diǎn)上其餘的分枝線刪除,這個(gè)程序一直繼續(xù)進(jìn)行到第一個(gè)決策點(diǎn),決策樹評(píng)估產(chǎn)能方案

9、,例9.2,決策樹,Hackers,電腦公司的老闆正思考，公司五年內(nèi)應(yīng)該如何經(jīng)營(yíng)。,過去兩年銷售量成長(zhǎng)尚稱良好。在鄰近的地區(qū)，,設(shè)立一個(gè)大型電器商店的計(jì)劃，如果準(zhǔn)時(shí)完工，,將會(huì)帶來更多的商機(jī)。,Hackers,的老闆有三個(gè)可能的選擇，,1.擴(kuò)大目前的店，,2.遷到一個(gè)新地方，,3.什麼都不改變。,擴(kuò)張及遷移不用花太多時(shí)間，因此不會(huì)有收入損失。,若第一年不做改變，而市場(chǎng)高度成長(zhǎng)，還是可以再考慮擴(kuò)張。,等待時(shí)間若超過一年，會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，擴(kuò)張則不可行。,假設(shè)條件-1,1.,由於電子公司設(shè)立，使得愛用電腦的人增加，,高成長(zhǎng)的機(jī)率為,55%,。,2.,若移到新址且高成長(zhǎng)，將造成每年,$195,000,

10、的報(bào)酬，,遷移新址及弱成長(zhǎng)，則有,$115,000,的報(bào)酬。,3.,擴(kuò)張且高成長(zhǎng)會(huì)帶來每年,$190,000,的報(bào)酬，,擴(kuò)張及弱成長(zhǎng)則有,$100,000,。,4.,繼續(xù)留在現(xiàn)址且高成長(zhǎng)，會(huì)帶來每年,$170,000,的報(bào)酬，,弱成長(zhǎng)則有,$105,000,的報(bào)酬。,5.,原地?cái)U(kuò)張成本為,$87,000,。,6.,遷至新址的成本為,$210,000,。,7.,如果成長(zhǎng)很強(qiáng)且現(xiàn)址於第二年擴(kuò)張，成本為,$87,000,。,8.,作業(yè)成本都相同。,假設(shè)條件-2,Hackers,電腦商店的決策樹,服務(wù)業(yè)產(chǎn)能規(guī)畫,服務(wù)業(yè)產(chǎn)能規(guī)畫的特性,時(shí)間性：服務(wù)無法儲(chǔ)存,已啟飛班機(jī)的空位,地點(diǎn)：產(chǎn)能應(yīng)接近消費(fèi)者,揮發(fā)

11、性需求,餐廳於用餐時(shí)間非常忙碌,春假期間校園內(nèi)的餐廳可能空無一人,服務(wù)業(yè)之產(chǎn)能規(guī)劃,通常必須以,10至30,分鐘為單位進(jìn)行,產(chǎn)能利用率與服務(wù)品質(zhì),需求與產(chǎn)能的相對(duì)情形,VOLUME DEMANDED,TIME CYCLE 1,TIME CYCLE 2,Maximum Available,Capacity,Optimum Capacity,(Demand and Supply,Well Balanced,Low Utilization,(May Send Bad Signals),Demand exceeds capacity,(business is lost),Demand exceeds,

12、(quality declines),(wasted resources),CAPACITY UTILIZED,低利用率的行業(yè),不確定性高,無法接受服務(wù)的代價(jià)高,醫(yī)院急診室、消防隊(duì),接近,100%,的利用率的服務(wù),可預(yù)測(cè)服務(wù)：通勤火車,沒有直接與顧客接觸：郵局信件分類服務(wù),高度利用率的服務(wù),運(yùn)動(dòng)比賽都喜歡爆滿,不是爆滿對(duì)消費(fèi)者門票價(jià)格的影響,因?yàn)楸瑵M的氣氛,會(huì)讓消費(fèi)者覺得很滿意,讓地主隊(duì)更努力,使未來的票能賣得更好,依不同的需求型態(tài)來調(diào)節(jié)產(chǎn)能,該需求是否具有可預(yù)知的週期性,?,導(dǎo)致週期變動(dòng)的因素為何,?,節(jié)日或例假日,季節(jié)或氣候變化,發(fā)薪日,需求水準(zhǔn)是否為隨機(jī)性的變動(dòng),?,因素為何,?,視天候狀況而定,無法明確知道何時(shí)會(huì)發(fā)生的事件，,Ex.,生病,天災(zāi)、意外,該項(xiàng)服務(wù)需求是否可藉由市場(chǎng)區(qū)隔來分類,?,Ex.,某種型態(tài)顧客的使用模式,Thanks for your listening!,