管理學(xué)案例分析

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1、Golden Globe,Add topics here,*,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),*,*,*,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),*,*,*,管理學(xué)原理案例分析,諾基亞,成員：朱傳璽、陳可、,朱樂樂、蘇瑤、,劉平海、胡莎,目錄,:,一、,諾基亞的公司簡介,二、,諾基亞的員工激勵(lì)機(jī)制,三、,諾基亞公司戰(zhàn)略規(guī)劃分析,四、,諾基亞成功經(jīng)營戰(zhàn)略分析,五、,諾基亞的排他性戰(zhàn)略分析,六、,諾基亞的未來發(fā)展,一：,諾基亞的公司簡介：,諾基亞這個(gè)名稱原意是一種動(dòng)物、一個(gè)地方、和一群人。,小型黑貂,諾

2、基亞領(lǐng)地,帕卡拉教區(qū)諾基亞領(lǐng)地上的人,諾基亞的發(fā)展過程,1865,年，,諾基亞創(chuàng)立,1960,年，,成立了電子部,1922,年與,電纜廠合并,如今，諾基亞公司專注于移動(dòng)通信,相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)與制造,企業(yè)級(jí)的,解決方案,通信網(wǎng)絡(luò),娛樂,多媒體,移動(dòng)電,話產(chǎn)品,2005,年，諾基亞公司的銷售額達(dá)到了,341.9,億歐元（約合,485.5,億美元），利潤收入為,46.4,億歐元（約合,61,億美元），利潤率為,13.6%,。截至,2005,年底，公司在全球,8,個(gè)國家擁有,14,家工廠，并在,11,個(gè)國家設(shè)立了研發(fā)中心，雇員人數(shù)達(dá)到了約,58800,人,2,。作為一家公眾持股的公司，諾基亞分別在芬蘭的

3、赫爾辛基、瑞典的斯德哥爾摩、法國的巴黎、德國的法蘭克福以及美國的紐約掛牌上市,二,、,諾基亞的員工激勵(lì)機(jī)制,1.,幫助員工明確工作目標(biāo),針對(duì)這一問題，諾基亞認(rèn)為，不但要對(duì)每一個(gè)員工的工作目標(biāo)，更要對(duì)每一個(gè)員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步；才能在企業(yè)成長的同時(shí)，找到更大的適合自己的發(fā)展空間。,二、諾基亞的員工激勵(lì)機(jī)制,為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為,IIP,（,InvestInPeople,人力投資）的項(xiàng)目。,通過,IIP,項(xiàng)目，諾基亞讓員工清晰地感覺到：企業(yè)是希望員工通過高績效拿到高薪酬。這就為整個(gè)薪酬體系打下了良好的基礎(chǔ)

4、。,企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)每年要和員工完成,2,次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，知道自己的特長在哪里、應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。,二、諾基亞的員工激勵(lì)機(jī)制,2.,薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力,諾基亞認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系不但要求企業(yè)有一個(gè)與之相匹配的公平合理的績效評(píng)估體系，更要在行業(yè)內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。,思考：,如果企業(yè)員工的薪酬水平遠(yuǎn)高于行業(yè)內(nèi)平均水平，就會(huì)使企業(yè)的運(yùn)營成本高于同行，企業(yè)的盈利能力就會(huì)削減。,怎么解決呢？,解決方案,為解決這一矛盾，諾基亞在薪酬體系中引入了一個(gè)重要的參數(shù),比較率（,Comparati

5、veRate,）,當(dāng)比較率大于,1,，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于,1,，則說明前者低于后者；,等于,1,，兩者相等。,比較率,=,諾基亞員工的平均薪酬水平,行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平,解決方案,為了讓行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平能保持客觀性，諾基亞每年都會(huì)撥出一定數(shù)額的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第三方市場調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平做適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個(gè)層次的比較率都能保持在,11.2,之間。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行業(yè)內(nèi)的競爭力，又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營成本。,二、諾基亞的員工激勵(lì)機(jī)制,3.,重

6、酬重要員工,諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，其薪酬比較率明顯地隨級(jí)別升高而遞增越是重要、越是對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能留住企業(yè)的重要員工。,在諾基亞，級(jí)別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競爭力。這讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效避免了企業(yè)高層動(dòng)蕩帶來的傷害。,員工級(jí)別,3,到,5,級(jí),六級(jí)員工,7,級(jí)以上,薪酬比較率,1.05,1.11,1.17,二、諾基亞的員工激勵(lì)機(jī)制,而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有,3,個(gè)趨向性特征。,三個(gè)特征,2,、基本工資隨著等,級(jí)的升高而遞增,1,、現(xiàn)金補(bǔ)助隨著

7、等,級(jí)的升高而降低,3,、績效獎(jiǎng)金隨著等,級(jí)的升高而升高,1,、,2,特征保證了諾基亞的薪酬體系在穩(wěn)定性方面會(huì)隨 著員工等級(jí)的升高更有行業(yè)競爭力。而第三個(gè)特征則注重鼓勵(lì)高層員工為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)。,二、諾基亞的員工激勵(lì)機(jī)制,4,注重本土化,諾基亞在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對(duì)中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足。這無疑是諾基亞薪酬制度上的一個(gè)亮點(diǎn)。,諾基亞是一個(gè)典型的跨國公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放卻完全是按照中國傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計(jì)的。其中體現(xiàn)出的對(duì)中國文化的理解，讓中國員工有被尊重的感覺?！皢T工生日”現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個(gè)性化體貼。,三、,諾基亞

8、公司戰(zhàn)略規(guī)劃分析,戰(zhàn)略規(guī)劃四階段,市場細(xì)分,戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,三、,諾基亞公司戰(zhàn)略規(guī)劃分析,第一階段（,1988,1992,）：,意外獲得的戰(zhàn)略靈活性,20,世紀(jì),80,年代末，諾基亞的高管層意識(shí)到一場巨變即將到來。,敏銳把握當(dāng)時(shí)的社會(huì)環(huán)境，,諾基亞決定采取以下行動(dòng)：盡早符合泛歐數(shù)字,GSM,（全球移動(dòng)通信）標(biāo)準(zhǔn)；專注于,GSM,歐洲研發(fā)聯(lián)盟的基站開發(fā)；積極建立與剛獲得特許經(jīng)營權(quán)的獨(dú)立移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商的合作。,什么巨變？,三、,諾基亞公司戰(zhàn)略規(guī)劃分析,因此，當(dāng),GSM,市場于,20,世紀(jì),90,年代初期啟動(dòng)時(shí)，諾基亞已經(jīng)和一家新運(yùn)營商簽下了第一筆大單。這清楚地表明，諾基亞的早期投入是完全正確的。在奧利拉

9、的領(lǐng)導(dǎo)下，諾基亞于,1992,年推出了,“,Vision 2000,”,計(jì)劃，要家在把公司打造成一電信領(lǐng)域提供高增值產(chǎn)品的全球化公司。這為諾基亞未來的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。,三、,諾基亞公司戰(zhàn)略規(guī)劃分析,第二階段（,1993,1997,）：初嘗戰(zhàn)略僵化的苦澀,盡管諾基亞的遠(yuǎn)見為公司指明了一條清晰的發(fā)展方向，但還不足以推動(dòng)公司的發(fā)展。諾基亞還需要系統(tǒng)性的年度規(guī)劃作為補(bǔ)充。公司的產(chǎn)量和銷量必須不斷擴(kuò)大，為投資者帶來穩(wěn)定的盈利預(yù)期。因此，市場的快速增長是諾基亞在這一階段的追求目標(biāo)。,三、,諾基亞公司戰(zhàn)略規(guī)劃分析,第三階段（,1998,2004,）：對(duì)話機(jī)制保持戰(zhàn)略敏感度,由于擔(dān)心對(duì)核心業(yè)務(wù)的過度關(guān)注

10、可能使企業(yè)錯(cuò)過新的發(fā)展機(jī)遇，諾基亞開始推行一些新的舉措，滿足戰(zhàn)略與靈活性的不同需求。,92,年推出,“,Vision 2000,”,后，諾基亞每年都會(huì)舉辦動(dòng)員活動(dòng),，,目的是消除成功所帶來的自滿情緒，激勵(lì)每位員工在應(yīng)對(duì)運(yùn)營問題時(shí)能夠把目光放得更遠(yuǎn)。在一些外部咨詢師的幫助下，諾基亞建立起了一個(gè)更加開放的戰(zhàn)略流程。,三、,諾基亞公司戰(zhàn)略規(guī)劃分析,第四階段（,2004,2008,）：打破部門,“,封地,”,在自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)部門取得輝煌的增長業(yè)績后，隨著部門之間依存度的提高，許多業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)開始覺得缺乏動(dòng)力，并在,2004,2005,年選擇了辭職。,2004,年的重組經(jīng)歷讓公司意識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)力的統(tǒng)一性

11、已被大幅削弱,2005,年,8,月，諾基亞的董事會(huì)任命康培凱（,Olli-,Pekka,Kallasvuo,）擔(dān)任,CEO,，約爾馬,奧利拉擔(dān)任非執(zhí)行主席。上任后，便開始著手成立一支新的高管團(tuán)隊(duì)。執(zhí)行委員會(huì),2006,2007,年的人員變動(dòng)使公司能夠更好地處理內(nèi)部治理流程。,2006,年夏，諾基亞組建了一家新的公司,諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)公司。除網(wǎng)絡(luò)設(shè)備,業(yè)務(wù)整合,所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)外，諾基亞還有機(jī)會(huì)發(fā)展成為一家集成度更高的設(shè)備和數(shù)字服務(wù)公司,三、,諾基亞公司戰(zhàn)略規(guī)劃分析,市場細(xì)分,諾基亞對(duì)市場的敏銳把握，使它始終站在產(chǎn)業(yè)的前沿帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)發(fā)展，引導(dǎo)市場。,諾基亞認(rèn)為市場是不能等的，如何填補(bǔ)市場空白或

12、把一個(gè)小市場做大，關(guān)鍵在于你如何去發(fā)現(xiàn)和掌握好領(lǐng)先科技的切入點(diǎn)。新產(chǎn)品的構(gòu)想源于消費(fèi)者的需要、期望和夢想，詳細(xì)的市場分析和對(duì)用戶的細(xì)致分類才是最關(guān)鍵的前提。,諾基亞的市場細(xì)分策略使它第一個(gè)打破了每兩年發(fā)布一個(gè)新產(chǎn)品的業(yè)界規(guī)律，而代之以平均一個(gè)多月就有一個(gè)新品種問世。它的系列移動(dòng)電話在優(yōu)化基本功能的同時(shí)，從小處著眼不斷創(chuàng)新，填補(bǔ)了一個(gè)又一個(gè)市場空白。,三、,諾基亞公司戰(zhàn)略規(guī)劃分析,戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,諾基亞的總體經(jīng)營目標(biāo)是，在移動(dòng)通信領(lǐng)域通過盈利的模式捕捉新商機(jī)，從而鞏固我們的全球領(lǐng)先地位。這意味著，要樹立強(qiáng)大的品牌，拓展客戶基礎(chǔ)，確保產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量乃至所有能提高公司未來業(yè)務(wù)潛能的要素。在移動(dòng)電話領(lǐng)域，

13、諾基亞在致力于開發(fā)全新產(chǎn)品類別的同時(shí)，繼續(xù)推出具有新特性和新功能的產(chǎn)品。一些先進(jìn)的應(yīng)用，例如，多媒體信息服務(wù)，內(nèi)容接入及下載，移動(dòng)瀏覽等在諾基亞的各種產(chǎn)品中得到采用。在網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，諾基亞旨在開發(fā)提供新興移動(dòng)應(yīng)用與服務(wù)所需的高速度、高容量系統(tǒng)并使之投入商用。,四、諾基亞成功經(jīng)營戰(zhàn)略分析,可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,強(qiáng)化品牌形象與,消費(fèi),者認(rèn)同。,加強(qiáng)廣告宣傳。,4.1,可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,2010,年,10,月,26,日，諾基亞在上海發(fā)布了第一份中文版,可持續(xù)發(fā)展報(bào)告,，該報(bào)告主要是針對(duì)諾基亞長期在低碳、環(huán)保領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展理念以及取得的相關(guān)成果，同時(shí)諾基亞中國區(qū)副董事長鄧元鋆先生也為我們?cè)敿?xì)的解讀了這份報(bào)告

14、。,諾基亞中國區(qū)副總裁鄧元鋆先生,4.1,可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,4.1,可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,諾基亞采用環(huán)保的材料的手機(jī)終端,諾基亞的可持續(xù)三維度,4.1,可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,鄧元鋆先生表示，諾基亞全球擁有,13,億龐大的用戶群體，同時(shí)作為通信行業(yè)的領(lǐng)軍者，諾基亞有責(zé)任也有義務(wù)去貫徹并執(zhí)行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，通過終端和服務(wù)改變?nèi)藗兊纳罘绞?，更為相關(guān)各方搭建可持續(xù)項(xiàng)目平臺(tái)，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展生態(tài)系統(tǒng)。,除了軟件應(yīng)用外，可持續(xù)發(fā)展理念貫穿諾基亞方方面面。,4.1,可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,環(huán)?；厥罩圃煸偕茉?諾基亞正在實(shí)施全球范圍內(nèi)最大型的手機(jī)回收志愿活動(dòng)鼓勵(lì)人們回收廢舊手機(jī)，同時(shí)回收后的廢棄的諾基亞手機(jī)提取可回收材料能夠再利

15、用于制造新產(chǎn)品或產(chǎn)生新能源,4.2,強(qiáng)化品牌形象與消費(fèi)者認(rèn)同,當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)從短缺轉(zhuǎn)為買方經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，諾基亞適時(shí)的轉(zhuǎn)變“產(chǎn)品”的經(jīng)營理念。它提出“讓品牌刻上中國印記”，強(qiáng)調(diào)諾基亞是全球生產(chǎn)質(zhì)量最好手機(jī)的廠商，認(rèn)為科技行業(yè)已經(jīng)走向消費(fèi)品牌，手機(jī)作為科技產(chǎn)品也開始越來越多地講究時(shí)尚、款式，功能性不再是唯一突出因素。諾基亞致力于中國市場長期發(fā)展的承諾，使諾基亞在中國相對(duì)于其他競爭伙伴來說是處于一個(gè)有利的優(yōu)勢地位,。,4.3,加強(qiáng)廣告宣傳,諾基亞為了繼續(xù)鞏固消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的忠誠度，在手機(jī)市場上大做廣告，加強(qiáng)其在消費(fèi)者心目中的品牌形象地位。大量廣告的高密集度投放給諾基亞等國外品牌的消費(fèi)者的偏好和忠誠度以心理

16、優(yōu)勢，在觀念與思想上先征服了消費(fèi)者，同時(shí)也自然形成了行業(yè)壁壘。,五、諾基亞的排他性戰(zhàn)略,實(shí)施限制性定價(jià),掌握技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與游戲規(guī)則,“全民手機(jī)”攻略,5.1,實(shí)施限制性定價(jià),根據(jù)我國手機(jī)市場近幾年的價(jià)格下降的走勢，諾基亞實(shí)施了限制性定價(jià)的排他性戰(zhàn)略，尤其在國產(chǎn)品牌自,2000,年進(jìn)入后，大幅降價(jià)的行為具有限制國產(chǎn)品牌進(jìn)入和從生產(chǎn)開始扼殺國產(chǎn)品牌的目的。其次，實(shí)施排他性行為。諾基亞等國外品牌的排他性主要表現(xiàn)為：由于諾基亞等技術(shù)領(lǐng)先廠商控制著移動(dòng)通訊技術(shù)的演變路徑，并且在移動(dòng)通訊技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的確立中發(fā)揮著主導(dǎo)的作用，手中掌握著大部分移動(dòng)通訊的技術(shù)專利，因此，它可以利用排他性的方式拒絕提供專利使用權(quán)。,5.2,掌握技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與游戲規(guī)則,諾基亞等技術(shù)實(shí)力雄厚、擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的移動(dòng)通信公司，每年研發(fā)費(fèi)用的投入一般占全部銷售額的,15%-20%,，大量的研發(fā)投資有效地維持了他們?cè)谑袌錾系募夹g(shù)主導(dǎo)地位，更主要的是，率先在全球制定統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，建立相應(yīng)的組織，實(shí)施行業(yè)發(fā)展的游戲規(guī)則，占領(lǐng)了行業(yè)發(fā)展的制高點(diǎn)，從而獲取,“,技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)租,”,和,“,規(guī)則執(zhí)行租,”,。,5.3“,全民手機(jī)”攻略,諾基