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3、,(Organizational Structure),是指，一個組織整體的結(jié)構(gòu)。是在企業(yè)管理要求、管控定位、,管理模式,及,業(yè)務,特征等多因素影響下，在企業(yè)內(nèi)部,組織資源,、搭建流程、開展業(yè)務、落實管理的基本要素。,6,組織架構(gòu)的類型,金字塔型,,直線制：,直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級,行政單位,從上到下實,行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。,優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。,缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種,業(yè)務,。,,職能制,職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地
4、設立一些職能機構(gòu),優(yōu)點是：能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè),管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔,.,缺點是：,它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了,多頭領導,；不利于建立和健全各級行政負責人,和職能科室的責任制，在中間,管理層,往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，,在上級,行政領導,和職能機構(gòu)的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正,常進行，容易造成紀律松弛，,生產(chǎn)管理,秩序混亂,。（,一般不用,）,,直線－,職能制,,直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或,直線參謀制,。它是在,直線制,和,職能制,的,基礎上，取長補
5、短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的,優(yōu)點是：既保證了,企業(yè)管理體系,的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮,各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。,其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能,處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低,。,（現(xiàn)在一般采用）,,7,,事業(yè)部制,事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁,斯隆,于,1924,年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型
6、企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。,,模擬分權制,,這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的,事業(yè)部,。,優(yōu)點是：除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決,企業(yè)規(guī)模,過大不易管理的問題。,高層管理人員,將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的,行政事務,，從而把精力集中到,戰(zhàn)略問題,上來。,缺點是：不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位,領導人,不易了解企業(yè)的全貌，在,信息溝通,和決策權力方面也存在著明顯的缺陷,。,,矩陣制,,在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又
7、有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結(jié)構(gòu)，稱為,矩陣,組織結(jié)構(gòu)。,8,優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù),項目組織,的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、,融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各,方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的,實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的,現(xiàn)象。,缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同,部門,，隸屬關系仍在原,單位，只是
8、為,",會戰(zhàn),",而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，,這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務,完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。,?,9,組織架構(gòu)的優(yōu)化方法,第一，要以組織機構(gòu)的穩(wěn)定性過渡或穩(wěn)定性存在為前提。,第二，要分工清晰，有利考核與協(xié)調(diào)。,第三，部門、崗位的設置要與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空間相結(jié)合。,10,組織架構(gòu)的架構(gòu)圖,組織架構(gòu)圖,并不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司,發(fā)展戰(zhàn)略,的需要，組織架構(gòu)的功能是為了實現(xiàn),戰(zhàn)略,效果而將相關工作進行劃分，因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定
9、具體的個性組織架構(gòu)圖。,11,每個行業(yè)的組織架構(gòu)圖肯定不會一樣，因為不同的行業(yè),部門劃分,、部門人員職能、以及所需人員不同。下面就列出幾種行業(yè)的,企業(yè)組織架構(gòu),圖，供大家借鑒。,代理業(yè)企業(yè)組織架構(gòu)圖,12,服務業(yè)企業(yè)組織架構(gòu)圖,13,工業(yè)品行業(yè)企業(yè)組織架構(gòu)圖,14,崗位職責,崗位職責的定義,怎樣確定崗位及職責,實行崗位職責管理的作用和意義,15,崗位職責,指一個崗位所要求的需要去完成的工作內(nèi)容以及應當承擔的責任范圍。崗位，是組織為完成某項任務而確立的，由工種、職務、職稱和等級內(nèi)容組成；職責，是職務與責任的統(tǒng)一，由授權范圍和相應的責任兩部分組成,。,怎樣確定崗位及職責,,1,、根據(jù)工作任務的需要
10、確立工作崗位名稱及其數(shù)量。,2,、根據(jù)崗位工種確定崗位職務范圍。,3,、根據(jù)工種性質(zhì)確定崗位使用的設備、工具、工作質(zhì)量和效率。,4,、明確崗位環(huán)境和確定崗位,任職資格,。,5,、確定各個崗位之間的相互關系；,6,、根據(jù)崗位的性質(zhì)明確實現(xiàn)崗位的目標的責任。,實行崗位職責管理的作用和意義,,1,、可以最大限度地實現(xiàn)勞動用工的科學配置；,2,、有效地防止因職務重疊而發(fā)生的工作扯皮現(xiàn)象；,3,、提高內(nèi)部競爭活力，更好地發(fā)現(xiàn)和使用人才；,4,、是組織考核的依據(jù)；,5,、提高工作效率和工作質(zhì)量；,,6,、規(guī)范操作行為；,7,、減少違章行為和違章事故的發(fā)生。,18,智,達的情況,1,、智達的組織架構(gòu)是什么,
11、2,、智達的崗位職責有哪些,3,、怎么樣讓智達的組織架構(gòu)和崗位職責更加明確,19,智達,6s,管理后期安排及組織架構(gòu)與崗位職責,6s,管理具體執(zhí)行步驟,,6s,管理執(zhí)行步驟的組織架構(gòu)崗位職責,,6s,執(zhí)行組織架構(gòu)圖,（現(xiàn)場繪畫制定）,20,6s,管理的執(zhí)行步驟,1,、,6s,管理的理論培訓（已經(jīng)完成）,,2,、,6s,管理的現(xiàn)場指導執(zhí)行,,3,、,6s,管理現(xiàn)場指導問題點（,PDCA,）,21,6s,管理執(zhí)行步驟的組織,架構(gòu),崗位職責,6S,執(zhí)行過程中的組織架構(gòu),6S,執(zhí)行過程中的崗位職責,6S,執(zhí)行過程中的難點及問題點,智達服務九大流程后期安排及人員崗位,服務九大流程具體執(zhí)行步驟,,服務九大流程人員崗位職責,,服務九大流程人員架構(gòu)職責圖,（現(xiàn)場繪畫制定）,23,問題點的發(fā)現(xiàn)與解決,互相檢討發(fā)現(xiàn)問題點！,提出解決方案！,
組織架構(gòu)和崗位職責培訓
