中央廣播電視大學(xué)電大本科會(huì)計(jì)學(xué)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》試題及答案【電大考試必備小抄】

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1、中央廣播電視大學(xué)2015-2020學(xué)年度第二學(xué)期“開放本科”期末考試（半開卷）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 試題一、判斷題（正確的在括號(hào)內(nèi)劃“”，錯(cuò)誤的在括號(hào)內(nèi)劃“”。每小題1分，共10分） 1提高母公司的未來(lái)融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。( ) 2產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。 ( ) 3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。( ) 4混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于代表總部對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督與控

2、制。( ) 5融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。( ) 6當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。 ( ) 7母公司董事會(huì)作為集團(tuán)最高權(quán)力決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批股利政策。( ) 8公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。( ) 9“資產(chǎn)”是公司作為一個(gè)獨(dú)立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，具有不可分割性。( ) 10集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析要以分部報(bào)表為依據(jù)。( )二、單項(xiàng)選擇題（將正確答案的字母序號(hào)填入括號(hào)內(nèi)。每小題2分， 共20分） 11會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于( )。 A確定控制權(quán)的影響力 B明確控制權(quán)的控制力 C

3、編制集團(tuán)合并報(bào)表 D確定集團(tuán)管理控制范圍 12在企業(yè)集團(tuán)組建中，( )是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本。 A資本優(yōu)勢(shì) B管理優(yōu)勢(shì) C政策優(yōu)勢(shì) D資源優(yōu)勢(shì) 13分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有( )的優(yōu)點(diǎn)。 A有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合 B使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 C強(qiáng)化對(duì)所有成員企業(yè)的管理 D在很大程度上利于子公司追求自身利益 14.下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是。( )。 A.社會(huì)綜合監(jiān)管體系 B財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系 C財(cái)務(wù)管理組織體系 D財(cái)務(wù)人員管理體系 15低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的融資戰(zhàn)略屬于( )。 A.分期型融資戰(zhàn)略 B保守型融資戰(zhàn)略 C激進(jìn)型融資戰(zhàn)略 D中庸型融資戰(zhàn)略 16并購(gòu)支付

4、方式中，( )可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。 A股票對(duì)價(jià)方式 B賣方融資方式 C杠桿收購(gòu)方式 D現(xiàn)金支付方式 17短期融資券的期限最長(zhǎng)不超過(guò)( )天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長(zhǎng)期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。 A30 B180 C365 D730 18.通過(guò)預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任；通過(guò)有效激勵(lì)，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有( )特征。 A戰(zhàn)略性 B全員性 C全程性 D機(jī)制性 19.下列內(nèi)容屬于財(cái)務(wù)管理分析外部信息的是( )。 A公司管理報(bào)告 B財(cái)務(wù)報(bào)表與附注 C公司預(yù)算方案 D競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料與相關(guān)信息 20.外部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指從企

5、業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括( )、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)（如資本市場(chǎng)期望收益率）等。 A企業(yè)歷史數(shù)據(jù) B行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn) C企業(yè)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) D年度預(yù)算目標(biāo)三、多項(xiàng)選擇題（下面各題所給的備選答案中，至少有兩項(xiàng)是正確的，將正確答案的字母序號(hào)填入括號(hào)內(nèi)。多選或漏選均不得分。每小題2分，共10分） 21.與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對(duì)下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)，而且更為關(guān)注( )，以謀求產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 A.資本控制資源能力 B企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C產(chǎn)業(yè)布局及整合 D內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與管理協(xié)調(diào) E財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)作用 22.企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的

6、重要成員，受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行( )等職責(zé)。 A.重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管 B財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督 C財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè) D企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 E日常的技術(shù)操作 23.從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型有( )。 A.收縮型投資戰(zhàn)略 B擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 C政策型投資戰(zhàn)略 D地域型投資戰(zhàn)略 E穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略24預(yù)算管理具有的基本特征有( )。 A隨機(jī)性 B戰(zhàn)略性 C機(jī)制性 D全程性 E全員性25一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括( )等方面。 A盈利能力 B科研能力 C償債能力 D員工學(xué)習(xí)能力 E資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力四、計(jì)算題（共30分請(qǐng)寫出計(jì)算公式及過(guò)程，計(jì)算結(jié)果可以保

7、留兩 位小數(shù)） 26（本題5分）已知某目標(biāo)公司息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為5000萬(wàn)元，維持性資本支出1400萬(wàn)元，增量營(yíng)運(yùn)資本400萬(wàn)元，所得稅率25%。 要求：計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。 27.（本題25分）假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司58%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為3000萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為25%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30:70，二是激進(jìn)型70:30。 對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請(qǐng)分步計(jì)算子公司對(duì)母公司的投資回報(bào)，并分析二者的風(fēng)險(xiǎn)與收益情況。分步計(jì)算表如下： 保守型 激進(jìn)型 息

8、稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元） 利息（萬(wàn)元） 稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元） 所得稅（萬(wàn)元） 稅后凈利（萬(wàn)元） 稅后凈利中母公司收益（萬(wàn)元） 母公司對(duì)子公司的投資額（萬(wàn)元） 母公司的投資回報(bào)(%)五、案例分析題（共30分） 28年4月，ZHJR新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200萬(wàn)元。8月，該公司投資80萬(wàn)元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬(wàn)元。 次年7月，該公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為ZHJR高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，

9、該集團(tuán)主推的M-6401漢卡年銷售量2.8萬(wàn)套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬(wàn)元。年發(fā)展速度達(dá)500%。 此后四年時(shí)間，因種種原因，該集團(tuán)放棄了要做中國(guó)“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無(wú)遺。集團(tuán)落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。 根據(jù)案例情況，請(qǐng)回答： (1)企業(yè)集團(tuán)投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型？?jī)?yōu)缺點(diǎn)是什么？ (2)企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是什么？如何處理？ (3)請(qǐng)分析ZHJR集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機(jī)的原因。試

10、卷代號(hào)：1292中央廣播電視大學(xué)2010-2011學(xué)年度第二學(xué)期“開放本科”期末考試（半開卷）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 試題答案及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) （供參考）一、判斷題（每小題1分，共10分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10二、單項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分） 11C 12D 13B 14A 15B 16A 17C 18D 19D 20B三、多項(xiàng)選擇題（多選或漏選均不得分。每小題2分，共10分） 21. BCD 22. ABCD 23. ABE 24. BCDE 25. ACE四、計(jì)算題（列出計(jì)算公式或計(jì)算過(guò)程可酌情給分，共30分） 26解：（本題5分） 自由現(xiàn)金流量 一息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(1-所得稅

11、率)一維持性資本支出一增量營(yíng)運(yùn)資本 -5000(l-25 y6)-1400-400 -1950(萬(wàn)元) （5分） 27解：（本題25分）計(jì)算如下： 保守型 激進(jìn)型 息稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元） 600 600 利息（萬(wàn)元） 72 168 稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元） 528 432 所得稅（萬(wàn)元） 132 108 稅后凈利（萬(wàn)元） 396 324 稅后凈利中母公司收益（萬(wàn)元） 229. 68 187. 92 母公司對(duì)子公司的投資額（萬(wàn)元） 1218 522 母公司的投資回報(bào)(%) 18. 86% 36%注：以上計(jì)算，最后兩項(xiàng)各2分，其余各項(xiàng)各1分。 由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出： 由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對(duì)母公司的貢

12、獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的戰(zhàn)略對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高，但風(fēng)險(xiǎn)也更高。這種高風(fēng)險(xiǎn)高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要權(quán)衡的。（7分）五、案例分析題（共30分） 28要點(diǎn)提示： 1)任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團(tuán)的投資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型： (1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新。有利于提高管理水平。但其缺點(diǎn)也十分明顯：(1)風(fēng)險(xiǎn)較大。(2)容易錯(cuò)失較

13、好的投資機(jī)會(huì)。 (2)多元化投資戰(zhàn)略 + 多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個(gè)或兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。用企業(yè)代替市場(chǎng)（要素市場(chǎng)代替產(chǎn)品市場(chǎng)），降低交易費(fèi)用。有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率。利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補(bǔ)構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率。其缺點(diǎn)主要有：(1)分散企業(yè)有限資源，可能使企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；(2)組織與管理成本很高。(14分) 2)在企業(yè)集團(tuán)投資決策程序中，選擇合理的集團(tuán)投資管理體制并與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制相適應(yīng)非常重要，而集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。 從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。在這里，所謂“重大投資”通常有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：偏離企業(yè)集團(tuán)原有業(yè)務(wù)方向的投資；在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總額巨大的投資項(xiàng)目。（8分） 3)在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念、協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化。但ZHJR集團(tuán)在戰(zhàn)略上沒(méi)有重視核心競(jìng)爭(zhēng)力的理論，沒(méi)有對(duì)其擅長(zhǎng)的領(lǐng)域、市場(chǎng)的深度開發(fā)，謀取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，管理制度上又比較落后，沒(méi)能保持持續(xù)發(fā)展，使集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機(jī)。（8分） 注：學(xué)生能用自己的語(yǔ)言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。