團隊管理- 激勵團隊10大法則

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1、團隊管理- 激勵團隊10大法則 團隊管理：激勵團隊10大法則 經(jīng)理在員工獎勵方案中被賦予很大的信任，然而往往還是不能實現(xiàn)他的目標(biāo)：激勵團隊。獎勵是大家所公認(rèn)的激勵措施，特別在銷售領(lǐng)域，因為他們常說這樣一種激勵法則——“激勵必需要認(rèn)可〞。然而，要使獎勵發(fā)揮應(yīng)有的作用，我們必需遵守以下一些基本規(guī)則： 獎勵必需是每個人都有能力“爭取〞到的。 獎勵必需要公開的授獎。如果只有獲獎?wù)吆退麄兊慕?jīng)理知道獎勵的結(jié)果，那么獎勵就失去了它的價值。 最好的獎勵方式具有高名譽價值和低金錢價值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的獎勵方案之一是“銷售人員的月獎勵〞——獲獎?wù)弑皇谟枰粋€證書和一

2、個展示在他們寫字臺上的價值2美元的橡皮鴨模型。另一個成功的方案：獲獎?wù)叩玫降莫剟钍且淮闻cCEO共進午餐的機會，在吃飯時CEO將請獲獎?wù)哒務(wù)勊麄兊墓ぷ鳌? 現(xiàn)金獎勵是一種沒有激勵性的、拙劣的激勵方式。如果職員得到了現(xiàn)金紅利的獎勵，他們可能會過分依賴于金錢，并提前花費，而且只會把它當(dāng)作綜合工資的一部分。 傭金激勵方案的作用要慎重看待。傭金激勵方案對那些有關(guān)人員而言很起作用；然而關(guān)于那些沒有關(guān)聯(lián)的人往往會降低激勵效用。這種方案的成本也是很高的，并且很難管理，容易退化為無秩序，從而失去動力。 獎勵方案應(yīng)當(dāng)是短期的，并且要與銷售周期相聯(lián)系。正如目標(biāo)一樣，如果在評獎之前將獎勵方案限制在三個

3、月的范圍內(nèi)，將會起到最正確的效果。當(dāng)與銷售周期〔如產(chǎn)品公布期、周期性的低迷期〕結(jié)合時效果更理想。 但是馬斯洛的其他“必需求〞〔安全必需求、地位和歸屬必需求和自我實現(xiàn)〕怎樣呢？這些必需求，與受尊重必需求一樣，是很難通過金錢來實現(xiàn)的，并且在大多數(shù)狀況下根本就不可能實現(xiàn)。安全必需求通常通過工作安全和邊際利益來滿足；地位和歸屬必需求能夠通過在本地社區(qū)中的地位和在企業(yè)中具有團隊的成員資格來實現(xiàn)；受尊重的必需求是諺語“認(rèn)可必需求〞的另一種說法；而自我實現(xiàn)必需求則是通過必需要創(chuàng)造力的挑戰(zhàn)性工作來滿足的。 為了讓你的團隊能充分受到激勵，他們必需要滿足每一個層次的個人目標(biāo)和必需求等級中的每一個層次必

4、需求。顯然，每一個人在任何一段時間內(nèi)都將關(guān)注一個不同層次的必需求滿足，并通過不同的因素來獲得激勵。如果他們感到處于危險邊緣時，他們可能會重新關(guān)注一個較低的必需求。研究說明，直到人的每一個必需求得到滿足時，人才會不去關(guān)注更高層次的滿足。然而，很少有證據(jù)來說明：人在瞄準(zhǔn)更高一層必需求之前必需要確保上一層的所有必需求都得到滿足。 作為一個績效經(jīng)理，你總是必需要意識到這樣一個事實：隨著時間的流逝，用來激勵人的方式要發(fā)生變化，并且你應(yīng)該使用不同的〔無論常常類似〕激勵方式來激勵你團隊中的每一個成員。 然而理論必需要完備。讓我們來看看“激勵的十大法則〞，可以讓你能夠勾畫出一個有關(guān)“你必需做什么來

5、激勵你的團隊成員〞的完美藍(lán)圖。 激勵的十大法則 1. 我們必需要自身激勵來激勵他人 除非你以身作則，并具有熱情，否則決不能激勵他人。你的態(tài)度和情緒直接影響著與你一起工作的員工。如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動力；相反如果你滿腔熱情，你的手下必定也會充滿活力。 要想避免對下屬和員工的負(fù)面影響，你必需要控制你的情感，隱藏你的消極情緒，發(fā)揚一種積極的情緒和態(tài)度，并把你的熱情投入到手頭上的工作中。當(dāng)你因個人問題、疾病、家

6、庭危機等等而情緒低落時，為避免把你臨時缺乏激情的狀態(tài)擴散到你的團隊中，我的建議是：給自己安排一些必需要獨自完成的工作。一旦你的手下看到你正在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鍪?，他們就不會頻頻打攪。 2. 激勵必需要一個目標(biāo) 除非一個人真正知道他身在何處，否則，他將無法知道該向哪一個方向努力。人們必需要了解自己努力達(dá)到的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它——才有可能受到激勵。 3. 激勵分為兩個階段 找到與團隊目標(biāo)相關(guān)的個人目標(biāo) 向他們展示如何實現(xiàn)目標(biāo) 關(guān)鍵在于找到與團隊目標(biāo)相關(guān)的個人目標(biāo)。作為一個績效經(jīng)理，你的目標(biāo)是激勵你的手下，只有這 樣才干實現(xiàn)團隊目標(biāo)〔畢竟那是你獲得的獎賞—

7、—也是你的直接責(zé)任〕。 4.激勵機制一旦設(shè)立，永不放棄 這是一個不幸的真理，也是許多經(jīng)理所忽視的。他們認(rèn)為只要在開始階段激勵了員工，員工就會永 遠(yuǎn)受到激勵。但事實上，隨著時間的流逝，激勵水平逐漸下降；一般在三到六個月時間內(nèi)下降到零。 你必需要熟悉到這一點，做一個專業(yè)的激勵員，通過定期的團隊會議、明確的溝通、認(rèn)可和常常性的 一對一反饋，源源不斷地將你的激勵灌輸?shù)綀F隊之中。 依據(jù)馬斯洛的必需求層次，一旦基本必需求得到滿足，社會認(rèn)可的必需求就會提升。事實上，心理學(xué)家已 經(jīng)發(fā)現(xiàn)，人為得到公眾的認(rèn)可甚至比為了金錢付出的還要多得多。人們渴求公認(rèn)；并且一旦他們贏

8、得了 認(rèn)可，必需是明朗、公開和迅速的給予承認(rèn)。 認(rèn)可的授予必需是給予某種結(jié)果，而不是某種努力。必需避免授予員工“好職工〞或“企業(yè)最有貢獻(xiàn)獎〞 〔過于寬泛的稱號〕，這樣的“公認(rèn)〞將在被授予者和其他人的眼里“貶值〞。 參加一個特別的項目或者團隊將具有很高的激勵效果。為某一個事業(yè)而努力的團隊成員會忠于團隊 的目標(biāo)。 看到自己向目標(biāo)奮進的道路上所取得的進步，人們會獲得很高的激勵——我們都喜愛看看自己做的怎么樣，看到自

9、身的進步讓我們體驗到成功——將來的成功建立在一個成功體驗的基礎(chǔ)上。 8.只有人人都有優(yōu)勝的可能，競爭才干激勵員工 競爭頻繁應(yīng)用于激勵中，但是只有每一個擁有平等獲勝的機會時，才真正起作用。否則，競爭能夠激勵優(yōu)秀員工，但同時會降低其他員工的動力。這個問題可以通過依據(jù)目標(biāo)百分比來測量競爭績效而避免。當(dāng)進行競爭時，許多組織將目標(biāo)定為一個絕對目標(biāo)，例如一個銷售競爭獲獎?wù)呖赡苁窃谝欢ㄤN售期中銷售額最大的員工。這關(guān)于一個新組建的團隊而言可能會降低人們的動力，因為與優(yōu)勝者相比，新加入銷售隊伍的員工會認(rèn)為優(yōu)勝者總會獲勝，所以和他們競爭就毫無意義了。相反，如果優(yōu)勝者屬于那些相關(guān)于自身銷售目標(biāo)而超出額度最大的銷售員，這樣人人都有可能獲得優(yōu)勝，因為新手的目標(biāo)較之于優(yōu)異銷售員的目標(biāo)也低，這樣兩種人都會產(chǎn)生競爭的動力來超過自己的目標(biāo)，獲得勝利。 與通常的信念〔和觀察〕相反，每個人身上都存在一個激勵的火花。每個人都能得到激勵，一些人可能比其他人更容易被激勵；但是火花在哪兒——作為一名績效經(jīng)理你不得不尋找火花并進行培育，再將其落實到方案中。既然你的團隊激勵是一個首要的管理使命，如果你想獲得成功，在團隊每個成員的身上尋找火花已經(jīng)成為一項重要的活動。 10.“團隊歸屬〞激勵 作為團隊中的成員之一，你肯定會為了一個團隊的目標(biāo)而工作——當(dāng)然，他們必需已經(jīng)“向往〞那個目標(biāo)。