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1、對集團公司實行財務(wù)集中管理的探討 1 企業(yè) 集團財務(wù)集中管理的優(yōu)勢 1.1資本經(jīng)營及調(diào)控功能 充分利用集團公司現(xiàn)有各種資源優(yōu)勢，加強資本經(jīng)營。企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理后把集團內(nèi)各單位分散的資金集中起來，實行資金集約化管理，達到控制資金流向。它有利于資金的統(tǒng)籌安排，合理調(diào)節(jié)，有利于企業(yè)集團集中財力，減少內(nèi)部的資金積壓，盤活沉淀資金，減少銀行貸款和貸款利息，有利于減少資金的體外循環(huán)，加快資金周轉(zhuǎn)。提高資金使用效率。同時把握集團企業(yè)各成員單位的脈搏，通過資金集中管理可以隨時掌握企業(yè)集團各成員單位的營運狀況，透過現(xiàn)金流量的變化尋求管理的重點、難點和要害，有利于集團決策層對各單位有效調(diào)控。 1.2提
2、高內(nèi)部監(jiān)控 財務(wù)集中管理運用統(tǒng)一的核算方法對業(yè)務(wù)進行優(yōu)化處理，使 會計 基礎(chǔ)工作更加規(guī)范化。保證了會計信息的真實性、完整性、及時性和統(tǒng)一性，從而大大提高了會計信息的質(zhì)量。同時會計集中管理使財務(wù)管理的控制點前移，突出事前預(yù)算控制，強化事中核算分析，完善事后考核監(jiān)督。使集團管理層全過程跟蹤子公司的經(jīng)營活動、財務(wù)信息、預(yù)算執(zhí)行情況，可以合理評價子公司的經(jīng)營成果，實現(xiàn)子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。 1.3控制財務(wù)管理成本 財務(wù)集中管理后，一方面，通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、信息系統(tǒng)進一步的集中，提高了財務(wù)人員工作效率，大大節(jié)約了結(jié)算成本和核算成本。另一方面，由于資金集中控制使用加速了資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約了一定的交易
3、成本。 1.4充分發(fā)揮專家的功能 現(xiàn)代 經(jīng)濟 發(fā)展 ，首先缺少的是人才，目前越來越多的集團企業(yè)都意識到專家的作用。總部通常擁有一批優(yōu)秀的財務(wù)專家，把財務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財務(wù)管理水平。降低公司財務(wù)風險和經(jīng)營風險。 1.5提高信息質(zhì)量 通過集中會計管理，減少了信息處理環(huán)節(jié)，提高了信息傳遞速度，信息及時性得到了提高，其次，會計集中管理實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。財務(wù)工作重心由會計核算轉(zhuǎn)向管理分析和決策支持，財務(wù)管理與控制的職能更加突出和有效。 1.6可獲取稅收優(yōu)惠 企業(yè)集團實行財務(wù)集中管理后,統(tǒng)一開設(shè)銀行賬戶、建立賬簿和記賬,為集團的合并申報納稅創(chuàng)造了條件。合并
4、申報納稅即為匯總繳納,允許各成員企業(yè)的盈虧相互抵補后繳納所得稅。這種稅收征收辦法實質(zhì)是一種稅收優(yōu)惠,在部分成員企業(yè)產(chǎn)生虧損的情況下,企業(yè)集團減少了應(yīng)納稅額,合理增加了利潤。 1.7增強集團公司信貸的信用 企業(yè)集團進行財務(wù)集中管理后，集團內(nèi)子公司不再與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是用集團公司的名義進行信貸活動，集團公司整體經(jīng)濟實力保證了其償還能力，從而擴大了企業(yè)集團的對外信用，集團公司可以比較容易地從銀行得到融資，為集團公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。 2 企業(yè) 集團財務(wù)集中管理運作體系 作為一種新型的財務(wù)管理模式，集團企業(yè)的 會計 集中管理是以提高集團管理效益為目的，這種管理模式不是簡單地將資金納入集
5、中結(jié)算，而是對資金計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程實行集中管理，建立起以核算、預(yù)算、資金管理為核心的財務(wù)體系。文旅集團在財務(wù)集中管理中實施了以下幾項工作。 2.1 設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心 財務(wù)結(jié)算中心作為財務(wù)集中管理的 金融 平臺，集團企業(yè)資金管理的專業(yè)職能部門，其作用主要體現(xiàn)在企業(yè)集團通過結(jié)算中心這個管理系統(tǒng)達到控制整個集團資金流向，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理。結(jié)算中心的設(shè)立對集團的財務(wù)管理和資金統(tǒng)籌調(diào)劑監(jiān)督管理等工作發(fā)揮重要作用。首先，結(jié)算中心統(tǒng)一管理各單位資金，有利于集團集中調(diào)配資金，緩解資金緊張的的局面，結(jié)算中心全面掌握資金運營情況，能及時調(diào)劑余缺，大大提高資金的使用效率，其次，
6、設(shè)立結(jié)算中心，加大了集團對各單位的監(jiān)督力度，控制費用開支不合理性的因素，根冶了資金管理中存在著漏洞現(xiàn)象。結(jié)算中心通過申請銀行貸款等其他籌措方式籌集資金，同時，將所籌資金以信貸方式在內(nèi)部各部門間調(diào)控。確立了集團企業(yè)的整體概念。結(jié)算中心的運作，對集團資金運行實施了事前、事中、事后的動態(tài)監(jiān)督，強化財務(wù)管理的監(jiān)督控制功能，不僅使內(nèi)部結(jié)算工作更加便捷高效，而且能夠及時為領(lǐng)導(dǎo)決策提供資金運營方面的信息，把財務(wù)管理為中心的經(jīng)營思想落實到實處。 2.2 全面預(yù)算管理 企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團公司內(nèi)部各自的責權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。當前集團預(yù)算
7、管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各公司及直屬單位編制年度預(yù)算，匯總編制全集團預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核各公司提出的預(yù)算目標調(diào)整申請；組織集團內(nèi)部各單位預(yù)算完成情況的年度考評工作；提交財務(wù)考核與評價報告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請。 2.3 實施收支兩條線管理 收支兩條線財務(wù)集中管理的核心是“資金收支兩條線”。就是將企業(yè)資金劃分為收入、成本費用、工程建設(shè)三種不同類型來管理，收入資金做到“只進不出，實時上劃”，成本費用和工程建設(shè)資金做到“預(yù)算撥款，總量控制”。也就是說所屬公司全部收入按規(guī)定上繳公司集團公司總部，不得留存或坐支；所有支出由集團公司總部根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存總部，由集團公司總部集中使用，主要做法可以歸納為十六個字，即“集中資金、統(tǒng)一支付，預(yù)算管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”。收支兩條線管理為全面預(yù)算管理奠定了基礎(chǔ)。由于“收支兩條線”是將收入與支出兩個資金流分開，便于對資金的考核、監(jiān)督與控制。
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