管理學(xué)周三多第六版筆記及考試重點(diǎn)整理長(zhǎng)春工程學(xué)院管理學(xué)院.doc

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1、 管理學(xué)（周三多版）筆記及考試重點(diǎn)整理Copyright Mr .Andy Yan. All Rights Reserved 版權(quán)所有 營(yíng)銷1142 晏力 翻印必究 管理學(xué)筆記及考試重點(diǎn)整理目錄第一章 管理活動(dòng)與管理理論1第一節(jié) 管理活動(dòng)1第二節(jié) 中外早期管理思想2第三節(jié) 管理理論的形成于發(fā)展4第五章 決策與決策方法6第一節(jié) 決策與決策理論6第二節(jié) 決策過(guò)程7第三節(jié) 影響決策的因素7第四節(jié) 決策方法7第六章 計(jì)劃與計(jì)劃工作11第七章 戰(zhàn)略性計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施14第一節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析14第二節(jié) 戰(zhàn)略計(jì)劃選擇18第三節(jié) 計(jì)劃的組織實(shí)施（目標(biāo)管理）20第八章 組織設(shè)計(jì)22第一節(jié) 組織與組織設(shè)計(jì)22第二節(jié)

2、 組織的部門化23第九章 組織變革和組織文化27第一節(jié) 組織變革27第二節(jié) 組織文化28第十一章 領(lǐng)導(dǎo)概論28第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵28第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型29第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論30第十二章 激勵(lì)32第一節(jié) 激勵(lì)原理32管理學(xué)筆記及考試重點(diǎn)整理 Page 34第一章 管理活動(dòng)與管理理論1. 組織：定義：由兩個(gè)或者兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)組合而成的有機(jī)整體要素：組織成員、組織目標(biāo)、組織活動(dòng)（管理業(yè)務(wù)活動(dòng)）、組織資源（人，財(cái)、物、信息）組織環(huán)境2. 企業(yè)：定義：企業(yè)是根據(jù)市場(chǎng)反映的社會(huì)需求來(lái)組織安排某種商品的生產(chǎn)和交換的社會(huì)經(jīng)濟(jì)單元，是特殊的經(jīng)濟(jì)組織第一節(jié) 管理活動(dòng)一、 管理定義：是指組織為了達(dá)到

3、個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程 管理的載體是組織 管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過(guò)程 管理的對(duì)象是相關(guān)資源，即包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源 管理的職能活動(dòng)包括信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新 管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個(gè)人的力量是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，這也是建立組織的原因二、 管理者的角色 人際角色：歸因于管理者的正式權(quán)力 信息角色：管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信息 決策角色：管理者處理信息并得出結(jié)論三、 管理者的技能 技術(shù)技能：管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過(guò)程、慣例、技術(shù)和工具的能力 人際技能：指成功地與別

4、人打交道的并與別人溝通的過(guò)程 概念技能：指產(chǎn)生新想法并把新想法加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力概念技能技術(shù)技能人際技能高層管理者中層管理者基層管理第二節(jié) 中外早期管理思想一、 古典管理理論形成于19世紀(jì)末和20世紀(jì)初的歐美，它主要分為科學(xué)管理理論和組織管理理論1. 亞當(dāng) 斯密的勞動(dòng)分工觀點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn) 勞動(dòng)是國(guó)民財(cái)富的源泉。 勞動(dòng)分工理論： 分工可以使勞動(dòng)者的專門從事一種單純的操作，從而提高熟練程度、增進(jìn)技能； 分工可以減少勞動(dòng)者的工作轉(zhuǎn)換，節(jié)約通常由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作所損失的時(shí)間； 分工可以使勞動(dòng)簡(jiǎn)化，使勞動(dòng)者的注意力集中在一種特定的對(duì)象上，有利于發(fā)現(xiàn)比較方便的工作方法，促進(jìn)工具的改

5、良和機(jī)器的發(fā)明。2. 小瓦特和博爾頓的科學(xué)管理理論 在生產(chǎn)管理和銷售方面，根據(jù)生產(chǎn)流程的要求，配置機(jī)器設(shè)備，編制生產(chǎn)計(jì)劃，制訂生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行零部件生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，研究市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，進(jìn)行預(yù)測(cè)； 在會(huì)計(jì)的成本管理方面，建立起詳細(xì)的記錄和先進(jìn)的監(jiān)督制度； 在人事管理方面，制訂工人和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃； 實(shí)行工作研究，并按工作研究結(jié)果確定工資的支付辦法； 實(shí)行由職工選舉的委員會(huì)來(lái)管理醫(yī)療福利費(fèi)等福利制度。3. 巴貝奇的作業(yè)研究和報(bào)酬制度（報(bào)酬原則與利潤(rùn)分配制度） 對(duì)工作方法的研究。一個(gè)體質(zhì)較弱的人如果所使用的鏟在形狀、重量、大小等方面都比較適宜，那么他一定能勝過(guò)體質(zhì)較強(qiáng)的人。 對(duì)報(bào)酬制度的研究。他主

6、張按照對(duì)生產(chǎn)率貢獻(xiàn)的大小來(lái)確定工人的報(bào)酬。 按照工作性質(zhì)所確定的固定工資； 按照對(duì)生產(chǎn)率所作出的貢獻(xiàn)分得的利潤(rùn)； 為增進(jìn)生產(chǎn)率提出建議而應(yīng)得的獎(jiǎng)金。 4. 羅伯特歐文的人事管理思想 他曾在其經(jīng)營(yíng)的一家大紡織廠中作過(guò)試驗(yàn)。 試驗(yàn)主要包括改善工作條件、縮短工作日、提高工資、改善生活條件、發(fā)放撫恤金等。 試驗(yàn)的目的：探索對(duì)工人和工廠所有者雙方都有利的方法和制度。 歐文開創(chuàng)了在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河，有人因此稱他為“人事管理之父”。第三節(jié) 管理理論的形成于發(fā)展一、 科學(xué)管理理論泰勒“科學(xué)管理之父”泰勒制：生鐵實(shí)驗(yàn)，鐵楸尺寸實(shí)驗(yàn) 主要觀點(diǎn) 管理的根本目的是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 科學(xué)管理方法是提高勞動(dòng)生

7、產(chǎn)率的重要手段 管理的核心問題是進(jìn)行一場(chǎng)徹底精神革命 管理制度 科學(xué)操作方法 實(shí)行差別計(jì)件工資制 科學(xué)、選擇、培訓(xùn)、提高工人 定制科學(xué)工藝流程 計(jì)劃與執(zhí)行分離 對(duì)科學(xué)管理的評(píng)價(jià) 歷史貢獻(xiàn)：提高工人生產(chǎn)率、提高管理效率 歷史作用：在機(jī)械不發(fā)達(dá)，以手工為主的時(shí)代，大幅度提高生產(chǎn)效率和國(guó)家的生產(chǎn)水平 現(xiàn)實(shí)作用：適用于勞動(dòng)密集型二、 組織管理理論亨利 法約爾“現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父”a) 企業(yè)的基本活動(dòng) 技術(shù)活動(dòng) 商業(yè)活動(dòng) 財(cái)務(wù)活動(dòng) 安全活動(dòng) 會(huì)計(jì)活動(dòng) 管理活動(dòng)（包括：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）2. 管理的14條原則分工權(quán)力和責(zé)任紀(jì)律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人利益符合集體利益報(bào)酬合理集權(quán)和分權(quán)等級(jí)鏈和跳板秩序

8、公平人員穩(wěn)定首創(chuàng)精神集體精神韋伯提出“理想的行政組織體系”管理是經(jīng)營(yíng)的核心 明確的分工即每個(gè)職位的權(quán)力和義務(wù)都應(yīng)有明確的規(guī)定，人員按職業(yè)專業(yè)化進(jìn)行分工。 自上而下的等級(jí)系統(tǒng)組織內(nèi)的各個(gè)職位，按照等級(jí)原則進(jìn)行法定安排，形成自上而下的等級(jí)系統(tǒng)。 人員的任用人員的任用要完全根據(jù)職務(wù)的要求，通過(guò)正式考試和教育訓(xùn)練來(lái)實(shí)行。 職業(yè)管理人員管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，是一種職業(yè)管理人員。 遵守規(guī)則和紀(jì)律管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀(jì)律以及辦事程序。 組織中人員之間的關(guān)系組織中人員之間的關(guān)系完全以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，只是職位關(guān)系而不受個(gè)人情感的影響。這種公正不倚的態(tài)度，不僅適用于組織內(nèi)部，

9、而且適用于組織與外界的關(guān)系。三、 行為管理理論梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)1. 過(guò)程 第一階段 工作場(chǎng)所照明實(shí)驗(yàn) 第二階段 繼電器裝配實(shí)驗(yàn)室 第三階段 大規(guī)模訪談 第四階段 接線板接線工作室試驗(yàn)2. 結(jié)論 工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人 企業(yè)中存在著非正式組織 生產(chǎn)率主要取決與工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系3. 貢獻(xiàn)梅奧的人群關(guān)系理論克服了古典管理理論的不足，奠定了行為科學(xué)的基礎(chǔ)，為管理思想的發(fā)展開辟了新的領(lǐng)域，他的管理措施大致可以歸納為以下六點(diǎn)： 強(qiáng)調(diào)對(duì)管理者和監(jiān)督者進(jìn)行教育和訓(xùn)練，以改變他們對(duì)工人的態(tài)度和監(jiān)督方式 提倡下級(jí)參與企業(yè)的各種決策 加強(qiáng)意見溝通，允許職工對(duì)作業(yè)目標(biāo)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)方法提

10、出意見，鼓勵(lì)上下級(jí)之間的意見交流 建立面談和調(diào)節(jié)制度，以消除不滿和爭(zhēng)端 改變干部的標(biāo)準(zhǔn) 重視、利用和倡導(dǎo)各種非正式組織第五章 決策與決策方法第一節(jié) 決策與決策理論一. 決策的定義人們?yōu)榱诉_(dá)到一定目標(biāo)，在掌握充分的信息的對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評(píng)估各種方案，從中選出合理方案的過(guò)程決策的主體：是管理者決策的本質(zhì)：是一個(gè)過(guò)程二決策的目的：解決問題和利用機(jī)會(huì)三決策的基本原則：遵循滿意原則，而不是最優(yōu)原則四決策的依據(jù)：適量的信息第二節(jié) 決策過(guò)程1.診斷問題 2.明確目標(biāo) 3.擬定方案 4.篩選方案 5.執(zhí)行方案 6.評(píng)估效果第三節(jié) 影響決策的因素1.環(huán)境 2.過(guò)去決策 3.決策

11、者丟風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 4.倫理 5組織文化 6.時(shí)間第四節(jié) 決策方法一、 定性決策的方法l 集體決策方法1. 頭腦風(fēng)暴法 管理者面對(duì)面地提出并討論方案 群體成員直到列出所有的方案后，才進(jìn)行評(píng)價(jià) 在提出方案方面具有創(chuàng)造性2. 德爾菲技術(shù)應(yīng)用一種書面形式，多專家應(yīng)用個(gè)人觀點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)獨(dú)立參與的決策3. 名義小組技術(shù)在集體決策中，如果大家對(duì)問題性質(zhì)和了解程度有很大的差異，活著彼此的意見分歧很大，可采用名義小組法l 有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法1.經(jīng)營(yíng)單位組合矩陣：該法是由美國(guó)波士頓咨詢公司建立，也稱波士頓矩陣 基本思想：大部分企業(yè)都由兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品市場(chǎng)片，企業(yè)應(yīng)該魏每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位確

12、定其活動(dòng)的方向 步驟 把企業(yè)分成不同的經(jīng)營(yíng)單位 計(jì)算各個(gè)單位的市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率 根據(jù)其在企業(yè)中的資產(chǎn)比例來(lái)衡量各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)規(guī)模 繪制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位組合圖 根據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在圖中的位置，來(lái)確認(rèn)應(yīng)選擇的活動(dòng)方向 波士頓矩陣的相關(guān)發(fā)展策略 對(duì)于金牛類業(yè)務(wù)的新投資應(yīng)限制在必要的水平上，利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務(wù) 對(duì)于明星業(yè)務(wù)大量投資，當(dāng)明星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)飽和和增長(zhǎng)率降低時(shí)，最終會(huì)轉(zhuǎn)化為金牛類 對(duì)于幼童業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些可能轉(zhuǎn)化為明星業(yè)務(wù) 對(duì)于瘦狗業(yè)務(wù)不存在戰(zhàn)略問題，應(yīng)當(dāng)出售或瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)清理變現(xiàn) 波士頓矩陣的戰(zhàn)略意義波士頓咨詢集團(tuán)的研究表明：犧牲短期利潤(rùn)以獲取市場(chǎng)份

13、額，從而獲取長(zhǎng)期利潤(rùn)二、 定量的決策方法1. 盈虧平衡法（量本利分析法）銷售收入=銷售量 價(jià)格 = Q * P價(jià)格 銷售收入=固定費(fèi)用 + 變動(dòng)費(fèi)用 =固定費(fèi)用 + 產(chǎn)品產(chǎn)量 * 單位變動(dòng)費(fèi)用 =F + Q * V變（Q為盈虧平衡點(diǎn) 產(chǎn)量）例題某企業(yè)某種產(chǎn)品的固定成本是6萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本為每件1.8元，產(chǎn)品價(jià)格為每件3元，假設(shè)某方案帶來(lái)的產(chǎn)量是10萬(wàn)件，問該方案是夠可??？105 所以是可取的復(fù)印一張是10美分，固定成本2700美元，可變成本每張4美分，求Q。三、 風(fēng)險(xiǎn)決策法決策樹計(jì)算 畫決策樹 進(jìn)行方案收益的計(jì)算A1=150 * 0.4 + 80 * 0.5 +（-10）* 0.1 * 10

14、 200 = 790萬(wàn)元A2=100 * 0.4 + 60 * 0.5 + 20 * 0.1 * 10 100 = 620萬(wàn)元 對(duì)比收益，進(jìn)行比較得出結(jié)論方案1收益 方案2收益得出結(jié)論 ： 企業(yè)應(yīng)選擇擴(kuò)建四、 不確定型決策方法1. 小中取大法決策者對(duì)未來(lái)持悲觀態(tài)度，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最差的情況。決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來(lái)的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡(jiǎn)稱小中取大法。2. 大中取大法決策者對(duì)未來(lái)持樂觀態(tài)度，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最好的情況。決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來(lái)的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡(jiǎn)稱大中取大法。3. 最大最小后悔值法決策者在選擇了某種方案后，若是后發(fā)現(xiàn)

15、客觀情況并未按自己預(yù)想發(fā)生，會(huì)為自己事前的決策而后悔。步驟A. 計(jì)算每個(gè)方案在在每種情況下的后悔值，定義為后悔值=該種情況下的各種方案中的最大收益該方案在該種情況下的收益B. 選擇個(gè)方案的最大后悔值C. 選擇最大后悔值中最小的方案項(xiàng)目銷路好銷路一般銷路差最大后悔值1改建生產(chǎn)線60056602新建生產(chǎn)線02096963外包生產(chǎn) 140500140選擇改建生產(chǎn)線第六章 計(jì)劃與計(jì)劃工作一、 概念 名詞計(jì)劃是組織內(nèi)部不同部門和不同成員在具體時(shí)間內(nèi)行動(dòng)的具體安排 動(dòng)詞計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排二、 計(jì)劃于決策的關(guān)系 需要解決的問題不同決策是組織活動(dòng)方向，內(nèi)容以及形式的選擇 計(jì)劃是

16、組織內(nèi)部不同部門和不同成員在具體時(shí)間內(nèi)行動(dòng)的具體安排 聯(lián)系：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)三、 計(jì)劃的性質(zhì) 目的性：組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 先行性：管理首要職能 普遍性：高層、基層均制定計(jì)劃 前瞻性：面向未來(lái) 經(jīng)濟(jì)性：對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)來(lái)衡量計(jì)劃效率四、 計(jì)劃類型 時(shí)期長(zhǎng)度 長(zhǎng)期（15年）又稱為規(guī)劃，時(shí)間一般在5年以上。一般由高層管理者制定。 中期（15年）介于長(zhǎng)期和短期計(jì)劃之間，時(shí)間一般為l5年。一般由中層管理者制定。 短期針對(duì)未來(lái)較短時(shí)間內(nèi)所作的工作安排，時(shí)間一般不超過(guò)1年。多由基層管理者制定。 職能空間 業(yè)務(wù)計(jì)劃：組織的主要計(jì)劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進(jìn)等 財(cái)務(wù)

17、計(jì)劃：研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行 人事計(jì)劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證 綜合性程度 戰(zhàn)略性計(jì)劃：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期(通常為5年以上)設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃 戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃：指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來(lái)各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案 明確性 具體性計(jì)劃：具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可 指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大自由處置權(quán)，它指出重點(diǎn)但并不把行動(dòng)者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上 程序化程度 西蒙：組織活動(dòng)分為兩類例行活動(dòng)與非例行活動(dòng) 程序

18、計(jì)劃 非程序計(jì)劃 紐曼：常規(guī)計(jì)劃與專用計(jì)劃 常規(guī)計(jì)劃用來(lái)處理常發(fā)性問題的 專用計(jì)劃處理一次性的而非重復(fù)性的問題五、 計(jì)劃的編制過(guò)程1. 確定目標(biāo)目標(biāo)為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來(lái)的狀況，并且作為可以衡量實(shí)際績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)2. 認(rèn)清現(xiàn)在 認(rèn)清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑 不僅需要有開放的精神，還要有動(dòng)態(tài)的精神3. 研究過(guò)去 不僅要從過(guò)去發(fā)生過(guò)的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過(guò)去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律 演繹法、歸納法4. 預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件 前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動(dòng)過(guò)程中的可能情況 限于那些對(duì)計(jì)劃來(lái)說(shuō)是關(guān)

19、鍵性的，或具有重要意義的假設(shè)條件5. 擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃 擬定可行性行動(dòng)計(jì)劃擬定盡可能多的計(jì)劃 評(píng)估計(jì)劃 選定計(jì)劃6. 制定主要計(jì)劃 將所選擇的計(jì)劃用文字形式正式地表達(dá)出來(lái)，作為一項(xiàng)管理文件 清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容7. 制定輔助計(jì)劃 如業(yè)務(wù)計(jì)劃派生的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、廣告計(jì)劃等8. 制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化 一方面是為了使計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確 另一方面是企業(yè)更易于對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行控制第七章 戰(zhàn)略性計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施第一節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 1. 概念 戰(zhàn)略環(huán)境分析是指對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，明確企業(yè)的發(fā)展方向、途徑和手段。2. 外部一般環(huán)境 政

20、治 包括一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等 社會(huì) 一個(gè)國(guó)家或地區(qū)居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念 經(jīng)濟(jì) 包括宏觀微觀兩個(gè)方面。宏觀指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量及其增漲趨勢(shì)，國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值以及其變化情況以及通過(guò)這些指標(biāo)能夠反映的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。 技術(shù) 除了要了解考察企業(yè)所處領(lǐng)域的活動(dòng)直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外，還要關(guān)注 國(guó)家對(duì)科技開發(fā)投資和支持的重點(diǎn) 該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)和研究開發(fā)費(fèi)用總額 技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度 專利及其保護(hù)情況 自然 主要指企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的地理環(huán)境、氣候條件和資源稟賦狀況等自然因素3. 行業(yè)環(huán)境波特模型 行

21、業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)研究 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的力量和數(shù)量 產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度 固定或庫(kù)存成本 產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購(gòu)買成本 生產(chǎn)能力增加狀況 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類型 戰(zhàn)略利益相關(guān)慣性 退出成本 入侵者的研究某一行業(yè)被入侵的大小主要取決與行業(yè)的進(jìn)入障礙，影響行業(yè)進(jìn)入障礙因素主要有，規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差別化 轉(zhuǎn)移購(gòu)買成本 資本需求 在位優(yōu)勢(shì) 政府政策 替代生產(chǎn)商的研究 判斷哪些產(chǎn)品是替代品 判斷哪些替代品可能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅 買方討價(jià)還價(jià)能力 購(gòu)買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購(gòu)買者的購(gòu)買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。 賣方行業(yè)由大量相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 購(gòu)買者所購(gòu)買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購(gòu)買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也

22、完全可行。 購(gòu)買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度 要素替代行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r 本行業(yè)是否是供方的主要客戶 要素是否為該企業(yè)的主要投入資源 要素是否存在差別化或其轉(zhuǎn)移成本是否低 要素供應(yīng)者是否采取“向前一體化”的威脅4. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 不在本行業(yè)但可以克服壁壘進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè) 進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè) 其戰(zhàn)略實(shí)施自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè) 通過(guò)后向或者前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或者供方5. 企業(yè)自身 基本活動(dòng) 輔助活動(dòng) 輸入物流 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 生產(chǎn)作業(yè) 人力資源管理 輸出物流 技術(shù)開發(fā) 市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售 采購(gòu) 服務(wù)6. 顧客（目標(biāo)市

23、場(chǎng)）7. 總結(jié)8. swot分析SWOT四個(gè)英文字母分別代表：優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threat） 分析環(huán)境因素運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經(jīng)濟(jì)的、政治的、社會(huì)的、人口的、產(chǎn)品和服務(wù)的、技術(shù)的、市場(chǎng)的、競(jìng)爭(zhēng)的等不同范疇；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素，一般歸類為管理的、組織的經(jīng)營(yíng)的、財(cái)務(wù)的、銷售的、人

24、力資源的等不同范疇。在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不僅要考慮到公司的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮公司的未來(lái)發(fā)展。 構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過(guò)程中，將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。 制定行動(dòng)計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過(guò)去，立足當(dāng)前，著眼未來(lái)。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配

25、起來(lái)加以組合，得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策。第二節(jié) 戰(zhàn)略計(jì)劃選擇分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商特色優(yōu)勢(shì)企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面再產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟目標(biāo)聚集成長(zhǎng)戰(zhàn)略I即核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張一體化戰(zhàn)略前向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制后向一體化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制橫向一體化企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類商品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制多元化戰(zhàn)略同心多元化企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)橫向多元化企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)混合多元化

26、企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品者服務(wù)加強(qiáng)型戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的份額市場(chǎng)開發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有的產(chǎn)品或者服務(wù)打入新的區(qū)域，市場(chǎng)商品開發(fā)企業(yè)通過(guò)改進(jìn)或者改變產(chǎn)品或者服務(wù)而提高銷售成長(zhǎng)戰(zhàn)略II及核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷售等價(jià)值活動(dòng)中進(jìn)行合作，互相利用對(duì)方資源虛擬運(yùn)作企業(yè)通過(guò)合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己的優(yōu)勢(shì)方面，而將非專長(zhǎng)方面外包出去出售核心產(chǎn)品企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)春產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)市場(chǎng)交易出售給其

27、他生產(chǎn)者作進(jìn)一步加工防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通過(guò)減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力剝離戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任意一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營(yíng)利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)清算戰(zhàn)略企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售第三節(jié) 計(jì)劃的組織實(shí)施（目標(biāo)管理）1. 目標(biāo)管理的核心它是一種以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。2. 目標(biāo)管理的過(guò)程： 制定目標(biāo)制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)要制定完成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)到目標(biāo)的方法和完成這些目標(biāo)所需要的條件等多方面的內(nèi)容。 明確組織的

28、作用建立企業(yè)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系統(tǒng)，通過(guò)目標(biāo)體系統(tǒng)把各個(gè)部門的目標(biāo)信息顯示出來(lái)，就像看地圖一樣，任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問題時(shí)需要哪個(gè)部門來(lái)支持。 執(zhí)行目標(biāo)要經(jīng)常檢查和控制目標(biāo)的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實(shí)施過(guò)程中有沒有出現(xiàn)偏差。 評(píng)價(jià)成果對(duì)目標(biāo)按照制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，目標(biāo)完成的質(zhì)量可以與個(gè)人的升遷掛鉤。 實(shí)行獎(jiǎng)懲 制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理在考核之前，還有一個(gè)很重要的問題，即在進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施控制的過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)一些不可預(yù)測(cè)的問題。如：目標(biāo)是年初制定的，年尾發(fā)生了亞洲金融危機(jī)，那么年初制定的目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。因此在實(shí)行考核時(shí)，要根據(jù)實(shí)際情況對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和反饋。目標(biāo)管理

29、流程圖3. 目標(biāo)總結(jié)目標(biāo)管理是通過(guò)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，層層分解下達(dá)目標(biāo)，使任務(wù)到人、責(zé)任到崗的一種管理方法；目標(biāo)管理中的目標(biāo)不是上級(jí)強(qiáng)加的，而是由員工和下屬部門在上級(jí)的協(xié)助下自己制定的；目標(biāo)的完成是員工自我管理的結(jié)果，上級(jí)只通過(guò)和員工一起協(xié)商制定的目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查、控制目標(biāo)的完成情況；目標(biāo)管理的核心是讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己。4. 目標(biāo)管理需要注意的 目標(biāo)必須是從全局出發(fā)，整體考慮結(jié)果 目標(biāo)層次需要清楚 目標(biāo)應(yīng)建立再可靠的基礎(chǔ)上，必須可行 目標(biāo)應(yīng)具體，便于衡量 目標(biāo)必須要有激勵(lì)作用 目標(biāo)應(yīng)保持性對(duì)穩(wěn)定5. 目標(biāo)管理的作用為管理工作指明方向 激勵(lì)作用 凝聚作用 目標(biāo)是考核主管人員與員工的客觀標(biāo)準(zhǔn)6

30、. 目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)7. 目標(biāo)管理的特點(diǎn)參與決策具體目標(biāo)規(guī)定期限績(jī)效反饋第八章 組織設(shè)計(jì)第一節(jié) 組織與組織設(shè)計(jì)1. 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各個(gè)部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并制定職務(wù)說(shuō)明書2. 組織設(shè)計(jì)的原則 專業(yè)化分工的原則 統(tǒng)一指揮的原則 控制幅度原則 權(quán)責(zé)對(duì)等原則 柔性經(jīng)濟(jì)原則3. 組織設(shè)計(jì)的影響因素 環(huán)境的影響 對(duì)傳統(tǒng)職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu) 通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性 通過(guò)

31、組織間合作盡量減少組織根深要素資源對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴性 戰(zhàn)略的影響 防御者型 探險(xiǎn)者型 分析者型 反應(yīng)者型 技術(shù)的影響4. 組織規(guī)模與生命周期的影響 大型組織與小型組織的區(qū)別 規(guī)范化程度 集權(quán)化程度 復(fù)雜化程度 人員結(jié)構(gòu)比率 組織生命周期 創(chuàng)業(yè)階段 結(jié)合階段 規(guī)范化階段 精簡(jiǎn)階段5. 組織設(shè)計(jì)的目的發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢(shì)，便于有限的資源形勢(shì)最佳的綜合效果第二節(jié) 組織的部門化1. 組織結(jié)構(gòu)的常見形式直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制：軍隊(duì)化模式 特點(diǎn)：企業(yè)的一切管理工作由最高決策者直接指揮和管理，沒有職能部門 優(yōu)點(diǎn)：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)權(quán)統(tǒng)一 缺點(diǎn)：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，適應(yīng)性差，

32、沒有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)和責(zé)任很大 適用范圍：企業(yè)規(guī)模小，人員較少，生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)單，而且管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的全部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) 直線職能制：直線參謀制 特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)執(zhí)政領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理。作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮和職能參謀部門參謀，指導(dǎo)相結(jié)合形式直線職能制組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)： 分工任務(wù)明確，且各部門職責(zé)具有明顯的界限 既保持著直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的好處，從而提高了工作效率 結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性高，外部環(huán)境變化不大的情況容易發(fā)揮整體效率 缺點(diǎn)： 權(quán)力過(guò)于集中，下級(jí)缺乏必要的主動(dòng)性 各職能部門之間橫向聯(lián)系較差

33、，容易產(chǎn)生矛盾 信息傳遞較長(zhǎng)，容易產(chǎn)生脫節(jié) 各部門目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生分歧 適用范圍：規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不多，工藝較穩(wěn)定，市場(chǎng)信息易掌握的產(chǎn)業(yè) 事業(yè)部制（遵循“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則） 特點(diǎn)：在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)，獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，總公司只保留預(yù)算，重要人事，方針戰(zhàn)略等重大決定 優(yōu)點(diǎn)： 提高管理的靈活性和適應(yīng)性 有利于高層管理著集中精力的做好有關(guān)政策方針的決策 便于組織產(chǎn)業(yè)化，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本 缺點(diǎn)： 增加管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，人員費(fèi)用增加 人員調(diào)換困難，互相支援差 各事業(yè)部門從本部門出發(fā)，不考慮其他

34、部門利益，造成其他部門損失 矩形制組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：在直線制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再加上橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 優(yōu)點(diǎn)：靈活性，彈性，加強(qiáng)協(xié)作，富于創(chuàng)造性 缺點(diǎn)：短暫性，穩(wěn)定相差，多頭領(lǐng)導(dǎo) 適用范圍：創(chuàng)新任務(wù)多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變，以科研開發(fā)為主的企業(yè)2. 組織部門化的基本原則 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 分工與協(xié)作性結(jié)合的原則 精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則3. 組織社部門化的基本形式及特征 職能部門化 產(chǎn)品部門化 地域部門化 顧客部門化 流程部門化4. 組織層級(jí)化 管理幅度：有一個(gè)上級(jí)直接有效管理下屬的人數(shù) 扁平組織結(jié)構(gòu)：層次少，管理幅度大 優(yōu)點(diǎn) 扁平化可以加快信息傳遞速度,使決策更快更有效率, 同時(shí)由

35、于扁平化,人員減少,使企業(yè)成本更低,同樣由于扁平化, 企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實(shí)施,每個(gè)中層管理者有更大的自主權(quán)可以進(jìn)行更好多決策. 缺點(diǎn)中層管理者跳槽不斷,管理咨詢機(jī)構(gòu)迅速膨脹,顧問團(tuán)迅速擴(kuò)張,不合格的中層管理人員越來(lái)越多 錐形組織結(jié)構(gòu)：側(cè)次多，管理幅度小 優(yōu)點(diǎn)中上級(jí)能予下級(jí)更多的指導(dǎo)，上下級(jí)之間溝通方便級(jí)之間溝通方便 缺點(diǎn) 上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制過(guò)于嚴(yán)密，遏制了下屬積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的發(fā)揮； 過(guò)多的管理層次增加了過(guò)多的管理人員，使管理成本上升； 延長(zhǎng)了組織中的等級(jí)鏈，使信息溝通成本上升，環(huán)節(jié)增多，從而加大了信息真的可能性 使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化 影響管理幅度的因素 工作能力（綜合理解） 工作內(nèi)容

36、和性質(zhì)（主管處的層次、下屬工作相似性，計(jì)劃程度高，非事物多少） 工作條件（助手配置、信息手段、工作地點(diǎn)相似性），工作環(huán)境5. 影響組織設(shè)計(jì)的主要因素*工作專門化 *部門化 *命令鏈（本著命令統(tǒng)一的原則） *控制幅度 *集權(quán)與分權(quán)（職權(quán)的兩種形式 直線職權(quán)：指給予一位管理者指揮其下屬工作的能力 參謀職權(quán)：協(xié)助直線職權(quán)者，提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)） *正規(guī)化 *標(biāo)準(zhǔn)化 *職業(yè)化第九章 組織變革和組織文化第一節(jié) 組織變革1. 影響組織變革的因素 外部環(huán)境因素 宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化 科技進(jìn)步的影響 環(huán)境資源的影 競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變 內(nèi)部環(huán)境因素 組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求 保障信息暢通的要求 客服組織

37、低效率的要求 快速?zèng)Q策的要求 提高組織整體管理水平的要求2. 組織變革的類型 戰(zhàn)略性變革 結(jié)構(gòu)性變革 流程主導(dǎo)性變革 以人為中心的變革3. 組織變革的目標(biāo) 提高組織環(huán)境適應(yīng)性 提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性 提高員工的環(huán)境適應(yīng)性第二節(jié) 組織文化1. 概念組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和2. 功能 整合功能 適應(yīng)功能 導(dǎo)向功能 發(fā)展功能 持續(xù)功能第十一章 領(lǐng)導(dǎo)概論第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵1. 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵指揮、領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)和激勵(lì)不下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程？如何理解 領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下追隨者 必須有影響力 領(lǐng)導(dǎo)目的通過(guò)影

38、響不下達(dá)到企業(yè)目標(biāo)2. 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別 管理這來(lái)自于任命，而領(lǐng)導(dǎo)者未必是；管理這應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者，但領(lǐng)導(dǎo)者不一定處于管理崗位 管理范圍：領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任大，領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)職能，是與管理的范圍3. 領(lǐng)導(dǎo)的作用 指揮作用 協(xié)調(diào)作用 激勵(lì)作用4. 領(lǐng)導(dǎo)的目的創(chuàng)造一個(gè)有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的氛圍（包括員工士氣、組織文化等），促進(jìn)組織目標(biāo)的有效達(dá)成5. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源權(quán)利的來(lái)源和適用的方式不同，分為：合法權(quán)、懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)（職位權(quán)力）；專長(zhǎng)權(quán)、感召權(quán)（個(gè)人權(quán)利）第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型1. 按權(quán)力運(yùn)用劃分 集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者 民主式領(lǐng)導(dǎo)者2. 按創(chuàng)新方式劃分 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者 變革性領(lǐng)導(dǎo)者3. 按思維方式劃分 事物型領(lǐng)導(dǎo)者 戰(zhàn)略

39、型領(lǐng)導(dǎo)者第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論1. 領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論概念：稱偉人理論，是研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理特質(zhì)與其影響力及領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系的理論特點(diǎn)： 努力進(jìn)?。▓?jiān)持不懈、主動(dòng)精神） 領(lǐng)導(dǎo)愿望 正直與誠(chéng)實(shí)（言行一致、誠(chéng)實(shí)可信） 自信，智慧 工作相關(guān)知識(shí)2. 領(lǐng)導(dǎo)行為論l 管理方格理論這種領(lǐng)導(dǎo)理論中，首先把管理人員按他們的績(jī)效導(dǎo)向行為（稱為對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對(duì)人員的關(guān)心）進(jìn)行評(píng)估，給出等級(jí)分值然后以此為基礎(chǔ)，把分值標(biāo)注再兩個(gè)維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個(gè)維度坐標(biāo)軸上分別畫出幾個(gè)等級(jí)，從各省成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型91-9團(tuán)隊(duì)型：領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)協(xié)調(diào)和綜合工作先關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)績(jī)效和士氣9-98鄉(xiāng)村俱樂部型：領(lǐng)導(dǎo)者注重支持

40、和關(guān)懷下屬，而不關(guān)心任務(wù)和績(jī)效76中庸型：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)績(jī)效和令人滿意的士氣55-543缺乏管理型：領(lǐng)導(dǎo)者不愿努力工作，對(duì)消極和員工的關(guān)心都很少，很難維持組織成員關(guān)系2任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)績(jī)效而不重視下屬的發(fā)展和士氣11-1也很難維持良好的工作績(jī)效9-1123456789l 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 LPC最不愿與之共事的同事 評(píng)價(jià)高 人際關(guān)系型 評(píng)價(jià)低 偏任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo) 費(fèi)德勒權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面 領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系 工作任務(wù)結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)大小l 領(lǐng)導(dǎo)周期理論 M1（不成熟）下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝利又缺乏自信 M2（初步成熟）下屬愿意承擔(dān)任務(wù)，但缺乏足夠的能力，他

41、們有積極性，但沒有完成任務(wù)所需的技能 M3(比較成熟)下屬具有完成領(lǐng)導(dǎo)者所交代的任務(wù)的能力，但沒有足夠的動(dòng)機(jī) M4（成熟）下屬能夠而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)要他們做的事情l 目標(biāo)路徑理論羅伯特 豪斯：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下數(shù)達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致情景變量領(lǐng)導(dǎo)行為發(fā)揮作用產(chǎn)生的結(jié)果工作模糊不清指導(dǎo)型闡明取得報(bào)酬的路徑更加努力，更高滿意度和更好的績(jī)效下屬缺乏自信支持型提高完成工作的信心工作缺乏挑戰(zhàn)導(dǎo)向型設(shè)置更加有挑戰(zhàn)的目標(biāo)報(bào)酬不正確參與型改變報(bào)酬方式或結(jié)構(gòu)第十二章 激勵(lì)第一節(jié) 激勵(lì)原理1. 激勵(lì)的概念 激勵(lì)式通過(guò)一定的手段式員工的需要?jiǎng)訖C(jī)得到滿足，以

42、調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，使他們積極主動(dòng)的發(fā)揮個(gè)人潛能，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程 激勵(lì)= 績(jī)效 * 期望值 M = V * E 績(jī)效是激勵(lì)本身的價(jià)值，即個(gè)體想得到多少激勵(lì)的判斷 期望值是指?jìng)€(gè)體對(duì)得到激勵(lì)的把握2. 激勵(lì)理論 需要層次理論（馬斯洛理論）核心理論 人的需要分成五個(gè)層次，由低到高實(shí)現(xiàn) 能夠起到激勵(lì)作用的人的生理需要 但低層次得到滿足后，該需要起不到激勵(lì)作用了實(shí)現(xiàn)自我自尊需要社會(huì)需要安全需要生理需要需要層次 赫茲伯格雙因素理論 激勵(lì)因素：與工作內(nèi)容先關(guān) 保健因素：與工作環(huán)境或環(huán)境相關(guān)，帶有預(yù)防的性質(zhì) X理論和Y 理論（麥格雷戈） X理論激勵(lì)措施：“胡蘿卜加大棒” Y理論激勵(lì)措施：促進(jìn)員工工作

43、動(dòng)機(jī)，如參與決策。提供有責(zé)任性的和挑戰(zhàn)性的工作 期望理論（V 弗魯姆） M = V * E 激勵(lì)= 績(jī)效 * 期望值 根據(jù)這一理論，員工對(duì)待工作的態(tài)度依賴于： 努力：績(jī)效的聯(lián)系 績(jī)效：獎(jiǎng)賞的聯(lián)系 獎(jiǎng)賞：個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系 啟示：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足時(shí)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 公平理論（社會(huì)比較理論）（亞當(dāng)斯） 橫向：?jiǎn)T工自己付出/收入與他人相比較 縱向：?jiǎn)T工現(xiàn)在和過(guò)去相比較 啟示：?jiǎn)T工對(duì)工作任務(wù)以及公司的管理制度都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用，員工對(duì)工資提出增加的要求，說(shuō)明組織對(duì)他至少還有一定的吸引力；但當(dāng)員工的離職率普遍上升時(shí)，說(shuō)明企業(yè)組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平感，這需要管理人員引起高度重視