財務(wù)管理第3章 預(yù)算管理的模式

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1、 第第3章章 預(yù)算目標(biāo)的確定與分解預(yù)算目標(biāo)的確定與分解1第第3章章 預(yù)算目標(biāo)的確定與分解預(yù)算目標(biāo)的確定與分解3.1 3.1 對戰(zhàn)略的基本理解對戰(zhàn)略的基本理解 3.2 3.2 戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算管理模式戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算管理模式 3.3 3.3 預(yù)算目標(biāo)的確定和分解預(yù)算目標(biāo)的確定和分解 2第第1節(jié)節(jié) 對戰(zhàn)略的基本理解對戰(zhàn)略的基本理解 一、戰(zhàn)略的含義一、戰(zhàn)略的含義安德魯斯（安德魯斯（K.Andrews，美國哈佛商學(xué)院教授），美國哈佛商學(xué)院教授）認為企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，通過這一決認為企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，通過這一決策模式，重點解決好企業(yè)的目的、方針、政策和策模式，重點解決好企業(yè)的目的、方針

2、、政策和經(jīng)營活動的開展，并把它們與企業(yè)經(jīng)營活動的開展，并把它們與企業(yè)有限的資源進有限的資源進行有機地結(jié)合行有機地結(jié)合，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和和競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地解決這些問題。易地解決這些問題。3一、戰(zhàn)略的含義一、戰(zhàn)略的含義魁因（魁因（J.B.Quinn，美國達梯賴斯學(xué)院的管理，美國達梯賴斯學(xué)院的管理學(xué)教授）認為，戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將學(xué)教授）認為，戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體。一個制定得

3、較為順序結(jié)合成一個緊密的整體。一個制定得較為完善的戰(zhàn)略有助于完善的戰(zhàn)略有助于企業(yè)根據(jù)自己的內(nèi)部能力與企業(yè)根據(jù)自己的內(nèi)部能力與弱點、環(huán)境中的預(yù)期變化以及競爭對手可能采弱點、環(huán)境中的預(yù)期變化以及競爭對手可能采取的行動而合理地配置自己的資源。取的行動而合理地配置自己的資源。4一、戰(zhàn)略的含義一、戰(zhàn)略的含義我們認為我們認為“戰(zhàn)略戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長為實現(xiàn)一定的長期目標(biāo)而對資源期目標(biāo)而對資源和能力實施有效和能力實施有效的配置和組合。的配置和組合?！蹦繕?biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略環(huán)境環(huán)境資源資源和能力和能力5二、戰(zhàn)略層次二、戰(zhàn)略層次公司層面：解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司層面：解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及選擇問題，

4、如多元方向及選擇問題，如多元化與單一化，核心產(chǎn)業(yè)如化與單一化，核心產(chǎn)業(yè)如何定位。何定位。事業(yè)部層面：解決既定產(chǎn)事業(yè)部層面：解決既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭戰(zhàn)略問題，如業(yè)內(nèi)的競爭戰(zhàn)略問題，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略。略、集中一點戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略等人力資源戰(zhàn)略等職能部門層面：解決如何職能部門層面：解決如何發(fā)揮部門作用以實現(xiàn)公司發(fā)揮部門作用以實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略。6二、戰(zhàn)略層次二、戰(zhàn)略層次(一）公司戰(zhàn)略一）公司戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇進入哪種類型的經(jīng)

5、營業(yè)務(wù)，考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇進入哪種類型的經(jīng)營業(yè)務(wù)，對達到目標(biāo)所需的資源進行分配等等。對達到目標(biāo)所需的資源進行分配等等。使公司所控制資源的價值最大化而采用的方法使公司所控制資源的價值最大化而采用的方法關(guān)注點：公司資源應(yīng)該投向哪里關(guān)注點：公司資源應(yīng)該投向哪里回答的問題：公司資源應(yīng)如何配置?；卮鸬膯栴}：公司資源應(yīng)如何配置。g應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競爭應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競爭g應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等7二、戰(zhàn)略層次二、戰(zhàn)略層次（二）（二）經(jīng)營戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）考慮的是企業(yè)一旦選定了某種類型的業(yè)務(wù)后，確考慮的是企業(yè)一旦選定了某種類型的業(yè)務(wù)后，確定應(yīng)該如何在這一領(lǐng)

6、域里進行競爭或運行。定應(yīng)該如何在這一領(lǐng)域里進行競爭或運行。例如：例如：g如何吸引顧客如何吸引顧客g如何將自己同競爭對手區(qū)分開來如何將自己同競爭對手區(qū)分開來g如何提供獨特而有價值的東西如何提供獨特而有價值的東西（三）（三）職能戰(zhàn)略：在事業(yè)部級戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按專門職能戰(zhàn)略：在事業(yè)部級戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按專門職能將事業(yè)部級的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針進行落實和具職能將事業(yè)部級的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針進行落實和具體化，體化，8三、戰(zhàn)略分析的技術(shù)三、戰(zhàn)略分析的技術(shù)（一）（一）SWOT分析分析外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析資源資源能力能力機會機會威脅威脅劣勢劣勢優(yōu)勢優(yōu)勢將將內(nèi)內(nèi)部部優(yōu)

7、優(yōu)勢勢與與外外部部機機會會結(jié)結(jié)合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略9（一）（一）SWOT分析分析1.環(huán)境分類環(huán)境分類 企業(yè)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境法律因素法律因素宏觀外部環(huán)境宏觀外部環(huán)境政治因素政治因素行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境文化因素文化因素人口因素人口因素經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素科技因素科技因素自然因素自然因素102.環(huán)境分析環(huán)境分析（1）宏觀環(huán)境分析）宏觀環(huán)境分析 政治環(huán)境政治環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境 法律環(huán)境法律環(huán)境 技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境 人口環(huán)境人口環(huán)境 自然環(huán)境自然環(huán)境 社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境 11（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析替代品替代品 的威脅的威脅潛在進入潛在進入 者的威脅者的威脅買方的討買方的討價還價能價還價能力力供方的

8、討價供方的討價還價能力還價能力潛在入侵者潛在入侵者行業(yè)中現(xiàn)行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之有企業(yè)之間的競爭間的競爭供應(yīng)商供應(yīng)商替代品生產(chǎn)商替代品生產(chǎn)商消費者消費者12（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭 競爭者的多少及力量對比競爭者的多少及力量對比 行業(yè)增長行業(yè)增長 固定費用或固定費用或 存儲費用存儲費用 差異化與用戶的轉(zhuǎn)換成本差異化與用戶的轉(zhuǎn)換成本 行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力大幅度提高行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力大幅度提高 企業(yè)退出壁壘企業(yè)退出壁壘13 退出壁壘退出壁壘經(jīng)不住汽車利潤誘惑，經(jīng)不住汽車利潤誘惑，2003年底，經(jīng)過一系列快年底，經(jīng)過一系列快速決策之后，奧克斯集團收購了沈陽雙馬汽

9、車速決策之后，奧克斯集團收購了沈陽雙馬汽車95%的股權(quán)進軍汽車業(yè)，并于的股權(quán)進軍汽車業(yè)，并于2004年年3月推出月推出低端低端SUV產(chǎn)品產(chǎn)品“原動力原動力”。但在短短一年之后的。但在短短一年之后的2005年年3月，奧克斯便宣布因為感到進軍轎車制月，奧克斯便宣布因為感到進軍轎車制造領(lǐng)域無望而退出汽車制造業(yè)。同時，部分經(jīng)銷造領(lǐng)域無望而退出汽車制造業(yè)。同時，部分經(jīng)銷商一夜之間神秘消失，購車時承諾的保修成了泡商一夜之間神秘消失，購車時承諾的保修成了泡影。同時，奧克斯汽車的零配件也停止生產(chǎn)。霎影。同時，奧克斯汽車的零配件也停止生產(chǎn)。霎那間，已經(jīng)銷往市場的近那間，已經(jīng)銷往市場的近2000輛奧克斯輛奧克斯S

10、UV成成了了“沒人管的孩子沒人管的孩子”。14（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析 新進入者的威脅新進入者的威脅 規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化 資本需求資本需求 轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本 分銷渠道分銷渠道 政府政策政府政策15（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析替代品的威脅替代品的威脅 替代品的盈利能力替代品的盈利能力 生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略 用戶的轉(zhuǎn)變費用用戶的轉(zhuǎn)變費用 16（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析消費者的討價能力消費者的討價能力 用戶的集中度用戶的集中度 本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 用戶從本行業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重用戶從本行業(yè)

11、購買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重 轉(zhuǎn)換費用轉(zhuǎn)換費用用戶后向一體化的可能用戶后向一體化的可能 本行業(yè)前向一體化的可能本行業(yè)前向一體化的可能用戶的盈利能力用戶的盈利能力產(chǎn)品對客戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度產(chǎn)品對客戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度擁護掌握行業(yè)信息的程度等擁護掌握行業(yè)信息的程度等17（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析供應(yīng)商的討價能力供應(yīng)商的討價能力供應(yīng)商的集中程度與本行業(yè)的集中程度供應(yīng)商的集中程度與本行業(yè)的集中程度供應(yīng)品的可替代程度供應(yīng)品的可替代程度本行業(yè)對于供應(yīng)商的重要性本行業(yè)對于供應(yīng)商的重要性供應(yīng)品對于本行業(yè)的重要性供應(yīng)品對于本行業(yè)的重要性供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)換移成本供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)換移成本供應(yīng)商前向一體化的

12、可能性供應(yīng)商前向一體化的可能性供應(yīng)商前向一體化的可能性供應(yīng)商前向一體化的可能性18（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析）企業(yè)內(nèi)部條件分析什么是競爭優(yōu)勢什么是競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復(fù)制競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和實現(xiàn)低成本和/或高收益的能力?；蚋呤找娴哪芰?。只有在以下情況下，公司才能獲得只有在以下情況下，公司才能獲得競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢:擁有對關(guān)鍵擁有對關(guān)鍵資源資源的的特許使用權(quán)特許使用權(quán)建立了建立了專有資產(chǎn)專有資產(chǎn)開發(fā)出開發(fā)出無法模仿無法模仿的能力的能力19（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析）企業(yè)

13、內(nèi)部條件分析競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的來源競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的來來源源基于資產(chǎn)基于資產(chǎn)基于能力基于能力基于資源基于資源 使用獨特的原材料或地理位置使用獨特的原材料或地理位置 擁有管理機構(gòu)的許可擁有管理機構(gòu)的許可 特許獲取信息特許獲取信息 特許特許(或優(yōu)先選擇或優(yōu)先選擇)使用高素質(zhì)勞動力使用高素質(zhì)勞動力 特許使用低成本勞動力特許使用低成本勞動力 特許獲得供應(yīng)商特許獲得供應(yīng)商 特許獲得廉價資本特許獲得廉價資本 專有的科技知識專有的科技知識 集中專門知識的杰出能力集中專門知識的杰出能力 管理重要工藝的杰出能力管理重要工藝的杰出能力 時間管理方面的優(yōu)越性時間管理方面的優(yōu)越性 更快的產(chǎn)品開發(fā)更快的產(chǎn)品開發(fā)

14、 更好的信息管理更好的信息管理由于累積數(shù)量形成的獨特的低成本態(tài)勢由于累積數(shù)量形成的獨特的低成本態(tài)勢 由于專有加工技術(shù)形成的低成本由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢高質(zhì)量態(tài)勢 由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢 銷售網(wǎng)絡(luò)的管理銷售網(wǎng)絡(luò)的管理 良好的品牌良好的品牌/聲譽聲譽 專利專利20（3）企業(yè)內(nèi)部條件分析）企業(yè)內(nèi)部條件分析從資源到競爭優(yōu)勢從資源到競爭優(yōu)勢資源的獨特性資源的獨特性偷不去偷不去（不可模仿性（不可模仿性:產(chǎn)品與工藝不同）產(chǎn)品與工藝不同）買不來買不來（不可交易性）（不可交易性）拆不開拆不開（資源的互補性）（資源的互補性）(firm-specific

15、assets)(firm-specific assets)帶不走帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個人）（資源屬于企業(yè)而不是個人）張維迎張維迎21（二）波士頓矩陣（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）矩陣）BCG矩陣分析的結(jié)果形成企業(yè)對業(yè)務(wù)部門的四種基本戰(zhàn)略矩陣分析的結(jié)果形成企業(yè)對業(yè)務(wù)部門的四種基本戰(zhàn)略選擇：發(fā)展、維持、收獲、轉(zhuǎn)移。選擇：發(fā)展、維持、收獲、轉(zhuǎn)移。高高低低1.0高高低低低低高高市市場場增增長長率率現(xiàn)現(xiàn)金金使使用用 相對市場占有率相對市場占有率“stars”維持維持 “dogs”“dogs”轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移 “cash cows”收獲收獲 “question marks”發(fā)展發(fā)展22（二）波士頓矩陣（二）

16、波士頓矩陣（BCG矩陣）矩陣）運用運用BCG矩陣分析不同業(yè)矩陣分析不同業(yè)務(wù)單元的基本特征、核心務(wù)單元的基本特征、核心預(yù)算指標(biāo)的選擇以及相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)的選擇以及相應(yīng)的預(yù)算管理模式。的預(yù)算管理模式。23業(yè)務(wù)單元預(yù)算指標(biāo)選擇與預(yù)算管理模式業(yè)務(wù)單元預(yù)算指標(biāo)選擇與預(yù)算管理模式業(yè)務(wù)單元類型業(yè)務(wù)單元類型基本任務(wù)基本任務(wù)核心預(yù)算指標(biāo)核心預(yù)算指標(biāo)預(yù)算管理模式預(yù)算管理模式發(fā)展發(fā)展型業(yè)型業(yè)務(wù)單務(wù)單元元初創(chuàng)期初創(chuàng)期科學(xué)投資決策、控制資科學(xué)投資決策、控制資本支出本支出投資支出投資支出以資本支出預(yù)以資本支出預(yù)算為核心算為核心成長期成長期營銷（擴大市場占有率）營銷（擴大市場占有率）營業(yè)收入、營營業(yè)收入、營業(yè)利潤業(yè)利潤以銷售預(yù)

17、算為以銷售預(yù)算為核心核心維持維持型業(yè)型業(yè)務(wù)單務(wù)單元元繼續(xù)追求高繼續(xù)追求高增長增長保持市場份額保持市場份額營業(yè)收入、營營業(yè)收入、營業(yè)利潤、經(jīng)營業(yè)利潤、經(jīng)營現(xiàn)金凈流量現(xiàn)金凈流量以銷售預(yù)算為以銷售預(yù)算為核心核心轉(zhuǎn)為收獲型轉(zhuǎn)為收獲型短期利潤和經(jīng)營現(xiàn)金凈短期利潤和經(jīng)營現(xiàn)金凈流量最大化流量最大化營業(yè)利潤、經(jīng)營業(yè)利潤、經(jīng)營現(xiàn)金凈流量營現(xiàn)金凈流量以成本預(yù)算為以成本預(yù)算為核心核心收獲型業(yè)務(wù)單元收獲型業(yè)務(wù)單元短期利潤和經(jīng)營現(xiàn)金凈短期利潤和經(jīng)營現(xiàn)金凈流量最大化流量最大化營業(yè)利潤、經(jīng)營業(yè)利潤、經(jīng)營現(xiàn)金凈流量營現(xiàn)金凈流量以成本預(yù)算為以成本預(yù)算為核心核心轉(zhuǎn)移型業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)移型業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)變現(xiàn)資產(chǎn)變現(xiàn)現(xiàn)金凈流量、現(xiàn)金凈流量、

18、以現(xiàn)金流量預(yù)以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心算為核心24（三）價值鏈分析（三）價值鏈分析價值鏈價值鏈利潤利潤利潤利潤企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃等）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃等）人力資源管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)采購采購 內(nèi)部內(nèi)部后勤后勤生產(chǎn)生產(chǎn)作業(yè)作業(yè)外部外部后勤后勤銷售銷售服務(wù)服務(wù)25（三）價值鏈分析（三）價值鏈分析 三種基本的競爭戰(zhàn)略三種基本的競爭戰(zhàn)略低成本低成本差異化差異化集中一點集中一點全行業(yè)市場全行業(yè)市場行業(yè)內(nèi)特定市場行業(yè)內(nèi)特定市場低成本低成本差異化差異化集中一點集中一點26戰(zhàn)略的兩個層次戰(zhàn)略的兩個層次戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次層次關(guān)鍵戰(zhàn)略問題關(guān)鍵戰(zhàn)略問題基本戰(zhàn)略選擇基本戰(zhàn)略選擇基本分析和基本分析和 管管理

19、工具理工具主要參與的組織主要參與的組織層次層次企業(yè)企業(yè)總體總體層面層面 我們的業(yè)務(wù)組我們的業(yè)務(wù)組合是否正確？合是否正確？我們應(yīng)涉足的我們應(yīng)涉足的主行業(yè)和次行業(yè)主行業(yè)和次行業(yè)是什么？是什么？單一行業(yè)單一行業(yè)相關(guān)多元化相關(guān)多元化無關(guān)多元化無關(guān)多元化SWOT總部總部各業(yè)務(wù)部門現(xiàn)階各業(yè)務(wù)部門現(xiàn)階段的主要任務(wù)是段的主要任務(wù)是什么？什么？發(fā)展發(fā)展維持維持收益收益轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移BCG矩陣矩陣總部和業(yè)務(wù)部門總部和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部門部門業(yè)務(wù)部門如何競業(yè)務(wù)部門如何競爭？爭？低成本低成本差異化差異化集中一點集中一點行業(yè)分析行業(yè)分析價值鏈分析價值鏈分析業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理27第第2節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略、計劃與預(yù)

20、算管理模式戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算管理模式戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算之間的關(guān)系戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算之間的關(guān)系年度公司經(jīng)營計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門年度部門經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃年度部門年度部門經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃年度部門年度部門經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃年度預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算 部門預(yù)算部門預(yù)算公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略長期經(jīng)營長期經(jīng)營計劃計劃長期經(jīng)營長期經(jīng)營計劃計劃長期經(jīng)營長期經(jīng)營計劃計劃28第第2節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算管理模式戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算管理模式戰(zhàn)略與預(yù)算系統(tǒng)的鏈接戰(zhàn)略與預(yù)算系統(tǒng)的鏈接 SWOT分分析析公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)戰(zhàn)略略預(yù)預(yù)算算預(yù)預(yù)算算考考評評預(yù)預(yù)算算實實施施年年度度預(yù)預(yù)算算基礎(chǔ)分

21、析基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算制定預(yù)算實施與評價預(yù)算實施與評價29一、預(yù)算管理模式的選擇一、預(yù)算管理模式的選擇（一）公司戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導(dǎo)向（一）公司戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導(dǎo)向 高高低低高高規(guī)規(guī)模模導(dǎo)導(dǎo)向向收益導(dǎo)向收益導(dǎo)向第二分區(qū)第二分區(qū)第三分區(qū)第三分區(qū)第一分區(qū)第一分區(qū)第四分區(qū)第四分區(qū)30（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式1.以資本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式（初創(chuàng)期）以資本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式（初創(chuàng)期）初創(chuàng)期的經(jīng)營與財務(wù)特征初創(chuàng)期的經(jīng)營與財務(wù)特征 風(fēng)險來源風(fēng)險來源:(1)產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險 (2)融資風(fēng)險初創(chuàng)期的戰(zhàn)略管理重點融資風(fēng)險初創(chuàng)期的戰(zhàn)略管理重點預(yù)算管理的

22、重點主要包括預(yù)算管理的重點主要包括:投資項目的總預(yù)算投資項目的總預(yù)算進行資本支出的項目評價進行資本支出的項目評價根據(jù)投資總預(yù)算，編制分期的現(xiàn)金支出預(yù)算根據(jù)投資總預(yù)算，編制分期的現(xiàn)金支出預(yù)算在考慮總預(yù)算、項目預(yù)算及時間序列后，結(jié)合企業(yè)的籌資方式進行籌在考慮總預(yù)算、項目預(yù)算及時間序列后，結(jié)合企業(yè)的籌資方式進行籌資預(yù)算資預(yù)算對資本出預(yù)算的監(jiān)控與管理對資本出預(yù)算的監(jiān)控與管理資本支出預(yù)算的考核資本支出預(yù)算的考核31（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以銷售為核心的預(yù)算管理模式（成長期）以銷售為核心的預(yù)算管理模式（成長期）采購預(yù)算采購預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算銷售預(yù)算設(shè)備預(yù)算

23、設(shè)備預(yù)算人員預(yù)算人員預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算費用預(yù)算費用預(yù)算庫存預(yù)算庫存預(yù)算成本預(yù)算成本預(yù)算編制起點編制起點預(yù)計的損益表預(yù)計的損益表預(yù)計的資產(chǎn)負債表預(yù)計的資產(chǎn)負債表預(yù)計的現(xiàn)金流量表預(yù)計的現(xiàn)金流量表32（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式（二）規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以銷售為核心的預(yù)算管理模式（成長期）以銷售為核心的預(yù)算管理模式（成長期）預(yù)算編制思想是預(yù)算編制思想是:以市場為依托，基于銷售預(yù)測而編制銷售預(yù)算；以市場為依托，基于銷售預(yù)測而編制銷售預(yù)算；以以“以銷定產(chǎn)以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費用等各為原則，編制生產(chǎn)、費用等各職能預(yù)算；職能預(yù)算；以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預(yù)算。以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，

24、編制綜合財務(wù)預(yù)算。成長期的特征成長期的特征成長期的戰(zhàn)略重點：成長期的戰(zhàn)略重點：不在財務(wù)而在營銷上不在財務(wù)而在營銷上 以銷售為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)點和缺點以銷售為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)點和缺點33（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式 1.以成本為核心的預(yù)算管理模式（成熟期）以成本為核心的預(yù)算管理模式（成熟期）目標(biāo)成本目標(biāo)成本預(yù)算起點預(yù)算起點直接人工直接人工直接材料直接材料制造費用制造費用目標(biāo)成本分解目標(biāo)成本分解銷售收入預(yù)算銷售收入預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算費用預(yù)算費用預(yù)算預(yù)計利潤表預(yù)計利潤表現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計資產(chǎn)負債表34（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式（三）收

25、益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式 1.以成本為核心的預(yù)算管理模式（成熟期）以成本為核心的預(yù)算管理模式（成熟期）成熟期的經(jīng)營和財務(wù)特征成熟期的經(jīng)營和財務(wù)特征成熟期的戰(zhàn)略重點成熟期的戰(zhàn)略重點以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式的內(nèi)在邏輯以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式的內(nèi)在邏輯：成本預(yù)期成本預(yù)期=現(xiàn)實售價現(xiàn)實售價-期望利潤期望利潤以成本為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點以成本為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點35（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式（1）衰退期企業(yè)）衰退期企業(yè)衰退期的經(jīng)營與財務(wù)特征衰退期的經(jīng)營與財務(wù)特征衰退期的戰(zhàn)略重點衰退期

26、的戰(zhàn)略重點（2）企業(yè)日常財務(wù)管理）企業(yè)日常財務(wù)管理寶鋼集團的現(xiàn)金流量預(yù)算管理寶鋼集團的現(xiàn)金流量預(yù)算管理19981998年左右寶鋼實行年左右寶鋼實行“以現(xiàn)金流量預(yù)算為龍頭，集中一貫的資金管理以現(xiàn)金流量預(yù)算為龍頭，集中一貫的資金管理”預(yù)算模式，現(xiàn)金流量預(yù)算的編制依據(jù)預(yù)算模式，現(xiàn)金流量預(yù)算的編制依據(jù)“以收定支，與成本費用匹配以收定支，與成本費用匹配”的原則，采用的原則，采用“零基預(yù)算零基預(yù)算”的編制方法，按收付實現(xiàn)制反映業(yè)績。具的編制方法，按收付實現(xiàn)制反映業(yè)績。具體編制時，采取自上而下的方式，由資金管理部門制定統(tǒng)一格式、要體編制時，采取自上而下的方式，由資金管理部門制定統(tǒng)一格式、要求，并對各部門預(yù)算

27、的子項目進行細化，對所有數(shù)據(jù)均要求提高計算求，并對各部門預(yù)算的子項目進行細化，對所有數(shù)據(jù)均要求提高計算公式及對應(yīng)的業(yè)務(wù)量，由各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)成本、費用預(yù)算編制現(xiàn)公式及對應(yīng)的業(yè)務(wù)量，由各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)成本、費用預(yù)算編制現(xiàn)金流量預(yù)算。由資金管理部門匯總、初審、平衡后報預(yù)算委員會審查。金流量預(yù)算。由資金管理部門匯總、初審、平衡后報預(yù)算委員會審查。其間經(jīng)過多次上下反復(fù)、平衡，并與公司的經(jīng)營目標(biāo)相對應(yīng)，最終形其間經(jīng)過多次上下反復(fù)、平衡，并與公司的經(jīng)營目標(biāo)相對應(yīng)，最終形成年度現(xiàn)金流量預(yù)算。同時，根據(jù)公司年度預(yù)算制定各部門的動態(tài)現(xiàn)成年度現(xiàn)金流量預(yù)算。同時，根據(jù)公司年度預(yù)算制定各部門的動態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，按

28、季、月、周對各部門的現(xiàn)金流量制定分時段的預(yù)算，金流量預(yù)算，按季、月、周對各部門的現(xiàn)金流量制定分時段的預(yù)算，據(jù)以對其日?，F(xiàn)金流量進行動態(tài)控制。據(jù)以對其日?，F(xiàn)金流量進行動態(tài)控制。36（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式2.以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算銷售預(yù)測銷售預(yù)測生產(chǎn)預(yù)測生產(chǎn)預(yù)測預(yù)算委員會預(yù)算委員會損益預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算薪酬預(yù)測薪酬預(yù)測費用預(yù)測費用預(yù)測成本預(yù)測成本預(yù)測采購預(yù)測采購預(yù)測薪酬預(yù)算薪酬預(yù)算費用預(yù)算費用預(yù)算成本預(yù)算成本預(yù)算采購預(yù)算采購預(yù)算銷售預(yù)算銷售預(yù)算差異報告差異報告確定調(diào)整方案確定調(diào)整方案采

29、取修正措施采取修正措施37（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式（三）收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式3.以利潤為核心的預(yù)算管理模式以利潤為核心的預(yù)算管理模式（集團化、多元化企業(yè)）（集團化、多元化企業(yè)）預(yù)計的損益表預(yù)計的損益表預(yù)計的資產(chǎn)負債表預(yù)計的資產(chǎn)負債表預(yù)計的現(xiàn)金流量表預(yù)計的現(xiàn)金流量表直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算銷售預(yù)算直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算制造費用預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算費用預(yù)算費用預(yù)算庫存預(yù)算庫存預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算目標(biāo)利潤目標(biāo)利潤編制起點編制起點38（四）預(yù)算管理模式的新發(fā)展（四）預(yù)算管理模式的新發(fā)展 1.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的

30、預(yù)算管理模式（1）現(xiàn)行一元化預(yù)算編制起點和目標(biāo)模型的缺陷）現(xiàn)行一元化預(yù)算編制起點和目標(biāo)模型的缺陷顧此失彼的目標(biāo)和指標(biāo)導(dǎo)向顧此失彼的目標(biāo)和指標(biāo)導(dǎo)向以凈資產(chǎn)收益率分析為例以凈資產(chǎn)收益率分析為例強調(diào)結(jié)果的關(guān)注，對過程的監(jiān)控力度不夠強調(diào)結(jié)果的關(guān)注，對過程的監(jiān)控力度不夠 391.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式（2）基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)體系模型）基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)體系模型 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)管理管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理重點重點預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系指標(biāo)體系預(yù)算預(yù)算報表報表主營業(yè)務(wù)增長率主營業(yè)務(wù)增長率資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率利潤凈現(xiàn)金率利潤凈現(xiàn)金率資本投資增加率資本投資增加率

31、凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率凈利潤額凈利潤額持續(xù)增長持續(xù)增長投資回報投資回報風(fēng)險控制風(fēng)險控制企企業(yè)業(yè)價價值值最最大大化化預(yù)算預(yù)算利潤表利潤表預(yù)算資產(chǎn)預(yù)算資產(chǎn)負債表負債表預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金流量表流量表401.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計的基本思想：該模型設(shè)計的基本思想：（1）公司戰(zhàn)略取向從來都不可能是一維的，一向是多）公司戰(zhàn)略取向從來都不可能是一維的，一向是多元化的元化的 綜觀這些高瞻遠矚公司的歷史，盡量綜觀這些高瞻遠矚公司的歷史，盡量“增加股東增加股東財富財富”或或“追求最大利潤追求最大利潤”一向不是主要的動力一向不是主要的動力或首要目標(biāo)，或首要目標(biāo)

32、，賺錢只是目標(biāo)之一，而且不見得是賺錢只是目標(biāo)之一，而且不見得是最重要的目標(biāo)最重要的目標(biāo)”青昌木彥青昌木彥.基業(yè)長青基業(yè)長青惠普公司確定的公司目標(biāo)惠普公司確定的公司目標(biāo)g強調(diào)增長強調(diào)增長g讓員工有滿足感讓員工有滿足感g(shù)組織管理組織管理g貢獻社區(qū)與社會貢獻社區(qū)與社會g獲取利利潤獲取利利潤g引導(dǎo)容戶需求引導(dǎo)容戶需求g集中專業(yè)領(lǐng)域集中專業(yè)領(lǐng)域411.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計的基本思想：該模型設(shè)計的基本思想：（2 2）預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體現(xiàn)、落實于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體現(xiàn)、落實于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) （KPI，Key Performance Indicato

33、rs）（3 3）三維價值取向引導(dǎo)三維價值取向引導(dǎo)KPI的選擇和業(yè)績合同基數(shù)的選擇和業(yè)績合同基數(shù) KPI KPI體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循SMART原則：原則：gSpecificgMeasurablegAttainablegRelated gTime-bound421.基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式基于公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)的預(yù)算管理模式該模型設(shè)計的基本思想：該模型設(shè)計的基本思想：（4 4）關(guān)注絕對數(shù)值與相對數(shù)的交叉使用，進一步推關(guān)注絕對數(shù)值與相對數(shù)的交叉使用，進一步推進平衡管理進平衡管理 （5）三維設(shè)計與）三維設(shè)計與KPI指標(biāo)體系能夠構(gòu)架和鎖定預(yù)計指標(biāo)體系能夠構(gòu)架和

34、鎖定預(yù)計利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表的基本狀態(tài)，利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表的基本狀態(tài)，可以方便直接作為經(jīng)營預(yù)算、資本頂算、財務(wù)預(yù)可以方便直接作為經(jīng)營預(yù)算、資本頂算、財務(wù)預(yù)算的編制依據(jù)算的編制依據(jù) 432.Kaplan2.Kaplan預(yù)算模式預(yù)算模式籌措資金籌措資金戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略更新連接戰(zhàn)略連接戰(zhàn)略與預(yù)算與預(yù)算目標(biāo)確定目標(biāo)確定戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施滾動預(yù)算滾動預(yù)算反饋報告反饋報告假設(shè)檢驗假設(shè)檢驗檢驗、學(xué)習(xí)和適應(yīng)檢驗、學(xué)習(xí)和適應(yīng) 因果聯(lián)系檢測因果聯(lián)系檢測 動態(tài)模擬動態(tài)模擬 突出戰(zhàn)略突出戰(zhàn)略完成戰(zhàn)略循環(huán)完成戰(zhàn)略循環(huán) 戰(zhàn)略反饋戰(zhàn)略反饋 管理人員會議管理人員會議經(jīng)管責(zé)任經(jīng)管責(zé)任戰(zhàn)戰(zhàn) 略略平衡計分卡平衡計分

35、卡預(yù)預(yù) 算算執(zhí)執(zhí) 行行投入投入產(chǎn)出產(chǎn)出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)管理控制循環(huán)管理控制循環(huán)44平衡計分卡平衡計分卡（BSC，Balance Score Card）財務(wù)：財務(wù)：“要在財務(wù)方面取得成功，我們要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向投資者展示什么？應(yīng)向投資者展示什么？”目目標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)針對性針對性指標(biāo)指標(biāo)初始階初始階段行動段行動 客戶：客戶：“為了實現(xiàn)戰(zhàn)略、目標(biāo)，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略、目標(biāo)，我們應(yīng)向客戶展示什么？我們應(yīng)向客戶展示什么？”目目標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)針對性針對性指標(biāo)指標(biāo)初始階初始階段行動段行動 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略和和目目 標(biāo)標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營過程：內(nèi)部經(jīng)營過程：“為使投資者和為使投資者和客戶滿意，必須做到什么樣的內(nèi)客戶

36、滿意，必須做到什么樣的內(nèi)部經(jīng)營？部經(jīng)營？”目目標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)針對性針對性指標(biāo)指標(biāo)初始階初始階段行動段行動 學(xué)習(xí)和成長：學(xué)習(xí)和成長：“為實現(xiàn)目標(biāo)，我們將任為實現(xiàn)目標(biāo)，我們將任何保持改善和提高的能力？何保持改善和提高的能力？”目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)針對性針對性指標(biāo)指標(biāo)初始階初始階段行動段行動 453.3.改進的改進的KaplanKaplan預(yù)算模式預(yù)算模式籌措資金籌措資金戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略更新連接戰(zhàn)略連接戰(zhàn)略與預(yù)算與預(yù)算目標(biāo)確定目標(biāo)確定戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施滾動預(yù)算滾動預(yù)算反饋報告反饋報告假設(shè)檢驗假設(shè)檢驗檢驗、學(xué)習(xí)和適應(yīng)檢驗、學(xué)習(xí)和適應(yīng) 因果聯(lián)系檢測因果聯(lián)系檢測 動態(tài)模擬動態(tài)模擬 突出戰(zhàn)略突出戰(zhàn)略完成戰(zhàn)略循環(huán)完成戰(zhàn)略

37、循環(huán) 戰(zhàn)略反饋戰(zhàn)略反饋 管理人員會議管理人員會議經(jīng)管責(zé)任經(jīng)管責(zé)任戰(zhàn)戰(zhàn) 略略平衡計分卡平衡計分卡預(yù)算及其他預(yù)算及其他KPIKPI預(yù)算及預(yù)算及其他其他KPIKPI執(zhí)行執(zhí)行投入投入產(chǎn)出產(chǎn)出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)管理控制循環(huán)管理控制循環(huán)463.3.改進的改進的KaplanKaplan預(yù)算模式預(yù)算模式改進的改進的KaplanKaplan預(yù)算模型是否能夠與獎懲制度結(jié)合預(yù)算模型是否能夠與獎懲制度結(jié)合在一起呢在一起呢?財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo) 預(yù)算預(yù)算 根據(jù)預(yù)算計算根據(jù)預(yù)算計算非財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo) 客戶客戶 內(nèi)部流程內(nèi)部流程 人力資源人力資源固定工資（貨幣性）固定工資（貨幣性）構(gòu)成構(gòu)成 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)獎金（貨幣性）獎金（

38、貨幣性）總量確定總量確定 評價評價非貨幣性非貨幣性提升提升住房等住房等績效考核指標(biāo)績效考核指標(biāo)獎懲制度獎懲制度獎懲資源獎懲資源47現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出現(xiàn)金支出價值驅(qū)動因素價值驅(qū)動因素1.收入增長收入增長2.現(xiàn)金利潤率現(xiàn)金利潤率3.現(xiàn)付稅金現(xiàn)付稅金4.營運資金營運資金5.資本性支出資本性支出減減6.加權(quán)平均資本成本加權(quán)平均資本成本權(quán)益資本權(quán)益資本負債資本負債資本資本結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu)7.持續(xù)增長持續(xù)增長第第3節(jié)節(jié) 預(yù)算目標(biāo)的確定和分解預(yù)算目標(biāo)的確定和分解 一、預(yù)算指標(biāo)體系的形成一、預(yù)算指標(biāo)體系的形成（一）企業(yè)價值鏈分析（一）企業(yè)價值鏈分析 1.企業(yè)價值及其驅(qū)動因素企業(yè)價值及其驅(qū)動因素加權(quán)平均資本成

39、本未來現(xiàn)金流量企業(yè)價值 48（一）企業(yè)價值鏈分析（一）企業(yè)價值鏈分析2.價值樹價值樹經(jīng)經(jīng)濟濟利利潤潤差幅差幅投資資本投資資本投資資本投資資本回報率回報率加權(quán)平均加權(quán)平均資本成本資本成本凈營業(yè)利潤凈營業(yè)利潤（NOPLAT）投資資本投資資本債務(wù)成本債務(wù)成本股本成本股本成本EBIT對對EBIT的的征稅的的征稅固定資本固定資本營運資本營運資本長期投資長期投資債務(wù)利息率債務(wù)利息率1 所得稅稅率所得稅稅率股本機會成本股本機會成本股本占總資本比重股本占總資本比重債務(wù)占總資本比重債務(wù)占總資本比重/+49（一）企業(yè)價值鏈分析（一）企業(yè)價值鏈分析3.關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) 財務(wù)類指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)：例如投資資本回報

40、率（：例如投資資本回報率（ROIC）、）、稅前利潤、息稅前利潤（稅前利潤、息稅前利潤（EBIT）、自由現(xiàn)金流量）、自由現(xiàn)金流量（FCF）等，其目的在于全面衡量價值創(chuàng)造的能）等，其目的在于全面衡量價值創(chuàng)造的能力。力。營運類指標(biāo)營運類指標(biāo)：例如市場份額、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、客戶：例如市場份額、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、客戶滿意度、新產(chǎn)品收入占總收入的比重。滿意度、新產(chǎn)品收入占總收入的比重。管理類指標(biāo)管理類指標(biāo)：例如內(nèi)控體系、運行質(zhì)量、人力資：例如內(nèi)控體系、運行質(zhì)量、人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)等。源管理、企業(yè)文化建設(shè)等。50二、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定二、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定（一）（一）預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定的過程分析預(yù)算指標(biāo)目

41、標(biāo)值確定的過程分析1.股東期望股東期望“底線底線”與預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)2.董事會期望與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)董事會期望與企業(yè)預(yù)算目標(biāo) 董事會與股東間利益沖突董事會與股東間利益沖突 董事會確定預(yù)算目標(biāo)所考慮的因素董事會確定預(yù)算目標(biāo)所考慮的因素 3.總經(jīng)理期望與預(yù)算目標(biāo)總經(jīng)理期望與預(yù)算目標(biāo) 總經(jīng)理及其他高級管理人員在確定預(yù)算目標(biāo)總經(jīng)理及其他高級管理人員在確定預(yù)算目標(biāo)時，更多的是考慮其實現(xiàn)的現(xiàn)實可行性和各時，更多的是考慮其實現(xiàn)的現(xiàn)實可行性和各種客觀限制；種客觀限制；總經(jīng)理的預(yù)期與預(yù)算約束軟硬程度以及預(yù)算總經(jīng)理的預(yù)期與預(yù)算約束軟硬程度以及預(yù)算所產(chǎn)生經(jīng)濟后果有關(guān)。所產(chǎn)生經(jīng)濟后果有關(guān)。51二、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定二

42、、預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值的確定（二）（二）預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定的基本方法預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定的基本方法股東期望股東期望公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司經(jīng)理層對市公司經(jīng)理層對市場的分析與調(diào)查場的分析與調(diào)查基于德爾誹法的基于德爾誹法的市場分析與調(diào)查市場分析與調(diào)查外部標(biāo)桿外部標(biāo)桿董事會要求的營業(yè)收入和目標(biāo)利潤董事會要求的營業(yè)收入和目標(biāo)利潤經(jīng)理層預(yù)期可實現(xiàn)的營業(yè)收入和利潤經(jīng)理層預(yù)期可實現(xiàn)的營業(yè)收入和利潤外部專家預(yù)期可實現(xiàn)的營業(yè)收入和利潤外部專家預(yù)期可實現(xiàn)的營業(yè)收入和利潤同類型、同規(guī)模公司可實現(xiàn)的營業(yè)收入和利潤同類型、同規(guī)模公司可實現(xiàn)的營業(yè)收入和利潤預(yù)預(yù)算算指指標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)值值52三、預(yù)算目標(biāo)的分解三、預(yù)算目標(biāo)的分解（一）（一

43、）預(yù)算目標(biāo)的分解過程是委托人預(yù)算目標(biāo)的分解過程是委托人代理人之代理人之間的博弈間的博弈預(yù)算博弈的基本要素：預(yù)算博弈的基本要素：參與者參與者 信息信息 行動行動 均衡均衡53三、預(yù)算目標(biāo)的分解三、預(yù)算目標(biāo)的分解（二）傳統(tǒng)預(yù)算報酬方案以及委托、代理人的行為選擇（二）傳統(tǒng)預(yù)算報酬方案以及委托、代理人的行為選擇 在傳統(tǒng)的預(yù)算報酬方案下，代理人的收入與超額完成的業(yè)在傳統(tǒng)的預(yù)算報酬方案下，代理人的收入與超額完成的業(yè)績成正比，用公式表示為：績成正比，用公式表示為：）（委托人的報酬代理人報酬P(guān)DARPBAaPP)(0P P：代理人的報酬：代理人的報酬P(guān)0P0：代理人的基本報酬：代理人的基本報酬A A：代理人的

44、實際工作量：代理人的實際工作量B B：預(yù)算目標(biāo)：預(yù)算目標(biāo)D D：單位工作量創(chuàng)造的價值：單位工作量創(chuàng)造的價值R R：委托人的報酬函數(shù)：委托人的報酬函數(shù)a0a054（二）傳統(tǒng)預(yù)算報酬方案以及（二）傳統(tǒng)預(yù)算報酬方案以及委托、代理人的行為選擇委托、代理人的行為選擇一個真實的例子一個真實的例子美國美國REEBOK公司公司這是一個真實的故事。美國的這是一個真實的故事。美國的REEBOK公司董事公司董事會要為公司確定會要為公司確定19851987年的利潤目標(biāo)基數(shù)。年的利潤目標(biāo)基數(shù)。經(jīng)過與公司總裁反復(fù)的協(xié)商和討價還價經(jīng)過與公司總裁反復(fù)的協(xié)商和討價還價,最后雙方最后雙方同意同意:19851987年間年間,每年的

45、利潤基數(shù)定為每年的利潤基數(shù)定為2000萬美元萬美元;如果總裁完成了如果總裁完成了 2000萬的利潤萬的利潤,他他可以得到可以得到 350,000的基薪的基薪;如果他超額完成了基如果他超額完成了基數(shù)數(shù),他還可以得到超額部分的他還可以得到超額部分的5%作為超額獎勵。作為超額獎勵。猜猜看猜猜看,結(jié)果如何結(jié)果如何?55（二）傳統(tǒng)預(yù)算報酬方案以及（二）傳統(tǒng)預(yù)算報酬方案以及委托、代理人的行為選擇委托、代理人的行為選擇美國美國REEBOKREEBOK公司的財務(wù)數(shù)據(jù)公司的財務(wù)數(shù)據(jù)(單位單位:萬美元萬美元)年度年度利潤基數(shù)利潤基數(shù)實際利潤實際利潤總裁基薪總裁基薪總裁超額獎金總裁超額獎金1985200013000

46、3555019862000282003514001987200032140351507從表中可以看出從表中可以看出,總裁通過壓低基數(shù)大量超額而拿走了巨總裁通過壓低基數(shù)大量超額而拿走了巨額獎金。特別是在額獎金。特別是在19871987年年,總裁拿走的超額獎金超過了利總裁拿走的超額獎金超過了利潤基數(shù)的潤基數(shù)的75%!(Ramirez,Meet one big bonus 75%!(Ramirez,Meet one big bonus baby.FORTUNE,1988.12baby.FORTUNE,1988.12）56（三）真實誘導(dǎo)預(yù)算報酬計劃（三）真實誘導(dǎo)預(yù)算報酬計劃（truth-inducin

47、g pay scheme）1.真實誘導(dǎo)預(yù)算法下，代理人的報酬函數(shù)為：真實誘導(dǎo)預(yù)算法下，代理人的報酬函數(shù)為：)()(00ABBPPBABPP當(dāng)當(dāng)ABAB時時當(dāng)當(dāng)ABAB時時其中，其中，P P：代理人的報酬：代理人的報酬 P P0 0:基數(shù)報酬基數(shù)報酬 A A：實際業(yè)績：實際業(yè)績 B B：預(yù)算目標(biāo)：預(yù)算目標(biāo) ，都是獎懲系數(shù)，并且都是獎懲系數(shù)，并且00 算會得到獎勵。時候，實際業(yè)績超出預(yù)，當(dāng)預(yù)算是客觀準(zhǔn)確的而且，由于來抬高自身報酬；定脫離實際的預(yù)算目標(biāo)，代理人又無法通過制由于酬；預(yù)算目標(biāo)而獲取更高報，代理人無法通過降低由于057（三）真實誘導(dǎo)預(yù)算報酬計劃（三）真實誘導(dǎo)預(yù)算報酬計劃舉例舉例時當(dāng)時當(dāng)BA

48、ABBBABAB)(5.03.0100)(2.03.0100P=6070809010060118116114112110701201211191171158012212312412212090124125126127125100126127128129130實實際際薪酬薪酬預(yù)算預(yù)算58（三）真實誘導(dǎo)預(yù)算報酬計劃（三）真實誘導(dǎo)預(yù)算報酬計劃2.真實預(yù)算引導(dǎo)方案參數(shù)設(shè)計真實預(yù)算引導(dǎo)方案參數(shù)設(shè)計（1）參數(shù)初步設(shè)計）參數(shù)初步設(shè)計 參數(shù)設(shè)計主要考慮兩個因素：參數(shù)設(shè)計主要考慮兩個因素：預(yù)算單元的規(guī)模預(yù)算單元的規(guī)模預(yù)算單元經(jīng)理層風(fēng)險偏好預(yù)算單元經(jīng)理層風(fēng)險偏好 59（三）真實誘導(dǎo)預(yù)算報酬計劃（三）真實誘導(dǎo)預(yù)算報

49、酬計劃（2）“符合性符合性”測試測試以金天科技以金天科技2006年預(yù)算及執(zhí)行情況為案例，探年預(yù)算及執(zhí)行情況為案例，探討參數(shù)設(shè)計符合性測試過程。討參數(shù)設(shè)計符合性測試過程。初步設(shè)定系數(shù)初步設(shè)定系數(shù) 金天科技金天科技2006年利潤預(yù)算為年利潤預(yù)算為196萬元，實際完萬元，實際完成利潤成利潤255萬元，預(yù)算完成率為萬元，預(yù)算完成率為131.44%。初。初步設(shè)定參數(shù)步設(shè)定參數(shù)a、分別為分別為10%、15%、20%。實際完成利潤為實際完成利潤為255萬元，上報預(yù)算存在差異萬元，上報預(yù)算存在差異的情況下，預(yù)算獎勵額度分布：的情況下，預(yù)算獎勵額度分布：60（三）真實誘導(dǎo)預(yù)算報酬計劃（三）真實誘導(dǎo)預(yù)算報酬計劃

50、預(yù)算獎勵分布預(yù)算獎勵分布 單位：萬元單位：萬元預(yù)算利潤預(yù)算利潤100150196250300350400450實際完成實際完成255255255255255255255255預(yù)算獎勵預(yù)算獎勵30.53335.3383633.53128.5系數(shù)調(diào)整系數(shù)調(diào)整將系數(shù)分別調(diào)整為將系數(shù)分別調(diào)整為20%、40%、60%,重新測算結(jié)果如下：重新測算結(jié)果如下：預(yù)算利潤預(yù)算利潤100150196250300350400450獎勵基數(shù)獎勵基數(shù)406078.4100120140160180實際完成實際完成255255255255255255255255超額獎勵超額獎勵312111.81不足懲罰不足懲罰2757871

51、17預(yù)算獎勵預(yù)算獎勵718190.21019383736361（三）真實誘導(dǎo)預(yù)算報酬計劃（三）真實誘導(dǎo)預(yù)算報酬計劃3.是是真實預(yù)算引導(dǎo)方案應(yīng)用的局限性真實預(yù)算引導(dǎo)方案應(yīng)用的局限性以下屬經(jīng)營單位經(jīng)理層追求自身短期經(jīng)濟效用最以下屬經(jīng)營單位經(jīng)理層追求自身短期經(jīng)濟效用最大化為假設(shè)前提大化為假設(shè)前提模型設(shè)計較為復(fù)雜模型設(shè)計較為復(fù)雜參數(shù)設(shè)計難度大參數(shù)設(shè)計難度大不能體現(xiàn)高層管理者的意圖不能體現(xiàn)高層管理者的意圖62（四）真實預(yù)算引導(dǎo)替代方案（四）真實預(yù)算引導(dǎo)替代方案 聯(lián)合確定基數(shù)法聯(lián)合確定基數(shù)法1.1.從一個虛擬的例子講起從一個虛擬的例子講起年初年初,總公司負責(zé)人總公司負責(zé)人(不妨簡稱為不妨簡稱為“上級上級”

52、)”)正在與一個子正在與一個子公司經(jīng)理公司經(jīng)理(不妨簡稱為不妨簡稱為“下級下級”)”)商定今年公司的利潤基數(shù)。商定今年公司的利潤基數(shù)。眾所周知眾所周知,上級總是希望把基數(shù)定得高一些上級總是希望把基數(shù)定得高一些,而下級則總是而下級則總是想拼命壓低基數(shù)想拼命壓低基數(shù),雙方爭得面紅耳赤。雙方爭得面紅耳赤。這時這時,來了一位專家來了一位專家,他說他說:“:“都別吵了都別吵了,我來提個建議我來提個建議:讓讓下級自己報基數(shù)下級自己報基數(shù),再打個八折再打個八折,就是合同基數(shù)就是合同基數(shù)!超過合同基超過合同基數(shù)的利潤數(shù)的利潤,全部歸下級作為獎勵全部歸下級作為獎勵!”!”“什么什么?”?”上級和下級都吃驚地睜大

53、了眼睛。上級和下級都吃驚地睜大了眼睛。下級吃驚下級吃驚,是因為他不相信天底下竟有如此好事是因為他不相信天底下竟有如此好事:基數(shù)由自基數(shù)由自己說了算己說了算,還能再打八折還能再打八折!而且超過基數(shù)部分百分之百獎給而且超過基數(shù)部分百分之百獎給自己自己!63（四）聯(lián)合確定基數(shù)法（四）聯(lián)合確定基數(shù)法上級吃驚上級吃驚,是因為他覺得這件事實在太荒唐是因為他覺得這件事實在太荒唐:基數(shù)由下級說基數(shù)由下級說了算了算,還要再打八折還要再打八折!而且超過基數(shù)部分百分之百獎給下級而且超過基數(shù)部分百分之百獎給下級!“別急別急,我還有一句話沒說。我還有一句話沒說?！睂＜彝ｎD了一下專家停頓了一下,不緊不慢不緊不慢地繼續(xù)道地

54、繼續(xù)道:“:“你們都看到你們都看到,我的建議對下級是很傾斜的。正我的建議對下級是很傾斜的。正因為如此因為如此,我對下級還有一個補充要求我對下級還有一個補充要求:你不能濫用賦予你你不能濫用賦予你的權(quán)力的權(quán)力,故意少報基數(shù)故意少報基數(shù),以便年終獲得更多的超額獎勵。你以便年終獲得更多的超額獎勵。你必須堅持必須堅持實事求是實事求是的態(tài)度的態(tài)度,有多少能力就報多少利潤有多少能力就報多少利潤基數(shù)基數(shù),然后打個八折作為你今年必須完成的合同利潤數(shù)。然后打個八折作為你今年必須完成的合同利潤數(shù)。當(dāng)然當(dāng)然,超過合同基數(shù)部分全部作為獎勵。為了檢驗?zāi)闶欠癯^合同基數(shù)部分全部作為獎勵。為了檢驗?zāi)闶欠駥嵤虑笫菍嵤虑笫?上級

55、在年終將對你的年初自報數(shù)和年終實際完上級在年終將對你的年初自報數(shù)和年終實際完成數(shù)進行對比成數(shù)進行對比,如果年初自報數(shù)小于年終實際完成數(shù)如果年初自報數(shù)小于年終實際完成數(shù),要按要按差距的差距的90%90%對下級進行罰款。對下級進行罰款?！?4（四）聯(lián)合確定基數(shù)法（四）聯(lián)合確定基數(shù)法對專家的這個要求對專家的這個要求,上下級一下子還吃不透是什么上下級一下子還吃不透是什么意思意思,但由于但由于“實事求是實事求是”是鄧小平同志提倡的作是鄧小平同志提倡的作風(fēng)風(fēng),上下級雙方都同意了。上下級雙方都同意了。為了確定自報數(shù)應(yīng)是多少為了確定自報數(shù)應(yīng)是多少,下級馬上進行了思考下級馬上進行了思考:到底是實事求是地報基數(shù)到

56、底是實事求是地報基數(shù),還是故意少報基數(shù)還是故意少報基數(shù)?下下級計算了五種不同自報數(shù)情況下自己所能得到的級計算了五種不同自報數(shù)情況下自己所能得到的凈獎勵凈獎勵,如表所示。如表所示。65（四）聯(lián)合確定基數(shù)法（四）聯(lián)合確定基數(shù)法預(yù)算自報數(shù)與獎罰情況表預(yù)算自報數(shù)與獎罰情況表自報數(shù)的五種情況自報數(shù)的五種情況一一二二三三四四五五(1)(1)年初下級自報實現(xiàn)利潤數(shù)年初下級自報實現(xiàn)利潤數(shù)100100200200300300400400500500(2)(2)合同利潤數(shù)合同利潤數(shù)(自報數(shù)打八折）自報數(shù)打八折）(3)(3)年終下級預(yù)計實際完成利潤能力年終下級預(yù)計實際完成利潤能力400400400400400400

57、400400400400(4)(4)超合同利潤數(shù)超合同利潤數(shù)(獎給下級獎給下級)(5)(5)年初數(shù)與年終數(shù)差距年初數(shù)與年終數(shù)差距(6)(6)少報罰款少報罰款=(5)=(5)90%90%(7)(7)凈獎勵凈獎勵=超額獎勵超額獎勵(4)+(4)+少報罰款少報罰款(6)(6)66（四）聯(lián)合確定基數(shù)法（四）聯(lián)合確定基數(shù)法預(yù)算自報數(shù)與獎罰情況表預(yù)算自報數(shù)與獎罰情況表自報數(shù)的五種情況自報數(shù)的五種情況一一二二三三四四五五(1)(1)年初下級自報實現(xiàn)利潤數(shù)年初下級自報實現(xiàn)利潤數(shù)100100200200300300400400500500(2)(2)合同利潤數(shù)合同利潤數(shù)(自報數(shù)打八折）自報數(shù)打八折）808016

58、0160240240320320400400(3)(3)年終下級預(yù)計實際完成利潤能力年終下級預(yù)計實際完成利潤能力400400400400400400400400400400(4)(4)超合同利潤數(shù)超合同利潤數(shù)(獎給下級獎給下級)=(3)=(3)(2)(2)32032024024016016080800 0(5)(5)年初數(shù)與年終數(shù)差距年初數(shù)與年終數(shù)差距=(1)=(1)(3)(3)-300-300-200-200-100-1000 0多報多報(6)(6)少報罰款少報罰款=(5)=(5)90%90%-270-270-180-180-90-900 00 0(7)(7)凈獎勵凈獎勵=超額獎勵超額獎勵(

59、4)+(4)+少報罰款少報罰款(6)(6)50506060707080800 0671.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理聯(lián)合確定基數(shù)法的原理基本特征基本特征對預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過低，輕易完成目標(biāo)的代理人，對預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過低，輕易完成目標(biāo)的代理人，給予懲罰；給予懲罰；對在正常預(yù)算目標(biāo)額以上完成的代理人，為促對在正常預(yù)算目標(biāo)額以上完成的代理人，為促使其取得更好的成績，對其實施獎勵。使其取得更好的成績，對其實施獎勵。模型設(shè)計的基本思路模型設(shè)計的基本思路 （1）委托人與代理人共同確定基數(shù)，最終合同基委托人與代理人共同確定基數(shù)，最終合同基數(shù)數(shù)C（Contract）是委托人要求數(shù)）是委托人要求數(shù)D（Demand）與代理人自

60、報數(shù)與代理人自報數(shù)S（Self-offered）的加權(quán)平均。）的加權(quán)平均。在實際應(yīng)用中，可取權(quán)數(shù)為雙方在實際應(yīng)用中，可取權(quán)數(shù)為雙方50%，即算術(shù)平，即算術(shù)平均。均。681.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理聯(lián)合確定基數(shù)法的原理 （2）當(dāng)期末實際數(shù)）當(dāng)期末實際數(shù)A（Actual）超過合同簽數(shù)）超過合同簽數(shù)C時，超過部分的時，超過部分的a將作為獎勵歸代理人；若將作為獎勵歸代理人；若AC，則不足部分的一個同樣的比例將由代理人補足。則不足部分的一個同樣的比例將由代理人補足。.）（超額獎勵CA為超額獎勵系數(shù)其中 （3）當(dāng)期末實際數(shù)）當(dāng)期末實際數(shù)A超過代理人自報數(shù)超過代理人自報數(shù)S時，將時，將對代理人收取對代理人收取“

61、少報罰金少報罰金”（因為（因為S較小導(dǎo)致了較小導(dǎo)致了加權(quán)平均后的合同基數(shù)加權(quán)平均后的合同基數(shù)C=（D+S）/2也較小，也較小，從而使委托人收益減少）。從而使委托人收益減少）。691.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理聯(lián)合確定基數(shù)法的原理 （4）如果年初自報數(shù)大于年末實際數(shù)，不予獎勵。如果年初自報數(shù)大于年末實際數(shù)，不予獎勵。（即（即“多報不獎多報不獎”）主要相關(guān)系數(shù)符合下列條件：主要相關(guān)系數(shù)符合下列條件：為少報懲罰系數(shù)，其中）（少報懲罰數(shù).AS wW：代理人在確定合同基數(shù)：代理人在確定合同基數(shù)C時，其自報數(shù)所占的權(quán)重）時，其自報數(shù)所占的權(quán)重）聯(lián)合確定基數(shù)法可用聯(lián)合確定基數(shù)法可用2424個字來概括：個字來概括：

62、各報基數(shù)，加權(quán)平均；各報基數(shù)，加權(quán)平均；少報罰少報罰，多報不獎；，多報不獎；超額獎超額獎，不足補，不足補。701.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理聯(lián)合確定基數(shù)法的原理舉例舉例假設(shè)上級提出獎勵系數(shù)為假設(shè)上級提出獎勵系數(shù)為80%，少報懲，少報懲罰系數(shù)為罰系數(shù)為60%，上級根據(jù)歷年的經(jīng)營業(yè)，上級根據(jù)歷年的經(jīng)營業(yè)績并結(jié)合當(dāng)年的經(jīng)濟形式提出了一個?？儾⒔Y(jié)合當(dāng)年的經(jīng)濟形式提出了一個保底數(shù)：年盈利底數(shù)：年盈利60萬元。下級盡最大努力萬元。下級盡最大努力可完成可完成80萬元利潤，那么下級的自報數(shù)萬元利潤，那么下級的自報數(shù)會是多少呢？會是多少呢？711.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理聯(lián)合確定基數(shù)法的原理預(yù)算自報數(shù)與獎罰情況表（單位：

63、萬元）預(yù)算自報數(shù)與獎罰情況表（單位：萬元）代理人自報數(shù)的五種情況代理人自報數(shù)的五種情況一一二二三三四四五五(1)(1)代理人自報數(shù)代理人自報數(shù)S S6060707080809090100100(2)(2)委托人要求數(shù)委托人要求數(shù)D D60606060606060606060(3)(3)合同確定數(shù)合同確定數(shù)C=C=（S+DS+D）/2/260606565707075758080(4)(4)代理人實際能力（期末完成數(shù)）代理人實際能力（期末完成數(shù)）A A80808080808080808080(5)(5)超基數(shù)獎勵（超基數(shù)獎勵（A-CA-C）0.80.8161612128 84 40 0(6)(6)

64、少報罰金少報罰金=（S-AS-A）0.60.6-12-12-6-60 00 00 0(7)(7)代理人凈收益代理人凈收益=(5)+(6)=(5)+(6)4 46 68 84 40 0結(jié)論：代理人只有實事求是地報出一個他通過努力能夠完成的最大數(shù)，結(jié)論：代理人只有實事求是地報出一個他通過努力能夠完成的最大數(shù)，才能使他的凈收益最大（或虧得最少）。才能使他的凈收益最大（或虧得最少）。721.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理聯(lián)合確定基數(shù)法的原理證明證明)()(ASCAP因為因為 C=（D+S）/2 SDAASSDAP)2(2)()()2(故上式中，上式中，S不可能大于不可能大于A，（，（“多報不獎多報不獎”）所以所

65、以 SA731.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理聯(lián)合確定基數(shù)法的原理考慮更一般的情況：假定代理人自報數(shù)考慮更一般的情況：假定代理人自報數(shù)S S的權(quán)數(shù)為的權(quán)數(shù)為W W，則委，則委托人要求數(shù)托人要求數(shù)D D的權(quán)數(shù)為的權(quán)數(shù)為1-W1-W，于是于是 C C（1-W1-W）D+WSD+WS而代理人的凈收益為而代理人的凈收益為最大。時，當(dāng)可知從PASSDAASSDAP02,)2(2)()()2(證明證明SwDwAASCAP)()1()()()(741.聯(lián)合確定基數(shù)法的原理聯(lián)合確定基數(shù)法的原理 由于同樣的道理由于同樣的道理 達到最大。時，凈收益當(dāng)?shù)那疤嵯拢赑ASw0結(jié)論：結(jié)論：超額獎勵系數(shù)與少報受罰系數(shù)必須滿足超額獎

66、勵系數(shù)與少報受罰系數(shù)必須滿足2或者更一般地，或者更一般地，wW：代理人在確定最終合同基數(shù)救：代理人在確定最終合同基數(shù)救C時對他所報出時對他所報出的自報數(shù)所擁有的權(quán)重。的自報數(shù)所擁有的權(quán)重。75聯(lián)合確定基數(shù)法的應(yīng)用聯(lián)合確定基數(shù)法的應(yīng)用 金天科技金天科技2006年利潤預(yù)算為年利潤預(yù)算為196萬元，實際完成萬元，實際完成利潤利潤255萬元，預(yù)算完成率為萬元，預(yù)算完成率為131.44%。設(shè)超基數(shù)獎勵系數(shù)為設(shè)超基數(shù)獎勵系數(shù)為30%30%，少報罰金系數(shù)為，少報罰金系數(shù)為20%20%，滿足條件：超基數(shù)獎勵系數(shù)少報懲罰系數(shù)滿足條件：超基數(shù)獎勵系數(shù)少報懲罰系數(shù)0.50.5超基數(shù)獎勵系數(shù)（超基數(shù)獎勵系數(shù)（3030202030/230/2）。集團公）。集團公司根據(jù)司根據(jù)金天科技金天科技歷年的經(jīng)營業(yè)績并結(jié)合當(dāng)年的經(jīng)歷年的經(jīng)營業(yè)績并結(jié)合當(dāng)年的經(jīng)濟形勢提出的利潤目標(biāo)為濟形勢提出的利潤目標(biāo)為200200萬元。萬元。金天科技金天科技實際實際完成利潤完成利潤255255萬元，在不同的自報預(yù)算數(shù)額的情形萬元，在不同的自報預(yù)算數(shù)額的情形下，其凈獎勵額的分布如表：下，其凈獎勵額的分布如表：76 預(yù)算自報數(shù)差異下激勵額度分布預(yù)