××公司全面管理診斷總體報告（PPT 229頁）

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1、成飛公司全面管理診斷成飛公司全面管理診斷總體報告總體報告一期咨詢總體報告機密重要說明重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論。本報告旨在對成都飛機工業(yè)（集團）有限責(zé)任公司的管理水平進行診斷，不針對任何部門和個人。項目進程項目進程第第1-71-7天天6.16-6.22第第8 81414天天6.23-6.29第第15-2115-21天天6.30-7.6第第22-2622-26天天7.7-7.11項目啟動參觀工廠資料搜集內(nèi)部訪談內(nèi)部研討補充訪談問卷發(fā)放、回收內(nèi)部研討報告撰寫匯報訪談及問卷訪談及問卷工廠參觀：1次高管訪談：13人次；其他人員訪談：88人次。共計：共計：101人次人次內(nèi)部問卷發(fā)放7

2、72份，有效問卷694份撰寫報告撰寫報告其他人員訪談：195人次；電話訪談200人次。共計：共計：395人次人次專家研討5次匯報匯報第第3333天天7.18補充訪談報告撰寫問卷統(tǒng)計分析專家研討第第27-3227-32天天7.12-7.18撰寫報告內(nèi)部研討匯報報告修改、完善報告定稿內(nèi)部訪談資料搜集整理內(nèi)部研討問卷設(shè)計成飛集團作為國有大型航空工業(yè)企業(yè)集團，成飛集團作為國有大型航空工業(yè)企業(yè)集團，在過去在過去45年年中取得了輝煌的成績中取得了輝煌的成績先后研制生產(chǎn)了多個型號的軍機數(shù)千架J7M飛機獲國家金質(zhì)獎自行研制的戰(zhàn)斗機已經(jīng)實現(xiàn)多批量出口唯一獲得國家“CIMS應(yīng)用領(lǐng)先獎”的航空企業(yè)轉(zhuǎn)包生產(chǎn)了麥道機頭

3、、波音757尾段、A320/340登機門、達索F2000EX公務(wù)機3#油箱等成飛技術(shù)中心承擔(dān)了中國工程物理研究院的國家重點科研工程中美“神光”四川成飛集成科技股份有限公司正在籌備上市高科技技術(shù)轉(zhuǎn)化電噴項目以公司形式正式啟動企業(yè)銷售收入連年提高，近三年平均增長率達到企業(yè)銷售收入連年提高，近三年平均增長率達到26.626.68.1512.8610.2810.511.5810.513.817.121.3051015202594年95年96年97 年98年99年00年01年02 年公司戰(zhàn)略目標：發(fā)展主體，壯大兩翼公司戰(zhàn)略目標：發(fā)展主體，壯大兩翼銷銷售售收收入入時間時間公司已連續(xù)二十多年保持盈利，累計向

4、國家上交利稅數(shù)億元；40多年來，成飛（集團）公司研制、生產(chǎn)、交付軍機10多個型號數(shù)千架，外貿(mào)出口軍機數(shù)百架；公司率先拓展國際民機部件轉(zhuǎn)包生產(chǎn)市場，先后與麥道、波音、法宇航等世界著名航空企業(yè)開展了合作；公司在發(fā)展中相繼開發(fā)了汽車模具、洗滌設(shè)備、包裝機械、高新材料、建筑安裝、通信光纜等技術(shù)含量較高的項目。單位：億元管理診斷地圖管理診斷地圖高層管理者戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理市場銷售系統(tǒng)診斷計劃系統(tǒng)診斷財務(wù)系統(tǒng)診斷生產(chǎn)系統(tǒng)診斷人力資源系統(tǒng)診斷采購系統(tǒng)診斷投資管理系統(tǒng)診斷技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)診斷質(zhì)量系統(tǒng)診斷行政辦公系統(tǒng)審計法律系統(tǒng)企業(yè)文化診斷決策組織控制組織效率執(zhí)行力外部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境全面管理診斷全面管理

5、診斷有效性結(jié)果有效性結(jié)果建議方案建議方案 最終結(jié)論 各業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 公司層面組織結(jié)構(gòu)變革方案抽樣分析：抽樣分析：組織部民機公司計劃處財務(wù)處機電公司技術(shù)中心考察維度：考察維度：公司對部門的管控方式 部門對內(nèi)部員工的管控方式 主要業(yè)務(wù)的開展情況系統(tǒng)滲透：系統(tǒng)滲透：人力資源系統(tǒng)轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)計劃系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)民品系統(tǒng)技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)全面覆蓋：全面覆蓋：市場銷售系統(tǒng)采購系統(tǒng)質(zhì)量系統(tǒng)行政辦公系統(tǒng)審計法律系統(tǒng)企業(yè)文化問卷調(diào)查-694份覆蓋全部業(yè)務(wù)單元結(jié)論建議：結(jié)論建議：全面管理診斷報告干部管理診斷報告轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)診斷報告計劃系統(tǒng)診斷報告民品系統(tǒng)診斷報告技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)診斷報告調(diào)查問卷分析報告全面訪談：全面訪談：5

6、7個處室處級/副處級干部 8位公司副總經(jīng)理 5位副總工程師 大量科室人員 共訪談近200人，500人次成飛集團高層管理急需解決五大問題，其中四項成飛集團高層管理急需解決五大問題，其中四項嚴重降低運營效率嚴重降低運營效率集團母子公司管理控制方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局。軍品、民品和三產(chǎn)業(yè)務(wù)的職能管理過多集中在機關(guān)，一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜、機構(gòu)臃腫和效率低下，另一方面無法滿足不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要高層管理的決策重心放在了計劃執(zhí)行過程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準戰(zhàn)略規(guī)劃、運營計劃和財務(wù)預(yù)算，以及例外事項的審批，導(dǎo)致高層管理過多陷入日常事務(wù)，嚴重降低反應(yīng)速度，難以落實中層管理的責(zé)任組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行

7、發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對歷經(jīng)45年努力形成的核心能力的價值認識不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運營計劃綜合平衡、預(yù)算和資金計劃的匹配、計劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評估、規(guī)劃和計劃滾動調(diào)整，各單位無法統(tǒng)一步調(diào)，嚴重削弱執(zhí)行力度和效率管理層推動工作過于依靠行政指令和部門及崗位職責(zé)規(guī)定，工作責(zé)任和壓力沒有自上而下層層落實和分解，也沒有健全業(yè)績導(dǎo)向的考核激勵，高層放任中層吃大鍋飯，中層也效仿高層放任基層吃大鍋飯，導(dǎo)致工作缺乏主動性和責(zé)任心，互相推諉扯皮，效率低下集團母子公司組織管理方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)集團母子公司組織管理方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局，嚴重降低運營效率

8、布局，嚴重降低運營效率成飛機關(guān)約40個職能處室，負責(zé)成員單位的大部分職能事務(wù)，包括約15個航空及相關(guān)生產(chǎn)單位、約28個非航空單位。一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜、機構(gòu)臃腫和效率低下，另一方面無法滿足不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要審計處公司辦公室經(jīng)營計劃處總經(jīng)理公司管理委員會科學(xué)技術(shù)委員會勞動工資處對外投資管理處綜合財務(wù)處法律事務(wù)處體制改革辦公室集體經(jīng)濟管理處進出口公司人事處再就業(yè)服務(wù)中心教育培訓(xùn)中心標準質(zhì)量管理處檢驗處技術(shù)服務(wù)處器材質(zhì)量處試飛站裝配廠數(shù)控加工廠鈑金廠集成科技股份鍛鑄分公司復(fù)材加工中心工藝裝配廠標準件公司航空液壓件廠民用飛機制造動力公司設(shè)備公司數(shù)控加工中心熱表處理中心機電產(chǎn)品公司包裝機械公司生活服務(wù)

9、公司成都華馳物流成飛賓館高層：董事長兼總經(jīng)理1書記1副書記/副總經(jīng)理11+2總工/副總工15+5機關(guān)40個職能處室（不包括技術(shù)中心、無損檢測中心和計算中心）約2800人生產(chǎn)經(jīng)營約15個航空及相關(guān)業(yè)務(wù)單位，約7000人約28個非航空領(lǐng)域下屬公司，約3000人其他約2000人行政事務(wù)、財務(wù)、法律、人事、勞資等大都由機關(guān)負責(zé)組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行高層管理的決策重心放在了計劃執(zhí)行過程中的行高層管理的決策重心放在了計劃執(zhí)行過程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準戰(zhàn)略規(guī)劃、政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準戰(zhàn)略規(guī)劃、運營計劃和財務(wù)預(yù)算，以及例外事項的審批，導(dǎo)運營計劃和財務(wù)預(yù)算，以及例外事項的審批，導(dǎo)致高層管

10、理過多陷入日常事務(wù)，嚴重降低反應(yīng)速致高層管理過多陷入日常事務(wù)，嚴重降低反應(yīng)速度，難以落實中層管理的責(zé)任度，難以落實中層管理的責(zé)任組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行估量機會國內(nèi)外政治經(jīng)濟和軍事形勢以及行業(yè)競爭格局確立目標公司發(fā)展方向公司主要目標目標完成期限計劃前提計劃執(zhí)行的內(nèi)外部環(huán)境方案設(shè)計公司可以采取的備選方案方案對比分析目標一致性成本或利潤資源/財務(wù)預(yù)算方案選擇高層管理決策，批準計劃和預(yù)算執(zhí)行評估和滾動調(diào)整計劃和預(yù)算高層評估關(guān)鍵節(jié)點，審批計劃和預(yù)算的調(diào)整執(zhí)行通常中層承擔(dān)計劃和預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任高層提供支持和例外管理決策高技術(shù)高技術(shù)/大投大投入的其他軍品入的其他軍品發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對歷經(jīng)發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，

11、對歷經(jīng)45年努力形成的核年努力形成的核心能力的價值認識不夠，不利于保持和創(chuàng)造重心能力的價值認識不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行成飛目前主要收入來源核心能力：應(yīng)該是航空飛行器的集成制造和研發(fā)戰(zhàn)略選擇：1、航空產(chǎn)品集成制造和研發(fā)，包括軍用和民用，增加產(chǎn)量和品種2、相關(guān)多元化軍用或民用航空產(chǎn)品3、高技術(shù)、大投入的民品或其他軍品軍用航空產(chǎn)品軍用航空產(chǎn)品民用航空產(chǎn)品民用航空產(chǎn)品第二選擇第一選擇基于核心能力第二選擇軍用航空軍用航空飛行器飛行器航空飛行器航空飛行器（核心能力）（核心能力）民用航空民用航空飛行器飛行器第三選擇高技術(shù)高技術(shù)/大投大投入的其他民品

12、入的其他民品第三選擇沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運營沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運營計劃綜合平衡、預(yù)算和資金計劃的匹配、計劃執(zhí)行計劃綜合平衡、預(yù)算和資金計劃的匹配、計劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評估、規(guī)劃和計劃滾動調(diào)整，各的監(jiān)督控制和考核評估、規(guī)劃和計劃滾動調(diào)整，各單位無法統(tǒng)一步調(diào)，嚴重削弱執(zhí)行力度和效率單位無法統(tǒng)一步調(diào)，嚴重削弱執(zhí)行力度和效率組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行附表名稱內(nèi)容附表一2001年主要技術(shù)經(jīng)濟指標新產(chǎn)品研制項數(shù)、產(chǎn)品生產(chǎn)及交付架數(shù)、工業(yè)經(jīng)濟綜合指標、出口交付額等附表二航空產(chǎn)品試制計劃表試制的大致進度附表三軍機批生產(chǎn)大綱架數(shù)及零件、標準件配套百分比附表四民機部件生產(chǎn)大

13、綱架數(shù)及零件、標準件配套百分比附表五非航空產(chǎn)品計劃表銷售收入、利潤、主要產(chǎn)品產(chǎn)量指標附表六專業(yè)廠（中心、站）民品創(chuàng)收計劃表創(chuàng)收指標2001年年度計劃主要內(nèi)容摘錄說明：由于軍工企業(yè)的長期政府計劃色彩，成飛公司的年度說明：由于軍工企業(yè)的長期政府計劃色彩，成飛公司的年度計劃計劃1號文件實際上停留在生產(chǎn)計劃的層面上號文件實際上停留在生產(chǎn)計劃的層面上1號文下發(fā)后，計劃處不再審核各專業(yè)主管部號文下發(fā)后，計劃處不再審核各專業(yè)主管部門上報各自的年度計劃，只要求幾家重點部門門上報各自的年度計劃，只要求幾家重點部門在下發(fā)各自的年度計劃同時上報計劃處備案在下發(fā)各自的年度計劃同時上報計劃處備案1號文下發(fā)各單位總師辦下

14、發(fā)年度軍品研制計劃生產(chǎn)指揮長室下發(fā)年度生產(chǎn)計劃外貿(mào)處下發(fā)年度外貿(mào)產(chǎn)品生產(chǎn)計劃科技處下發(fā)年度科技攻關(guān)計劃計算機中心下發(fā)年度信息系統(tǒng)建設(shè)計劃同時上報計劃處同時上報計劃處同時上報計劃處同時上報計劃處同時上報計劃處現(xiàn)狀：公司計劃主要是自上而下的進行，按照年初規(guī)定的節(jié)點對各專業(yè)部門進行考核；分析：1、各專業(yè)管理部門根據(jù)1號文自行制定工作計劃，計劃之間缺乏科學(xué)細致的平衡；2、如果二級計劃之間不能完全配合，比如生產(chǎn)與采購計劃，必然造成計劃執(zhí)行當中大量的矛盾出現(xiàn)，最終導(dǎo)致整體目標難以實現(xiàn)，或者以付出額外成本為代價！組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行經(jīng)營計劃應(yīng)改為滾動戰(zhàn)略規(guī)劃及運營計劃，綜合經(jīng)營計劃應(yīng)改為滾動戰(zhàn)略規(guī)劃及運營計

15、劃，綜合平衡資金預(yù)算計劃和局部計劃，才能保證整體目平衡資金預(yù)算計劃和局部計劃，才能保證整體目標得以實現(xiàn)，生產(chǎn)計劃一枝獨秀是導(dǎo)致標得以實現(xiàn)，生產(chǎn)計劃一枝獨秀是導(dǎo)致“年初曬年初曬太陽，年底趕星星趕月亮太陽，年底趕星星趕月亮”的重要原因之一的重要原因之一滾動戰(zhàn)略規(guī)劃及運營計劃滾動戰(zhàn)略規(guī)劃及運營計劃集團年度經(jīng)營目標集團年度經(jīng)營目標子公司經(jīng)營指標及策略子公司經(jīng)營指標及策略子公司銷售計劃子公司銷售計劃生產(chǎn)生產(chǎn)計劃計劃研發(fā)研發(fā)計劃計劃工程服務(wù)工程服務(wù)計劃計劃人力資源人力資源計劃計劃投資投資計劃計劃公公司司財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃及預(yù)算及預(yù)算。組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行從干部管理管窺成飛集團執(zhí)行管理

16、：貌似嚴格，從干部管理管窺成飛集團執(zhí)行管理：貌似嚴格，實際上沒有逐級落實責(zé)任，考核獎懲效果不彰，實際上沒有逐級落實責(zé)任，考核獎懲效果不彰，高層放任中層吃大鍋飯，中層放任基層吃大鍋飯高層放任中層吃大鍋飯，中層放任基層吃大鍋飯目標責(zé)任管理避實就虛，制度本身就無法保證目標責(zé)任落實。選拔培養(yǎng)管理人才作為干部處主要職責(zé)在責(zé)任指標中根本得不到體現(xiàn)。公司對部門的考評獎懲基本無效，也就是高層管理放任各部門吃大鍋飯。2002年部門考核最高分100分，最低分94.34分，而制度規(guī)定90分以上得全額年終獎。部門內(nèi)部考評獎懲基本無效，考評結(jié)果和獎金分配沒有拉開差距，優(yōu)秀員工得不到實質(zhì)性的認同，混日子的員工不受處罰。正

17、如高層放任部門吃大鍋飯，部長也放任部門成員吃大鍋飯組織部嚴格執(zhí)行了干部考核相關(guān)制度和年度工作計劃，但是由于制度和評價指標設(shè)計存在致命缺陷，干部年度考核實際上是認同度調(diào)查，而不是業(yè)績和目標導(dǎo)向干部職工考核淘汰的力度不夠，雷聲大雨點小，沒有把處級以上和更大比例的干部納入考核淘汰范疇，考核制度也存在比較大的缺陷，但這是高層決策的問題即使定量考核強制排序制度存在較大不足，仍然對干部職工的觀念形成了強有力的沖擊，是非常有價值的管理創(chuàng)新，值得總結(jié)提煉和推廣高層管理中層管理工作計劃和制度執(zhí)行組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行分類問題及建議（一）分類問題及建議（一）主要問題主要問題初步建議初步建議組織組織 集團母子公司管理

18、控制方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局。軍品、民品和三產(chǎn)業(yè)務(wù)的職能管理過多集中在機關(guān)，一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜、機構(gòu)臃腫和效率低下，另一方面無法滿足不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要通過加強審計等母子公司控制手段，在保證有效控制的前提下，以子公司或事業(yè)部的方式分離設(shè)置各業(yè)務(wù)單元，將職能管理分配到各業(yè)務(wù)單元中，提高組織效率。根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點，加強各業(yè)務(wù)不同的管理重點。決策決策 高層管理的決策重心放在了計劃執(zhí)行過程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準戰(zhàn)略規(guī)劃、運營計劃和財務(wù)預(yù)算，以及例外事項的審批，導(dǎo)致高層管理過多陷入日常事務(wù)，嚴重降低反應(yīng)速度，難以落實中層管理的責(zé)任轉(zhuǎn)變管理觀念，公司高層領(lǐng)導(dǎo)將主要精力和決策重心放在戰(zhàn)略決策

19、，戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃、財務(wù)預(yù)算等最高層決策審批上。在綜合計劃平衡落實，計劃管理體系健全的前提下，高層領(lǐng)導(dǎo)的日常管理僅為例外管理計劃外事項、制度外事務(wù)以及緊急事務(wù)快速處理戰(zhàn)略戰(zhàn)略 公司的發(fā)展戰(zhàn)略不明晰，如何形成新的利潤增長點并未形成統(tǒng)一的思路明確公司45年來積累的核心競爭能力，在此基礎(chǔ)上，在公司層面上明確戰(zhàn)略發(fā)展方向和發(fā)展思路，并在人員、管理模式、組織結(jié)構(gòu)上予以相應(yīng)保障。市場與銷售系統(tǒng)市場與銷售系統(tǒng) 無論是民品、軍品都對市場營銷和銷售工作重視不夠，而且沒有形成一套市場營銷和市場管理的手段與方法 缺乏市場管理和銷售管理的責(zé)任部門應(yīng)極大加強公司整體（包括軍品、民品、轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)）的市場營銷職能，在組織結(jié)構(gòu)上

20、設(shè)立單獨的市場部門，進行市場營銷和銷售方面的管理培訓(xùn)，建立市場營銷的手段與方法。計劃系統(tǒng)計劃系統(tǒng) 主計劃沒有對二級計劃進行平衡協(xié)調(diào)，僅為單純的生產(chǎn)計劃，同時與預(yù)算脫節(jié) 計劃并未以市場作為導(dǎo)向依據(jù)，缺乏市場信息 計劃執(zhí)行不嚴格，行政干預(yù)較多，對于計劃的考核重點不突出，力度較弱建立公司層面制度化的計劃管理辦法，在計劃制定過程中以市場和訂單為導(dǎo)向，加強計劃與預(yù)算、一級計劃與二級計劃的平衡協(xié)調(diào)。規(guī)范投資計劃的論證過程，減少高層領(lǐng)導(dǎo)的人為干預(yù)建立結(jié)果導(dǎo)向的計劃考核體系，提高任務(wù)完成考核指標比重，逐步實現(xiàn)對業(yè)務(wù)單元的考核強制排序，拉開激勵差距分類問題及建議（二）分類問題及建議（二）主要問題主要問題初步建議

21、初步建議財務(wù)系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng) 財務(wù)預(yù)算（資金預(yù)算）對公司的運營形成制約，資金計劃與整體業(yè)務(wù)之間的關(guān)系本末倒置 公司沒有實行全面預(yù)算管理，預(yù)算的精確性與嚴肅性大大欠缺 財務(wù)管理能力較弱，尤其是如何處理資金缺口，并無較好的手段樹立財務(wù)為公司運營作為保障的觀念，充分發(fā)揮公司的財務(wù)管理職能，而不僅僅是會計職能。對資金平衡問題進行專項研究，形成有效方案。在此基礎(chǔ)上強化全面預(yù)算管理，嚴格推行。引進及培養(yǎng)財務(wù)管理方面的高級人才，帶動公司財務(wù)管理水平的提升。生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng) 生產(chǎn)計劃考核執(zhí)行力度不強，對進度等指令性任務(wù)完成情況的獎懲力度較弱，考核本身并不以JIT為導(dǎo)向 成本控制未得到應(yīng)有的重視，工時定額和生產(chǎn)能力

22、未能進行精確合理評估，在制品庫存占用嚴重。生產(chǎn)組織保障上對于進度的協(xié)調(diào)缺乏科學(xué)的決策依據(jù)在考核上對任務(wù)執(zhí)行情況加大獎懲力度。對工時定額及生產(chǎn)能力逐步重新評估，以下道工序的需求（質(zhì)量、數(shù)量、時間）為考核要素，改變以往單純強調(diào)工作量和保證供應(yīng)的考核方式，對JIT的要素進行考核。在以上過程完善的前提下，逐步建立MRPII信息系統(tǒng)，進行綜合協(xié)調(diào)和管理。人力資源系統(tǒng)人力資源系統(tǒng) 人力資源系統(tǒng)職能分散，缺乏職能之間的協(xié)作，人力資源規(guī)劃、考核與激勵脫節(jié)，用人機制僵化 對各處室、專業(yè)廠考核和工資分配的幫助及服務(wù)性指導(dǎo)薄弱，整個公司的考核與激勵力度偏弱，喪失應(yīng)有的效果，尤其是職能與業(yè)務(wù)處室整合人力資源職能，建立

23、人力資源中心，協(xié)調(diào)規(guī)劃、統(tǒng)一運作。對各業(yè)務(wù)單元的考核及激勵體系進行指導(dǎo)和監(jiān)督，建立行之有效的考核激勵體系。形成公司全體職工，尤其是中層干部的靈活的用人機制，真正做到能上能下。采購系統(tǒng)采購系統(tǒng) 采購計劃未并入公司的總體計劃進行公司層面平衡協(xié)調(diào)，同時生產(chǎn)計劃沒有滾動計劃，造成采購計劃的精確性不夠 采購的供應(yīng)商管理和庫存控制是目前兩大主要環(huán)節(jié)在公司層面上對采購計劃進行平衡和協(xié)調(diào)，生產(chǎn)計劃進行滾動，精確到月。建立供應(yīng)商的管理機制和管理手段，加大一級庫存的管理力度，降低現(xiàn)有庫存量。分類問題及建議（三）分類問題及建議（三）主要問題主要問題初步建議初步建議投資管理系統(tǒng)投資管理系統(tǒng) 對于民品業(yè)務(wù)的管理沿用計劃

24、管理的思路，與母公司相同，民品企業(yè)自身的經(jīng)營計劃缺少調(diào)整平衡環(huán)節(jié) 法人治理方式實際并未健全 員工的勞動人事關(guān)系并未分離，人員不能流動 民品系統(tǒng)自身的市場營銷能力薄弱，市場管理體系缺失分離勞動關(guān)系，在完善法人治理的同時，加強對子公司的監(jiān)控手段，由行政管理向現(xiàn)代母子公司治理方式轉(zhuǎn)化。培養(yǎng)、吸收市場營銷人才，建立合理的市場營銷與渠道管理的體系。改變原有的計劃管理模式，加強計劃的平衡協(xié)調(diào)功能。技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)技術(shù)研發(fā)系統(tǒng) 技術(shù)中心目前的定位不明確，影響到今后的發(fā)展方向 要完成公司要求的科研和技術(shù)管理的任務(wù)，目前在科研、技術(shù)管理系統(tǒng)技術(shù)在人才數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、激勵機制等方面面臨突出的矛盾明確技術(shù)中心

25、的定位，以軍品的研制和改進改型為主，同時，根據(jù)自身核心競爭能力，對適合的民品項目重點開發(fā)。在人力資源規(guī)劃、用人機制、分配激勵機制方面進行改革和積極的嘗試，大膽引進和起用專業(yè)技術(shù)人才。組織控制組織控制 審計職能僅限于財務(wù)審計，審計人員知識結(jié)構(gòu)較為單一 公司整體法律意識不強，法律人員素質(zhì)較弱 制度體系龐大，控制失效將作為公司重要控制職能的審計業(yè)務(wù)工作范圍拓寬，開展內(nèi)控制度流程審計、預(yù)算審計、項目審計等工作。對外聘請高素質(zhì)人員作為企業(yè)的法律顧問，建立明確制度，規(guī)范必須聽取法律建議的企業(yè)活動范圍。組織效率組織效率 指揮鏈過長，請示審批環(huán)節(jié)過多 部分職能分散，跨部門協(xié)調(diào)較多在年度計劃平衡和全面預(yù)算管理準

26、確的前提下，變更審批程序，縮短指揮鏈。合并部分職能處室，減少跨處室協(xié)調(diào)量，提高效率企業(yè)文化企業(yè)文化 缺乏競爭意識，沒有壓力競聘上崗，樹立競爭意識其他其他 企業(yè)負擔(dān)了大量的社會職能對社會職能進行分離軍用飛機軍用飛機近期：裝配交付及售后中長期：取決于世界政治軍事形式和軍方要求專業(yè)廠專業(yè)廠近期：航空產(chǎn)品零部件配套中長期：僅保留核心加工能力供應(yīng)供應(yīng)近期：作為平級單位負責(zé)航空業(yè)務(wù)采購供應(yīng)遠期：作為核心業(yè)務(wù)單位的附屬職能成飛集團組織管理布局建議：集團中心集中控制，成飛集團組織管理布局建議：集團中心集中控制，職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位，在現(xiàn)狀與充分職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位，在現(xiàn)狀與充分授權(quán)兩個極端之間

27、，有眾多中間方案授權(quán)兩個極端之間，有眾多中間方案技術(shù)中心技術(shù)中心近期：二代機改進改型、少量民品研發(fā)及工裝設(shè)計遠期：尚不確定，取決于戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)保障生產(chǎn)保障能源動力質(zhì)量檢測、計量生產(chǎn)基建信息通訊系統(tǒng)安全保衛(wèi)民用航空民用航空近期：轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)裝配銷售中長期：民用航空飛行器業(yè)務(wù)，包括飛機維修、改裝等業(yè)務(wù)集成集成威特威特民品民品三產(chǎn)三產(chǎn)高層管理高層管理包括：-董事會 -經(jīng)營層基本定位：-戰(zhàn)略決策控制 -例外管理集團中心集團中心近期和中長期：定位于監(jiān)督控制和支持服務(wù)近期：根據(jù)精化分立要求，民品、三產(chǎn)、社會職能分步剝離或改組中長期：集成、威特需根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定加強、維持現(xiàn)狀或退出社會社會職能職能軍工航空

28、共用民品集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案四、五為遠期方案四、五為遠期方案三方案四多元化戰(zhàn)略導(dǎo)向方案二方案五 集中化戰(zhàn)略導(dǎo)向成飛集團公司三產(chǎn)民品集成威特軍機民機零件供應(yīng)保障研發(fā)航空共用非航空業(yè)務(wù)，未來主要通過法人治理結(jié)構(gòu)管理，三產(chǎn)與民品剝離投資管理成飛有限責(zé)任公司三產(chǎn)民品集成威特軍機民機零件供應(yīng)保障研發(fā)集團公司成飛集團公司成飛有限責(zé)任公司三產(chǎn)民品集成威特軍機民機零件供應(yīng)保障研發(fā)投資管理成飛集團公司成飛有限責(zé)任公司三產(chǎn)民品集成威特軍機民機零件供應(yīng)保障研發(fā)投資管

29、理投資管理三產(chǎn)民品集成威特軍機民機零件供應(yīng)保障研發(fā)集團公司方案一導(dǎo)讀導(dǎo)讀戰(zhàn)略選擇組織效率組織控制全面管理診斷企業(yè)文化建議方案為實現(xiàn)為實現(xiàn)20052005年年5050億的目標，轉(zhuǎn)包和民品業(yè)務(wù)是極為重要億的目標，轉(zhuǎn)包和民品業(yè)務(wù)是極為重要的因素的因素,在保證完成軍品任務(wù)和進一步擴大軍品銷售收入在保證完成軍品任務(wù)和進一步擴大軍品銷售收入的前提下，必須在戰(zhàn)略上側(cè)重民品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的發(fā)展的前提下，必須在戰(zhàn)略上側(cè)重民品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的發(fā)展0.380.661.021.641.932.192.162.163.074.345.74743.035.326.718.215.011.68.39.68.99.312.28.10

30、10203040506094年95年96年97年98年99年00年01年02年03年04年05年非航空產(chǎn)品銷售收入航空產(chǎn)品銷售收入 根據(jù)02年航空產(chǎn)品占總銷售收入的比例為86%，推算出03-05年的航空產(chǎn)品與非航空產(chǎn)品的比例；根據(jù)02年實現(xiàn)銷售收入21億，05年預(yù)計實現(xiàn)銷售收入50億，以等差數(shù)列的方式推算出03年實現(xiàn)銷售收入31億，04年實現(xiàn)銷售收入41億。8.4812.8610.29 10.51 11.5710.513.7917.1221.31314150(E)(E)(E)16億：轉(zhuǎn)包民品？1994-2005年成飛集團收入結(jié)構(gòu)預(yù)測年成飛集團收入結(jié)構(gòu)預(yù)測50然而，對于民品發(fā)展戰(zhàn)略，近三分之一的

31、成飛干部認為然而，對于民品發(fā)展戰(zhàn)略，近三分之一的成飛干部認為模糊，模糊，86%86%的干部的認知度在的干部的認知度在3 3分以下分以下9%29%5%28%29%0%5%10%15%20%25%30%35%1分2分3分4分5分問：您對成飛集團民品發(fā)展戰(zhàn)略是否有清晰的理解？（1分表示模糊，5分表示戰(zhàn)略經(jīng)過充分討論和論證，轉(zhuǎn)化成為具有操作性的滾動規(guī)劃和計劃）公司所處外部環(huán)境已從完全計劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)向計劃與公司所處外部環(huán)境已從完全計劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)向計劃與市場并存的格局市場并存的格局上級主管單位任務(wù)計劃產(chǎn)品交付成飛公司完全的任務(wù)計劃經(jīng)濟模式完全的任務(wù)計劃經(jīng)濟模式特點：特點：任務(wù)第一外部市場計劃性強市場無競爭成本控制

32、居于弱勢上級主管單位任務(wù)計劃產(chǎn)品交付成飛公司外部市場獲取訂單市場開拓市場經(jīng)濟與計劃經(jīng)濟的混合模式市場經(jīng)濟與計劃經(jīng)濟的混合模式特點：特點：既有指令性任務(wù)又要主動開拓市場外部市場參與部分/完全競爭要求企業(yè)的快速反應(yīng)能力對成本控制提出較高要求在計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟混合的模式下，不同業(yè)務(wù)模式所需的管理特點、管理重心、管理方式是有所差異的，采用完全相同的管理模式會制約多種業(yè)務(wù)的同時發(fā)展國家政策和上級主管部門也對軍工產(chǎn)業(yè)提出了新的要求國家政策和上級主管部門也對軍工產(chǎn)業(yè)提出了新的要求高層管理人員高層管理人員轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù) 軍機業(yè)務(wù) 民品業(yè)務(wù) 第三產(chǎn)業(yè) 財務(wù)人力資源辦公后勤計劃研發(fā)生產(chǎn)輔助投資管理主輔分離精化分立社會

33、職能 分離企業(yè)辦社會職能國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理基本規(guī)范關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法四川省人民政府關(guān)于加快國有重要骨干企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的意見中航一集團大集團戰(zhàn)略主副分離國防科工委精化分立成飛的市場能力以及盈利來源主要集中在軍方市成飛的市場能力以及盈利來源主要集中在軍方市場和大企業(yè)市場上場和大企業(yè)市場上擁有或吸收技術(shù)含量高高低第二代軍機（軍方市場）第三代軍機（軍方市場）機電公司（零售市場）包裝公司（零售市場）汽模公司（大企業(yè)市場）其他民品電噴公司（大企業(yè)市場）注：面積代表相應(yīng)營銷能力 軍品 轉(zhuǎn)包 盈利企業(yè) 民品轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)（企業(yè)市場）非航空產(chǎn)品非航

34、空產(chǎn)品零售市場零售市場非航空產(chǎn)品非航空產(chǎn)品企業(yè)市場企業(yè)市場航空產(chǎn)品航空產(chǎn)品軍方市場軍方市場從公司當前的業(yè)務(wù)組成和盈利狀況分析，公司的市場優(yōu)勢在軍方市場和大企業(yè)市場，對于直接面對最終消費者或?qū)π∑髽I(yè)的零售市場并不善長，因而公司的下一步投資方向也應(yīng)該以此兩種市場為目標。同時，高技術(shù)和大投入也是形成企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵，絕大多數(shù)小投資低技術(shù)含量的小企業(yè)虧損嚴重。投資額軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢是成飛輝煌的原因，但當前軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢是成飛輝煌的原因，但當前軍品特點的變化也對成飛產(chǎn)生了威脅軍品特點的變化也對成飛產(chǎn)生了威脅67%1%1%1%9%2%1%18%0%0%0%10%20%30%40%50%60%70%

35、80%軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢領(lǐng)先的技術(shù)水平較高的產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進的內(nèi)部管理不斷推出新型號擁有一大批具有奉獻精神的技術(shù)、管理人才勇于創(chuàng)新的企業(yè)精神公司內(nèi)部協(xié)調(diào)性好，合作意識強工作流程不斷優(yōu)化，工作效率高其他問：您認為成飛集團公司過去取得成功的主要原因是 33%4%2%2%0%10%15%0%12%20%1%0%5%10%15%20%25%30%35%軍工產(chǎn)品市場需求的不確定性其他飛機生產(chǎn)商發(fā)展壯大，競爭加劇國際航空市場競爭加劇，制約公司開拓國際市場的能力信息技術(shù)更替速度加快，使企業(yè)逐步喪失技術(shù)優(yōu)勢西部大開發(fā)重點發(fā)展的領(lǐng)域以成飛的現(xiàn)有實力介入困難民品尚未能實現(xiàn)自我發(fā)展企業(yè)缺乏應(yīng)變市場的靈活性地方經(jīng)濟不

36、景氣，影響業(yè)務(wù)擴展公司目前的管理難以適應(yīng)軍機小批量，多機種的特點國企的用人機制成為發(fā)展的瓶頸其他問：您認為公司的風(fēng)險可能來自于哪方面 參與調(diào)查的干部認為公司的風(fēng)險來源排在前三位的是：軍工產(chǎn)品市場需求的不確定性，國企的用人機制成為發(fā)展的瓶頸，以及企業(yè)缺乏應(yīng)變市場的靈活性參與調(diào)查的人員中，67%的人認為成飛集團過去取得成功的主要原因是軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢成飛集團的成飛集團的SWOT分析分析1.隨著國家的國力增強，國防投入也會相應(yīng)增加2.經(jīng)濟全球化加速，國際大型制造商將把制造中心移至發(fā)展中國家3.國企主輔分離國家制定了相應(yīng)的政策4.西部大開發(fā)帶來更多的發(fā)展機會5.軍品的計劃體制并未完全市場化，留給成飛

37、向市場化轉(zhuǎn)型的時間和空間6.軍機出口符合國際社會區(qū)域動蕩的要求優(yōu)勢（優(yōu)勢（StrengthStrength）機會（機會（OpportunityOpportunity）劣勢（劣勢（WeaknessWeakness）威脅（威脅（ThreatThreat）內(nèi)部分析內(nèi)部分析不利影響不利影響1.與軍方保持良好客戶關(guān)系2.較高的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理水平3.相對一般非軍工企業(yè)，成飛具有較強的產(chǎn)品研發(fā)能力4.具有豐富的飛機制造行業(yè)的經(jīng)驗1.長期的計劃經(jīng)濟和封閉的環(huán)境，使員工缺乏市場意識和競爭觀念2.公司員工之間親屬關(guān)系、人際關(guān)系錯綜復(fù)雜3.軍品的研發(fā)力量嚴重下降4.缺乏市場開拓的人才和經(jīng)驗5.公司自由現(xiàn)金流短缺

38、外部分析外部分析有利影響有利影響1.2005年后軍品的收入具有不確定性2.外部市場競爭越來越激烈，對市場能力和企業(yè)管理能力要求越來越高3.軍機的訂單逐漸演變?yōu)樾∨俊⒍嗥贩N的生產(chǎn)方式4.四川經(jīng)濟的快速發(fā)展，引起成飛的人才流失5.軍品的市場也逐漸出現(xiàn)競爭6.911事件使轉(zhuǎn)包生產(chǎn)業(yè)務(wù)萎縮相關(guān)多元化的未來發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先選擇航空軍品相關(guān)多元化的未來發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先選擇航空軍品相關(guān)產(chǎn)業(yè)，其次選擇航空民品相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，其次選擇航空民品相關(guān)產(chǎn)業(yè)成飛目前主要收入來源相關(guān)多元化是成飛集團目前較好的選擇：成飛的主業(yè)在于航空軍品，可以向軍品或航空民品兩個領(lǐng)域延伸，如：無人機、商用機、轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)、飛機維修等。目前的軍

39、調(diào)工作使很多軍品企業(yè)轉(zhuǎn)為民品企業(yè)，也為成飛的資本運作提供了較好機會。其次選擇與高技術(shù)含量、大投入的以為數(shù)不多的大型企業(yè)為銷售對象的民品業(yè)務(wù)。第三選擇為民用普通的產(chǎn)品市場，發(fā)揮成飛在生產(chǎn)管理中的優(yōu)勢。盡量避免選擇單純提供服務(wù)或依靠服務(wù)為附加值的產(chǎn)業(yè)，以避開人員成本高和服務(wù)意識、市場意識弱的劣勢。軍品軍品高技術(shù)、高技術(shù)、大投入民品大投入民品第二選擇第一選擇第一選擇航空軍品航空軍品航空產(chǎn)品航空產(chǎn)品航空民品航空民品第三選擇普通業(yè)民品普通業(yè)民品企業(yè)市場企業(yè)市場第三產(chǎn)業(yè)第三產(chǎn)業(yè)以服務(wù)為以服務(wù)為主的產(chǎn)品主的產(chǎn)品第四選擇成飛集團長期處于軍工產(chǎn)品的計劃經(jīng)濟體制之下，對于需要高度市場反應(yīng)能力和零售渠道管理的面向最

40、終消費者的零售行業(yè)的管理經(jīng)驗不足，因而并不適合進入無關(guān)多元化或縱向一體化(原材料生產(chǎn)等)領(lǐng)域。調(diào)查問卷顯示，有一半的成飛干部認為公司的戰(zhàn)略是以航空產(chǎn)品為主，調(diào)查問卷顯示，有一半的成飛干部認為公司的戰(zhàn)略是以航空產(chǎn)品為主，同時選擇進入規(guī)模大、技術(shù)含量高、普通企業(yè)難以進入的民品業(yè)務(wù)同時選擇進入規(guī)模大、技術(shù)含量高、普通企業(yè)難以進入的民品業(yè)務(wù),81%,81%的被調(diào)查的人員認為當前民品業(yè)務(wù)對成飛特點的適合度在的被調(diào)查的人員認為當前民品業(yè)務(wù)對成飛特點的適合度在3 3分以下分以下19%30%11%8%31%0%5%10%15%20%25%30%35%1分2分3分4分5分問：您認為成飛集團現(xiàn)有的民品業(yè)務(wù)在多大程

41、度上適合成飛自身的能力特點，能夠做強做大？（1分表示基本不適合成飛，5分表示主要民品業(yè)務(wù)適合成飛）12.30%33.67%3.22%50.07%0.73%0%10%20%30%40%50%60%與飛機相關(guān)的航空產(chǎn)品多元化，包括軍品和民品一體兩翼，以軍用航空為主體，以民品和民用航空為兩翼專注于軍用航空產(chǎn)品為主，收縮非航空民品以航空產(chǎn)品為主，同時選擇進入投資規(guī)模大、技術(shù)含量高、普通企業(yè)難以進入的民品業(yè)務(wù)其他問：您認為成飛集團的戰(zhàn)略方向應(yīng)該是 環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略的變化將會對組織環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略的變化將會對組織結(jié)構(gòu)的變化提出要求結(jié)構(gòu)的變化提出要求機會威脅不確定性資源可獲得

42、性高層管理者優(yōu)點弱點特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策組織文化組織間聯(lián)系資源效率目標達到利益相關(guān)者外部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境決定使命及戰(zhàn)略目標選擇經(jīng)營目標，競爭性戰(zhàn)略組織設(shè)計組織設(shè)計有效性結(jié)果有效性結(jié)果成飛當前的組織結(jié)構(gòu)和管理方式比較適合大型軍品企業(yè)的管理，這成飛當前的組織結(jié)構(gòu)和管理方式比較適合大型軍品企業(yè)的管理，這種組織結(jié)構(gòu)也限制了其他業(yè)務(wù)的發(fā)展種組織結(jié)構(gòu)也限制了其他業(yè)務(wù)的發(fā)展集團本身的業(yè)務(wù)也由原來的單一軍品向多元化方向進行發(fā)展，集團本身的業(yè)務(wù)也由原來的單一軍品向多元化方向進行發(fā)展，不同業(yè)務(wù)自身特點對管理方式的需求不同，當前組織結(jié)構(gòu)對

43、不同業(yè)務(wù)自身特點對管理方式的需求不同，當前組織結(jié)構(gòu)對此形成制約此形成制約集團中心軍品集團中心軍品轉(zhuǎn)包集團中心軍品轉(zhuǎn)包機電包裝集團中心軍品轉(zhuǎn)包機電包裝集成科技電噴 多種特點不同的業(yè)務(wù)共用相同的管理平臺和高層管理人員，而其中軍品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的收入占到總營業(yè)收入的95，管理平臺的管理方式和高層管理人員的精力大量向其傾斜，也制約了其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。當前的組織結(jié)構(gòu)成為戰(zhàn)略實施的制約。計劃任務(wù)為主需要市場開拓國外客戶對質(zhì)量和交貨期要求嚴格參與國內(nèi)市場完全競爭，要求較強的市場能力準備上市，監(jiān)管嚴格，業(yè)績導(dǎo)向強各具特點，多數(shù)參與市場競爭高技術(shù)產(chǎn)品，大企業(yè)市場對于成飛組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機、轉(zhuǎn)包和民品多元對于

44、成飛組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機、轉(zhuǎn)包和民品多元化發(fā)展，化發(fā)展，86%86%的被調(diào)查的人員認為適應(yīng)度在的被調(diào)查的人員認為適應(yīng)度在3 3分以下，其中分以下，其中12%12%的人認為基本不適應(yīng)的人認為基本不適應(yīng)5分3%2分31%3分43%4分11%1分12%問：請問成飛集團的組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機、轉(zhuǎn)包和民品多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的需要（1分表示基本上不適應(yīng)；5分表示非常適應(yīng)，不需要做大的調(diào)整）當前非航空民品、航空民品、軍品的特點不同，其管理當前非航空民品、航空民品、軍品的特點不同，其管理方式也有不同要求方式也有不同要求非航空民品業(yè)務(wù)（非航空民品業(yè)務(wù)（14銷售收入）銷售收入）航空民品（航空民品（6銷

45、售收入）銷售收入）軍品（軍品（80銷售收入）銷售收入）市場市場競爭競爭特點特點客戶數(shù)量多、分布廣價格競爭激烈對質(zhì)量和服務(wù)要求高外方客戶，數(shù)量有限質(zhì)量和服務(wù)要求很高價格談判能力弱客戶單一，完全買方市場質(zhì)量和服務(wù)要求高價格談判能力弱運營運營要求要求對市場快速反應(yīng)，準確判斷，需要較強的市場管理能力選擇細分市場，品牌形象推廣，積極參與競爭滿足市場需求，加速產(chǎn)品更新市場導(dǎo)向與市場接軌的用人機制客戶維護，并在此基礎(chǔ)上獲得訂單技術(shù)消化，基本無需研發(fā)按訂單生產(chǎn)，要求較高成本控制、質(zhì)量控制水平，準時交貨。對管輔技人員的數(shù)量要求保持最低限度，以降低管理成本公司高層推動，獲得訂單成本加成定價，無成本壓力，但質(zhì)量、性

46、能和價格是決定能否打動軍方的關(guān)鍵加速產(chǎn)品改進和型號引進任務(wù)導(dǎo)向，由按計劃生產(chǎn)逐步轉(zhuǎn)向按訂單生產(chǎn)，生產(chǎn)特點轉(zhuǎn)向多品種、小批量，需要生產(chǎn)上的精藝制造和JIT國家提出精化分立的要求，限定一定人員數(shù)量管控管控要點要點選好產(chǎn)品、布好渠道、確定價格、搞好服務(wù)需求合理預(yù)測降低成本利用公司生產(chǎn)軍品積累的技術(shù)能力發(fā)展民品組織層級少，對市場反應(yīng)快客戶關(guān)系維護確保質(zhì)量、交貨期降低成本，消除價格談判能力弱帶來的不利影響重視管理引進和技術(shù)引進根據(jù)市場，獨立運作，航空產(chǎn)品管理模式創(chuàng)新，資源支持與軍方維護關(guān)系加強海外市場開拓保證交貨期、質(zhì)量降低成本，吸引客戶核心業(yè)務(wù)需直接管控導(dǎo)讀導(dǎo)讀戰(zhàn)略選擇組織效率組織控制全面管理診斷企業(yè)

47、文化建議方案組織變革的征兆出現(xiàn)時，應(yīng)抓住時機進行組織結(jié)組織變革的征兆出現(xiàn)時，應(yīng)抓住時機進行組織結(jié)構(gòu)變革構(gòu)變革 一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項“軟任務(wù)”，即有時候組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)仿佛也能運轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無法運轉(zhuǎn)時再進行組織結(jié)構(gòu)的變革就為時已晚了。因此，企業(yè)管理者必須發(fā)現(xiàn)組織變革的征兆，及時進行組織變革。組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有：q 組織機構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。q 職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。q 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺

48、乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點主要為決策系統(tǒng)、管企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率理控制和管理效率企業(yè)目標做正確的事正確的做事保證做正確的事決策系統(tǒng)及決策子系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)及執(zhí)行子系統(tǒng)監(jiān)控(反饋)系統(tǒng)及監(jiān)控(反饋)子系統(tǒng)決策系統(tǒng)反饋系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)子決策系統(tǒng)子執(zhí)行系統(tǒng)子決策系統(tǒng)子執(zhí)行系統(tǒng)子反饋系統(tǒng)子反饋系統(tǒng)組織效率 企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率。在決策正確的前提下，依靠計劃考核激勵體系以及規(guī)范的制度、流程，輔以審計和法律手段保證執(zhí)行系統(tǒng)正確的執(zhí)行決策。而流程的優(yōu)

49、化、合理設(shè)置部門、管理層級的減少與指揮鏈的縮短都可有效的提高執(zhí)行系統(tǒng)的效率。優(yōu)化流程、合理設(shè)置部門以及減少管理層級可以優(yōu)化流程、合理設(shè)置部門以及減少管理層級可以提高組織效率提高組織效率工作任務(wù)部門A部門B活動1任務(wù)完成活動2活動3工作任務(wù)部門A活動1任務(wù)完成活動2活動3將部門B的職責(zé)移至部門A，或?qū)⒉块TB與部門A合并，取消跨部門的協(xié)調(diào)，將完成任務(wù)的流程完全移至一個部門內(nèi)部，可以提高效率。當前成飛存在此方面的典型問題，如：人力資源的整體職能、計劃的考核職能等。方式一方式二總經(jīng)理副總經(jīng)理處長副處長科長副科長員工管理層級過多容易導(dǎo)致指揮鏈過長，決策反應(yīng)速度過慢，信息傳遞失真，同時很容易產(chǎn)生多頭指揮。

50、同時也容易導(dǎo)致管理范圍過窄，增多協(xié)調(diào)工作。通常情況下，上層級別中管轄4-8人，基層則為8-15人或更多一些。這種管理層級過多和管理幅度較小的情況在成飛職能處室中普遍存在。建議取消行政級別，各部門設(shè)立經(jīng)理、建議取消行政級別，各部門設(shè)立經(jīng)理、助理以及主管，取消部門的副職。助理以及主管，取消部門的副職。62%7%1%30%0%10%20%30%40%50%60%70%層級過多，指揮鏈過長層級較多，指揮鏈較長層級和指揮鏈合適層級較少，指揮鏈較短參與調(diào)查的人員中，92%的人認為公司的管理層級較多或過多，指揮鏈較長或過長縮短指揮鏈也可提高組織效率縮短指揮鏈也可提高組織效率成員/業(yè)務(wù)單位主管成員單位業(yè)務(wù)單位

51、綜合財務(wù)處公司主管領(lǐng)導(dǎo)公司總經(jīng)理成員/業(yè)務(wù)單位財務(wù)科總會計師執(zhí)行報用款申請申報審批審核審批審核成員/業(yè)務(wù)單位主管成員單位業(yè)務(wù)單位綜合財務(wù)處成員/業(yè)務(wù)單位財務(wù)科執(zhí)行報用款申請申報審批檢查是否在預(yù)算內(nèi)檢查是否有止付命令YN計劃外資金申請流程Y告知申請單位在命令鏈過長的時會影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率。在保證控制的前提下，適當?shù)目s短指揮鏈也可以提高效率。在公司的財務(wù)預(yù)算體系健全規(guī)范，運轉(zhuǎn)良好的前提下，減少審批環(huán)節(jié)可以提高效率。計劃內(nèi)資金計劃內(nèi)資金審批原流程審批原流程計劃內(nèi)資金計劃內(nèi)資金審批改進流程審批改進流程組織效率僅憑職責(zé)的清晰劃分是不夠的，對流程的結(jié)果組織效率僅憑職責(zé)的清晰劃分是不夠的，對流程的結(jié)果負責(zé)才

52、是關(guān)鍵，需要明確結(jié)果的責(zé)任人，并對其考核負責(zé)才是關(guān)鍵，需要明確結(jié)果的責(zé)任人，并對其考核崗位B對流程負責(zé)對部門負責(zé)崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等待上級職責(zé)要求業(yè)績要求完成本職上級輸出索取信息等待輸出要求反饋職責(zé)要求業(yè)績要求完成本職拉動推動上下環(huán)節(jié)特點：1、被動完成規(guī)定工作，不關(guān)心前后環(huán)節(jié)2、僅僅對上級負責(zé)，只考慮完成與否，不關(guān)注最終結(jié)果 特點：1、主動完成工作，主動關(guān)心前后環(huán)節(jié)的工作，對上是拉動者，對下是推動者2、不僅對上級負責(zé)，且對業(yè)務(wù)流程負責(zé)，關(guān)注最終效果差別：差別：主動協(xié)調(diào)精神我們需要每位員工都作發(fā)動機，而不是螺絲釘組織控制主要依靠制度、流程為保障的計劃考核激組織控制主要依靠制度、流程為

53、保障的計劃考核激勵體系實現(xiàn)，同時審計和法律也是重要手段勵體系實現(xiàn)，同時審計和法律也是重要手段年初計劃年初計劃年終考核年終考核季度第六個月季度管理者定期述職制度管理者定期述職制度子公司總經(jīng)理向集團公司總經(jīng)理述職內(nèi)容：本單位前一時期的經(jīng)營狀況與經(jīng)營目標完成情況，未來一段時期工作計劃與工作重點，對上級單位管理工作建議等子公司財務(wù)負責(zé)人向集團公司財務(wù)負責(zé)人述職內(nèi)容：本單位執(zhí)行集團財務(wù)制度的基本情況，本單位財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，本單位財務(wù)管理狀況等經(jīng)營管理信息經(jīng)營管理信息報告制度報告制度集團每周的總經(jīng)理辦公會議討論一周的工作重心與業(yè)務(wù)安排子公司以書面形式每季度向集團公司總經(jīng)理報告一次內(nèi)容：市場營銷、技術(shù)研發(fā)

54、、生產(chǎn)運作、人力資源管理等與經(jīng)營管理活動相關(guān)信息 月財務(wù)信息報告制度財務(wù)信息報告制度月度集團公司財務(wù)部門負責(zé)人向管理層提交書面財務(wù)分析與建議報告。子公司以書面形式向集團公司每月報告一次相關(guān)財務(wù)信息內(nèi)容：會計報表（資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表）、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、財務(wù)狀況分析報告、重大投資、融資項目財務(wù)狀況等審計制度審計制度在必要的情況下，組織對集團各部門及下屬企業(yè)進行內(nèi)部財務(wù)審計、合同審計、工程審計、領(lǐng)導(dǎo)任期經(jīng)濟審計等，并向部門經(jīng)理及總經(jīng)理報告審計結(jié)果 通過信息反饋對業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)或調(diào)整計劃經(jīng)營情況的統(tǒng)計分析經(jīng)營情況的統(tǒng)計分析統(tǒng)計部門對集團自身重要經(jīng)營情況的統(tǒng)計與分析對下屬企業(yè)經(jīng)營情況的日常統(tǒng)

55、計分析工作 戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計劃制定流程戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計劃制定流程激勵制度激勵制度考核制度流程考核制度流程考核指標制體系考核指標制體系法律保障法律保障對于集團各業(yè)務(wù)單元的大型合同進行審核，對公司的重大決策提出法律建議，如：重大資本運作行為、公司章程變更、子公司的設(shè)立或撤銷等根據(jù)實際情況制定年度計劃又是最為重要的環(huán)節(jié)根據(jù)實際情況制定年度計劃又是最為重要的環(huán)節(jié)第一步：明確部第一步：明確部門宗旨、職責(zé)和門宗旨、職責(zé)和目標目標第二步：第二步：SWOT分分析析第三步：根據(jù)規(guī)第三步：根據(jù)規(guī)劃綱要和部門目劃綱要和部門目標，制定主要策標，制定主要策略并分析實施風(fēng)略并分析實施風(fēng)險險第四步：落實主第四步：落實主要策

56、略的推進計要策略的推進計劃和里程碑劃和里程碑第五步：確定組第五步：確定組織與編制保障、織與編制保障、資源需求和財務(wù)資源需求和財務(wù)預(yù)算預(yù)算宗旨職責(zé)目標如有必要可重復(fù)進行SWOT原因策略步驟主要策略推進計劃主要活動（建議）：主要活動（建議）：學(xué)習(xí)并宣貫規(guī)劃綱要提出宗旨和職責(zé)草案，并結(jié)合公司要求初定部門目標尋求副總經(jīng)理的指導(dǎo)，確定部門宗旨、職責(zé)和年度目標 訪談相關(guān)人員，了解客戶需求 預(yù)測一年內(nèi)市場和資源變化 結(jié)合目標，進行SWOT分析以了解內(nèi)部差距 召開部門現(xiàn)狀分析及總結(jié)會，明確差距 召開問題解決會議，確定主要策略 針對主要策略，制定具體舉措和實現(xiàn)步驟 重新審視主要策略，分析策略實施存在的風(fēng)險 將主

57、要策略的實現(xiàn)步驟落實到推進計劃表上，明確相應(yīng)的里程碑和負責(zé)人 根據(jù)目標和策略，設(shè)計部門組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程 明確人員配置與團隊建設(shè)的主要措施 在優(yōu)化配置已有資源的基礎(chǔ)上，提出對公司的資源需求 制定部門財務(wù)預(yù)算考核與薪酬是對部門、領(lǐng)導(dǎo)人、員工工作的檢查考核與薪酬是對部門、領(lǐng)導(dǎo)人、員工工作的檢查與評定，是直接的肯定與批評，必須嚴格執(zhí)行與評定，是直接的肯定與批評，必須嚴格執(zhí)行員工努力績效考核滿意度獎賞的效值感覺到努力與獎賞的關(guān)系努力與品質(zhì)對任務(wù)的認識內(nèi)在獎勵外在獎勵感覺到的公平獎賞績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一使績效結(jié)果有效的激勵手段是促進滿意度的另一個重要因素將崗位管理、績效考核、激勵

58、手段的綜合運用整體進行設(shè)計，實現(xiàn)員工整體滿意和工作績效提高對集團全資或控股的子公司對集團全資或控股的子公司/孫公司均需要根據(jù)孫公司均需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點，采用不同的管理監(jiān)控方式不同的業(yè)務(wù)特點，采用不同的管理監(jiān)控方式控制手段控制手段戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理戰(zhàn)略規(guī)劃制定經(jīng)營計劃制定計劃審批計劃考核人事任命人事考核薪酬激勵財務(wù)制度財務(wù)信息系統(tǒng)財務(wù)分析審計投資融資貨幣資金管理資產(chǎn)管理投資收益管理財務(wù)預(yù)算子公司、孫公司章程的制訂與修孫公司領(lǐng)導(dǎo)體制改革開設(shè)孫公司重大資產(chǎn)處置權(quán)重大抵押與擔(dān)保權(quán)重大合同審批權(quán)對外合資合作決策權(quán)管理者定期述職制度財務(wù)信息報告制度經(jīng)營管理信息報告制度重大信息報告制度信息管理信息管理財務(wù)

59、管理財務(wù)管理計劃管理計劃管理其他重大權(quán)限其他重大權(quán)限人事管理人事管理子公司、孫公司國有產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動、轉(zhuǎn)讓、劃撥孫公司兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租賃、托管等子公司、孫公司對外發(fā)行股票、債券 對下屬企業(yè)的管理控制至少要從戰(zhàn)略管理、計劃管理、人事管理、財務(wù)管理、信息管理和其他重大權(quán)限五個方面考慮權(quán)責(zé)的劃分。具體方案可在后續(xù)項目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中進行詳細制定。導(dǎo)讀導(dǎo)讀戰(zhàn)略選擇組織效率組織控制全面管理診斷企業(yè)文化建議方案計劃系統(tǒng)財務(wù)審計法律人力資源研發(fā)與技術(shù)生產(chǎn)系統(tǒng)三產(chǎn)及民品采購系統(tǒng)質(zhì)量系統(tǒng)行政后勤制度保障制度保障年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃公司計劃平衡公司計劃平衡計劃與預(yù)算計劃與預(yù)算計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行

60、問題問題建議建議主要依靠慣例和臨時協(xié)調(diào)，無計劃管理制度停留在生產(chǎn)計劃層面計劃主要是自上而下，未對二級計劃進行整體平衡計劃工作與財務(wù)預(yù)算脫節(jié)，使計劃無根可依人為干預(yù)較多，計劃執(zhí)行不嚴肅進行計劃管理制度的規(guī)范化，明確各部門職責(zé)與工作流程加強營銷工作，建立獨立的市場部門計劃處應(yīng)負起對公司各計劃單元進行平衡的責(zé)任加強公司預(yù)算工作，使計劃與預(yù)算緊密銜接規(guī)范相關(guān)制度，減少人為影響計劃系統(tǒng)主要問題計劃系統(tǒng)主要問題2002年年底綜合評價時計劃處由于發(fā)文出錯排在后年年底綜合評價時計劃處由于發(fā)文出錯排在后20名之內(nèi)，而當年部門重點工作卻未考核，表明公司的名之內(nèi)，而當年部門重點工作卻未考核，表明公司的考核工作實際沒

61、有到位考核工作實際沒有到位單位管理任務(wù)工作質(zhì)量費用安全管理工作臨時任務(wù)精神文明建設(shè)合計（100分）備注計劃處3019.810102010099.8發(fā)文出錯總冶金師室3017.49.999.9597.34發(fā)生嚴重質(zhì)量問題（否決系數(shù)0.1)2002年任務(wù)（其他考核指標）年任務(wù)（其他考核指標）1、完成“十五”子規(guī)劃的編制和滾動計劃提綱（實際未完成）（實際未完成）2、完成編制十號工程0批，雙座飛機科研費預(yù)算，力爭簽訂承包合同3、完成編制及下發(fā)2002年公司投資計劃，全年費用切塊下達4、編制公司非航空產(chǎn)品經(jīng)營情況當月預(yù)報和月份計劃5、按季編制、提供公司科研生產(chǎn)經(jīng)營運行情況分析v與計劃處同時排名靠后的幾家

62、單位一般是因為生產(chǎn)、配套、供應(yīng)、質(zhì)量等問題被考核，與之相比，計劃處僅僅較小的錯誤排名如此靠后不近合理v其他考核指標是每年各部門上報的本年度部門需要完成的重點工作，但由于月考核和年度考核分開進行，月度考核以月計劃為準，年度考核以各專業(yè)考核單位的考核意見為主（一般是對沒有完成的部門提出考核意見，但實際中如果沒有明顯工作失誤，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)點名批評等，不會考核）經(jīng)營計劃處采取逐級打分，行政商議的辦法對員工進經(jīng)營計劃處采取逐級打分，行政商議的辦法對員工進行季度考核，但由于公司人力資源體系對員工的激勵行季度考核，但由于公司人力資源體系對員工的激勵手段設(shè)計不足，使考核的效果下降手段設(shè)計不足，使考核的效果下降室主

63、任根據(jù)標準對本室人員打分處長召集部門行政干部對全體員工進行評議根據(jù)部門季度A級、C級員工分攤的比例評級通報勞資處，處長與C級員工談話末尾淘汰的方式對工作成績相對較差的員工有預(yù)警作用，產(chǎn)生了積極的管理效果，但由于公司對業(yè)績優(yōu)異的員工沒有配套完整的激勵手段，比如更多培訓(xùn)機會、更好的職業(yè)發(fā)展前景等，僅憑每月50元獎金的方式激勵力度明顯不足標準考核系數(shù)正處系數(shù)標準A級員工質(zhì)量901145效益2881.05640獎金9218050元/月員工工資基本工資質(zhì)效工資獎金雖然公司提倡進行二次分配，但由于沒有明確的崗位價值評定標準，經(jīng)營計劃處只好仍然采用與公司一樣的薪資結(jié)構(gòu)和薪資標準計劃處員工薪資結(jié)構(gòu)計劃處員工變

64、動薪資公司各個專業(yè)部門根據(jù)公司統(tǒng)一部署承擔(dān)專業(yè)計劃，公司各個專業(yè)部門根據(jù)公司統(tǒng)一部署承擔(dān)專業(yè)計劃，各項計劃主要依據(jù)慣例和臨時協(xié)調(diào)來推動，公司沒有各項計劃主要依據(jù)慣例和臨時協(xié)調(diào)來推動，公司沒有明確的計劃管理制度進行保障明確的計劃管理制度進行保障經(jīng)營計劃處（綜合計劃 1號文）（投資計劃 2號文）子計劃項目子計劃項目承擔(dān)單位承擔(dān)單位子計劃項目子計劃項目承擔(dān)單位承擔(dān)單位生產(chǎn)計劃生產(chǎn)指揮長室對外投資計劃對外投資處生產(chǎn)準備計劃總工藝師室、總特設(shè)師室、總冶金師室質(zhì)量保證計劃標質(zhì)處能源動力供應(yīng)計劃總動力師室自攬民品計劃體改辦科研計劃總師辦、科技處、技術(shù)中心技改、技措計劃技改處物資供應(yīng)計劃供應(yīng)處、成品處、設(shè)備公

65、司 機電科、總工藝師室工具科、技改處、基建處、計量處基建計劃基建處財務(wù)計劃財務(wù)處技安環(huán)保計劃環(huán)保技安處工資計劃勞資處相關(guān)部門在1998年即開始編制公司計劃管理辦法，并進行小范圍的討論，但幾年過去，這套辦法始終沒有出臺公司目前計劃執(zhí)行主要依靠以往的慣例和臨時性的文件下發(fā)來推動計劃工作的執(zhí)行一個完整的年度經(jīng)營計劃應(yīng)內(nèi)容完整，而公司目前一個完整的年度經(jīng)營計劃應(yīng)內(nèi)容完整，而公司目前的經(jīng)營計劃內(nèi)容存在欠缺的經(jīng)營計劃內(nèi)容存在欠缺v計劃背景（內(nèi)外部環(huán)境、上一年經(jīng)營狀況總結(jié)、公司中長期計劃）v計劃執(zhí)行過程中的不確定因數(shù)及風(fēng)險分析及預(yù)防措施v年度經(jīng)營方針與經(jīng)營目標v公司經(jīng)營計劃執(zhí)行過程綜述v計劃的檢查與修正v計

66、劃的評價v附錄（各部門工作計劃及計劃編制說明）公司在風(fēng)險分析、計劃的評價及二級計劃同時編制等方面存在欠缺現(xiàn)狀評價缺失一般較好公司的年度計劃主要來自軍方并不確定的訂貨信公司的年度計劃主要來自軍方并不確定的訂貨信息，實際中有很多不確定因素存在息，實際中有很多不確定因素存在一集團將空軍的預(yù)報計劃直接轉(zhuǎn)給成飛公司空軍在每年3、4季度提交給中航一集團一個未來3年的滾動性質(zhì)的預(yù)報計劃廠內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)傳閱后批給計劃處計劃處與軍代表進行協(xié)調(diào)，準備合同文本軍代表接到軍方正式計劃后與成飛簽訂訂貨合同國內(nèi)軍機訂貨過程軍機訂貨時間的不確定性和自有資金的不足給成飛公司編制軍機生產(chǎn)計劃帶來較大困難生產(chǎn)計劃小范圍征集意見過程國內(nèi)軍機批生產(chǎn)計劃外貿(mào)機批生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)包生產(chǎn)計劃計劃處外貿(mào)辦轉(zhuǎn)包辦計劃直接依據(jù)是需要生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量由于軍工企業(yè)的長期政府計劃性，成飛公司的年度計劃由于軍工企業(yè)的長期政府計劃性，成飛公司的年度計劃1號文號文件實際上停留在生產(chǎn)計劃的層面上，并未考慮企業(yè)外部因素件實際上停留在生產(chǎn)計劃的層面上，并未考慮企業(yè)外部因素附表名稱內(nèi)容附表一2001年主要技術(shù)經(jīng)濟指標新產(chǎn)品研制項數(shù)、產(chǎn)品生產(chǎn)及交付架數(shù)、工業(yè)經(jīng)濟綜合指標、出