公司項(xiàng)目投資決策的戰(zhàn)略規(guī)劃與策略研究

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. 公司項(xiàng)目投資決策的戰(zhàn)略規(guī)劃與策略研究 1公司項(xiàng)目投資決策的戰(zhàn)略規(guī)劃 基礎(chǔ)的理論為公司制定投資戰(zhàn)略提供了方法，可以使公司有確切的目標(biāo)，公司戰(zhàn)略的需求不得不受市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與風(fēng)險(xiǎn)所制約。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本用處體現(xiàn)為對(duì)公司戰(zhàn)略的各個(gè)方面的支持，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（如最可能大的市場(chǎng)占比、最可能低的生產(chǎn)成本等等），財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)的立場(chǎng)對(duì)包含經(jīng)營(yíng)的所有財(cái)務(wù)項(xiàng)目提出財(cái)務(wù)的目標(biāo)，如快速增長(zhǎng)的收入、較高的毛利率、充分的自由現(xiàn)金流量、穩(wěn)固收益程度等。在當(dāng)代，當(dāng)戰(zhàn)略思想注入財(cái)務(wù)決策中，特別是牽涉到企業(yè)遠(yuǎn)期競(jìng)爭(zhēng)策略的財(cái)務(wù)決策，現(xiàn)代財(cái)務(wù)和公司戰(zhàn)略管理開(kāi)始彼此制約和聯(lián)系。尋找和確定項(xiàng)目的前提不是選擇預(yù)備項(xiàng)目，而是明確與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相符合的投資戰(zhàn)略。 1.1投資決策是現(xiàn)代公司最高層次的戰(zhàn)略決策 如果不考慮商品和資產(chǎn)，每一個(gè)公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都表現(xiàn)為資金的投入、流轉(zhuǎn)、回收等價(jià)值運(yùn)動(dòng)過(guò)程，這些都是為了保值增值。企業(yè)管理更看重資本的流通和運(yùn)轉(zhuǎn)，資產(chǎn)的有效配置和運(yùn)用，資本化運(yùn)作的質(zhì)含量尤其重要，而不能只看重商品生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)。資金運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)有不間斷性，它表現(xiàn)在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)和不同時(shí)間段上，這樣就會(huì)有不一樣的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵。財(cái)務(wù)投資決策的理論依據(jù)就是公司每一個(gè)時(shí)間階段的資金存量（從物質(zhì)載體上體現(xiàn)為資產(chǎn)存量）總會(huì)存在一個(gè)合理的限制線，而且維持著與市場(chǎng)需求相適應(yīng)的最佳比例，這樣就可以盤(pán)活資金（資產(chǎn)），從而達(dá)到保值增值的作用。投資決策是會(huì)影響到公司戰(zhàn)略目標(biāo)完成的最高決策，其重要意義體現(xiàn)在以下四項(xiàng)要求上： 第一項(xiàng)要求是公司根據(jù)相應(yīng)的戰(zhàn)略任務(wù)來(lái)選擇投資方式，也就是把公司的投資任務(wù)看作是一個(gè)組合來(lái)進(jìn)行，這樣就可以明確哪些業(yè)務(wù)可以建立、或者保持、或者縮減（收獲、撇脂或終止）。每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都會(huì)存在一個(gè)不同的利潤(rùn)替代品，而且與公司的戰(zhàn)略定位是否一致，應(yīng)當(dāng)根據(jù)兩者的比例配置公司的資源。 第二項(xiàng)要求是論證投資項(xiàng)目的科學(xué)性。充分測(cè)算投資項(xiàng)目的成本、經(jīng)營(yíng)期限、利潤(rùn)等，論證時(shí)可以提出實(shí)施方法以便明確資金的需要量和籌資方式。 第三項(xiàng)要求是分析資本投資的風(fēng)險(xiǎn)。制約公司投資任務(wù)是否能實(shí)現(xiàn)的客觀因素主要有市場(chǎng)情況對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的帶動(dòng)，一定的社會(huì)性在每一個(gè)企業(yè)的資本運(yùn)作中表現(xiàn)出來(lái)。以上的現(xiàn)象就要求企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)必須跳出閉門(mén)算賬的思維，運(yùn)用不同的科學(xué)方法，走向市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查和研究，對(duì)投資的每一個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行科學(xué)估算。 第四項(xiàng)內(nèi)容是制定投資方案。投資方案是公司進(jìn)行投資的指導(dǎo)思想，包括投資目的、投資成本、投資收益、投資體量、投資措施等等。它的作用是指揮調(diào)節(jié)投資方式根據(jù)科學(xué)的方法運(yùn)作，以確定投資目的地完成。公司對(duì)每一個(gè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)制定一個(gè)相應(yīng)的投資方案可以完成公司長(zhǎng)期目的。市場(chǎng)份額、目的、機(jī)會(huì)和資源這些因素中哪些是最關(guān)鍵的，每一個(gè)公司都需要事先明確。例如，日本的佳能公司從傳統(tǒng)的照相機(jī)市場(chǎng)脫離出來(lái)，通過(guò)多元化的投資策略打入打印機(jī)等辦公用品行業(yè)；另外，日本的尼康還在走集中化的投資戰(zhàn)略，堅(jiān)持?jǐn)U大主營(yíng)業(yè)務(wù)的投資規(guī)模留在照相機(jī)市場(chǎng)。結(jié)果表明，在適合的情況下佳能和尼康的投資策略都是成功的。 簡(jiǎn)而言之，公司根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)制度的規(guī)則，作為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體需要自主籌資、自主運(yùn)營(yíng)、自主管理、自主投資，企業(yè)的投資策略不是按上級(jí)意愿安排資金的不主動(dòng)行為，這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的做法，企業(yè)的投資策略已經(jīng)成為決定企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)占有多大份額的關(guān)鍵問(wèn)題。從某種程度上來(lái)說(shuō)，公司占有的市場(chǎng)比例越大，公司就越有生命里，在社會(huì)平均利潤(rùn)中取得的利潤(rùn)量就越大。所以，公司的投資決策具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。可以說(shuō)，現(xiàn)代公司的每一個(gè)活動(dòng)都是在為投資目標(biāo)而奮斗，投資行為決定著公司的命運(yùn)。放棄以投機(jī)取巧，放棄鉆國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策空子而謀求當(dāng)上利益的態(tài)度，注重健康的投資策略內(nèi)，是一個(gè)健康的現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)該具有的本質(zhì)特征。 1.2公司戰(zhàn)略的基本類(lèi)型 公司的戰(zhàn)略說(shuō)明怎么達(dá)到目標(biāo)，目標(biāo)說(shuō)明公司想往何處發(fā)展。公司的每一項(xiàng)投資決策都要服從公司的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)管理學(xué)家邁克爾?波特將公司戰(zhàn)略概括為以下基本類(lèi)型。 1．全面領(lǐng)先的成本。其關(guān)鍵是公司努力達(dá)到最低水平的制造與流通費(fèi)用，從而能價(jià)格更低于競(jìng)爭(zhēng)者。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)必須在制造、物流、工藝、采購(gòu)等許多方面具有優(yōu)勢(shì)。例如，執(zhí)行這一戰(zhàn)略的領(lǐng)先者是格蘭仕公司，它降低生產(chǎn)成本的方法是通過(guò)大規(guī)模投資在廠房、機(jī)器和設(shè)備，形成巨大產(chǎn)能。 2．差異化。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)對(duì)全部市場(chǎng)的分析找出一些重要的顧客利益區(qū)域，從而在這些區(qū)域集中力量完善經(jīng)營(yíng)。它難以在上述各方面都領(lǐng)先，但它可努力在服務(wù)與質(zhì)量、款式及技術(shù)等方面領(lǐng)先。例如TCL電子企業(yè)利用在手機(jī)上鑲嵌寶石等方法，為公司找到了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。 3．集中戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的公司不是在市場(chǎng)上全面開(kāi)花，而是集中力量在一個(gè)或幾個(gè)狹窄的小市場(chǎng)，這些企業(yè)在細(xì)分的小市場(chǎng)上追求成本最低或在目標(biāo)市場(chǎng)中奉行一些不同的策略。 1.3公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略選擇 根據(jù)邁克爾?波特劃分的三種不同的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在公司發(fā)展過(guò)程中面臨著三種戰(zhàn)略選擇： 1．產(chǎn)品——市場(chǎng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是以占有市場(chǎng)為目標(biāo)，以企業(yè)產(chǎn)品為主線的公司發(fā)展戰(zhàn)略。在公司成長(zhǎng)前期這種戰(zhàn)略具有十分重要的地位，可以如此說(shuō)，在其成長(zhǎng)前期大多數(shù)跨國(guó)公司都是走的產(chǎn)品——市場(chǎng)戰(zhàn)略發(fā)展之路。產(chǎn)品——市場(chǎng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略以安紹夫的“產(chǎn)品——市場(chǎng)（需求）矩陣”為基礎(chǔ)，依產(chǎn)品與市場(chǎng)的組合狀況分為四類(lèi)：其一，市場(chǎng)滲透（現(xiàn)產(chǎn)品——現(xiàn)市場(chǎng)），這是公司擴(kuò)大銷(xiāo)路在生產(chǎn)的產(chǎn)品在已有市場(chǎng)上進(jìn)一步滲透。其二，市場(chǎng)開(kāi)放（現(xiàn)產(chǎn)品——新市場(chǎng)），這是以增加銷(xiāo)售量用現(xiàn)有產(chǎn)品去開(kāi)辟新的市場(chǎng)。其三，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（新產(chǎn)品——現(xiàn)市場(chǎng)），這是指開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或提供新服務(wù)來(lái)擴(kuò)充在現(xiàn)有市場(chǎng)上的占有比例。其四，多種經(jīng)營(yíng)（新產(chǎn)品——新市場(chǎng)），這是增加新產(chǎn)品種類(lèi)從而占領(lǐng)新市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，公司的資源配置更加傾向于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)，而在采用市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略時(shí)，投資決策的著眼點(diǎn)是擴(kuò)大市場(chǎng)銷(xiāo)售方式。 2．縱向一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略?？v向一體化指的是企業(yè)對(duì)其現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，特別是在技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)技能方面的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)用到新產(chǎn)品和市場(chǎng)。如果企業(yè)向它的上游產(chǎn)品方向發(fā)展，它被稱為反向整合；相反，如果企業(yè)向下游產(chǎn)品的方向發(fā)展，它被稱為正向整合。例如，一個(gè)化工公司向煉油的方向發(fā)展就是是一個(gè)反向整合，而塑料制造業(yè)的發(fā)展方向是屬于正向整合。為了實(shí)現(xiàn)效率和增長(zhǎng)的雙重目的，這個(gè)戰(zhàn)略決策應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)： （1）戰(zhàn)略成本。包括成本、靈活性和平衡能力，業(yè)務(wù)整合和應(yīng)用內(nèi)部刺激措施對(duì)市場(chǎng)刺激措施所需要的成本。 （2）成長(zhǎng)道路。選擇什么樣的成長(zhǎng)方式對(duì)公司成功實(shí)施縱向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是至關(guān)重要的，主要涉及到兩個(gè)方面：一是通過(guò)內(nèi)部投資和外部兼并來(lái)實(shí)現(xiàn)整合；二是完全整合或逐步走向一體化。和其他投資選擇一樣，內(nèi)部增長(zhǎng)和外部增長(zhǎng)也有優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，但我們?cè)谶@里研究的是特殊垂直整合的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)問(wèn)題：整合項(xiàng)目的規(guī)模。合適的整合項(xiàng)目規(guī)模有三個(gè)基本特征：一是項(xiàng)目本身具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，二是項(xiàng)目與公司原有的業(yè)務(wù)規(guī)模匹配，而第三個(gè)是整合后企業(yè)應(yīng)具備的整體規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。三者是有機(jī)統(tǒng)一很不容易，需要通過(guò)反復(fù)的權(quán)衡來(lái)確定。 （3）橫向一體化戰(zhàn)略。為了實(shí)現(xiàn)效率和增長(zhǎng)的雙重目標(biāo)，公司主要考慮戰(zhàn)略成本的整合發(fā)展戰(zhàn)略的層面上進(jìn)行。一體化程度是企業(yè)在生產(chǎn)區(qū)或鄰近地區(qū)的擴(kuò)張，技術(shù)難度的擴(kuò)大是比較小的，主要的困難是要克服如經(jīng)濟(jì)和資本需求一類(lèi)的流動(dòng)性障礙，需要進(jìn)行可行性分析的投資回報(bào)，對(duì)一體化的收益和成本進(jìn)行比較。 1.4投資決策的考量因素 公司的每一個(gè)投資決策和公司的發(fā)展戰(zhàn)略都與為什么投資、投資以及如何投資，這家公司必須以戰(zhàn)略選擇為基礎(chǔ)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，投資和對(duì)外投資是公司對(duì)外開(kāi)放戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，直接關(guān)系到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和未來(lái)利潤(rùn)，所以投資決策也要謹(jǐn)慎。目前，許多公司以項(xiàng)目投資為主要方式，擴(kuò)大公司規(guī)模，推動(dòng)建立跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨國(guó)界的商業(yè)團(tuán)體和投資?？缧袠I(yè)、多元化經(jīng)營(yíng)是擴(kuò)大投資規(guī)模和分散風(fēng)險(xiǎn)的重要過(guò)程。但在公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位的過(guò)程中，首先？是否堅(jiān)持主業(yè)，輔以他的行業(yè)？跨行業(yè)投資是否有很強(qiáng)的相關(guān)性？如果不把公司的發(fā)展戰(zhàn)略作為投資決策的內(nèi)部條件之一，投資在不同領(lǐng)域與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)很大，成功率很低。中國(guó)的巨人集團(tuán)，原本是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的軟件開(kāi)發(fā)公司，但對(duì)自己的投資并不擅長(zhǎng)房地產(chǎn)，結(jié)果不僅投資項(xiàng)目失敗，而且涉及公司的破產(chǎn)。近年來(lái)，公司發(fā)展的國(guó)際化趨勢(shì)是擴(kuò)大規(guī)模的主要業(yè)務(wù)，或在同一行業(yè)的外國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y，進(jìn)行無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)剝離?？梢?jiàn)，公司不再單純追求多元化經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張，而是根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位，把重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)上，重點(diǎn)擴(kuò)大規(guī)模，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 此外，企業(yè)內(nèi)部管理水平也是企業(yè)決策者在決策時(shí)必須考慮的內(nèi)在條件。如果沒(méi)有根據(jù)這方面的考慮，或不能完全做出投資決策，企業(yè)就是再大，前方很“紅火”，但后院“起火”了?？赡芄静荒芡ㄟ^(guò)投資和增長(zhǎng)，反而會(huì)很容易“死亡”。許多公司通過(guò)投資擴(kuò)張，由“兒童”成長(zhǎng)為“成人”，由“盈利能力”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺砷L(zhǎng)型”，這是充分考慮內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上的投資發(fā)展。如果投資公司有良好的管理機(jī)制和管理創(chuàng)新，并形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，從內(nèi)部治理機(jī)制，以確?？茖W(xué)和系統(tǒng)的項(xiàng)目投資，在項(xiàng)目實(shí)施前嚴(yán)格論證程序，在監(jiān)督和改善。項(xiàng)目建成后的有效整合，使我們能夠保證投資項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，規(guī)模效益的投資公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，以及公司的長(zhǎng)期發(fā)展，形成良性的趨勢(shì)，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，使之基業(yè)常青。 5.2公司項(xiàng)目投資的決策研究 經(jīng)過(guò)科學(xué)和系統(tǒng)的決策方法，以挑選出的投資項(xiàng)目，但對(duì)該公司的利潤(rùn)前景良好。本公司追求的利益，同時(shí)，我們不能忽視經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的欺詐和管理漏洞，企業(yè)利潤(rùn)的侵蝕。在投資決策的各個(gè)方面都可能是腐敗或是疏忽行為，因此建立一個(gè)動(dòng)態(tài)的、具有約束力的機(jī)制，涵蓋所有領(lǐng)域內(nèi)的投資，在所有領(lǐng)域的內(nèi)部控制是非常重要的。本章探討了如何建立有效的投資決策系統(tǒng)，如何選擇合適的投資決策過(guò)程，如何建立投資退出機(jī)制等三個(gè)問(wèn)題。 2.1 構(gòu)筑有效的投資決策系統(tǒng) 投資決策系統(tǒng)是指公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，由人員、組織、方法和系統(tǒng)組合而成，它為公司收集信息，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、項(xiàng)目評(píng)價(jià)、形成激勵(lì)和約束機(jī)制，確保公司財(cái)務(wù)決策的成功。投資控制系統(tǒng)是電力系統(tǒng)的核心，是保證決策的有效性，在決策的指導(dǎo)下，需要有一定的組織體系和策略，在投資決策中有一定的合作。 5.2.1.1組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng) 在大型公司中，有四個(gè)層次的組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)級(jí)、部門(mén)級(jí)、企業(yè)級(jí)和產(chǎn)品級(jí)。負(fù)責(zé)公司領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計(jì)公司，指導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)宏偉藍(lán)圖。它將決定分配每個(gè)部門(mén)和多少資源來(lái)執(zhí)行或取消什么業(yè)務(wù)。各部門(mén)應(yīng)安排一個(gè)部門(mén)對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)的資源配置和分配。和各業(yè)務(wù)單位建立業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計(jì)劃，以引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。最后，每個(gè)項(xiàng)目的每個(gè)業(yè)務(wù)單位的水平（生產(chǎn)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的營(yíng)銷(xiāo)手段）的項(xiàng)目，制定投資計(jì)劃。以這種方式，公司的投資策略將由不同層次的組織進(jìn)行，同時(shí)，實(shí)施檢查和評(píng)估結(jié)果，并采取適當(dāng)?shù)募m正措施。所有的戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)施和控制的投資結(jié)果如下所示。與大型公司相比，小公司在組織結(jié)構(gòu)上要簡(jiǎn)單得多。由于小公司對(duì)項(xiàng)目的分析比較少，他們的投資決策通常是由一個(gè)或幾個(gè)人組成的，少用標(biāo)準(zhǔn)化的程序。但隨著公司規(guī)模小，變大，決策權(quán)集中在少數(shù)人會(huì)面臨越來(lái)越大的壓力。在現(xiàn)實(shí)中，許多小企業(yè)在其成長(zhǎng)過(guò)程中往往會(huì)失敗，因?yàn)闃I(yè)主（管理者）無(wú)法承受這樣的決策結(jié)果的壓力。 在20 世紀(jì)80年代，美國(guó)博登公司（Borden）的董事會(huì)允許公司推行災(zāi)難性的并購(gòu)?fù)顿Y決策，盡管有跡象表明所收購(gòu)的公司并沒(méi)有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，但董事會(huì)卻不管不問(wèn)。面對(duì)這些問(wèn)題使公司失敗，應(yīng)該做什么？解決問(wèn)題的答案是建立正確的組織結(jié)構(gòu)體系，這個(gè)體系的核心不是經(jīng)理，而是提高了投資決策的決策。它的目標(biāo)應(yīng)該是減少錯(cuò)誤的發(fā)生的可能性，加快糾正錯(cuò)誤的速度。其中最重要的措施，使董事會(huì)和股東參與投資決策，董事會(huì)應(yīng)該幫助管理者做出最佳決策，大股東應(yīng)直接與高級(jí)管理人員和董事就其對(duì)公司的決策對(duì)話的意見(jiàn)。行為問(wèn)題的董事和股東可以參與領(lǐng)導(dǎo)本公司，以減輕錯(cuò)誤的投資方向。同時(shí)，它能促進(jìn)決策的發(fā)展，支持討論，吸收更好的信息，提供新的視角，以及減少思維和狹隘的個(gè)人主義。事實(shí)上，片面強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者的獨(dú)立性，可能會(huì)導(dǎo)致董事不參與，不利于董事會(huì)的有效性。董事參與公司的投資決策，需要滿足三個(gè)條件：第一、董事會(huì)必須是專家型的。董事必須非常熟悉公司及其行業(yè)的復(fù)雜程度，熟悉金融結(jié)構(gòu)及相關(guān)法律法規(guī)。第二、董事的工作應(yīng)著重于討論新的決定，而不僅僅是對(duì)歷史績(jī)效的評(píng)價(jià)。第三、董事需要一個(gè)更好的渠道獲得信息。董事必須在投資決策的過(guò)程中，你必須有權(quán)獲得公司的信息，他們必須有一個(gè)對(duì)企業(yè)的第一手了解。在通用汽車(chē)公司，一個(gè)新的董事章程允許董事會(huì)成員向該公司的任何人了解情況。 .