《行政領導學》期末復習資料(X年12月)何志華.doc

行政領導學期末復習資料（2009年12月）何志華一、考試說明（一）考試題型1、名詞解釋4題，每題5分，共20分；2、單項選擇10題，每題1分，共10分；3、多項選擇5題，每題2分，共10分；4、簡答題（含辨析題）2題，每題10分，共20分；5、論述題（含案例分析題）2題，每題20分，共40分。（二）考試的時間與形式90分鐘閉卷考試二、復習指導1、單項選擇題及多項選擇題見期末復習指導手冊綜合練習。（占20）2、名詞解釋、簡答題、論述題重點掌握以下內容。（占80）（一）名詞解釋第一章1、行政領導P15行政領導是指國家行政管理系統(tǒng)中，國家行政機關及其領導者依法行使國家權力，為組織和管理國家行政事務發(fā)揮領導職能的行為過程。2、領導權變理論P27(2009年上半年已考)領導權變理論就是有關領導者在不同的領導環(huán)境因素條件下， 如何選取相應的領導方式，最終實現理想的領導效果的理論。3、柔性領導P29所謂柔性領導，就是指在研究人們心理和行為的基礎上，依靠領導者的非權力影響力，采取非強制命令的方式，在人們心目中產生一種潛在的說服力，使其自覺服從和認同組織意志，從而把組織意志變?yōu)槿藗冏杂X的行動的領導行為。第二章領導授權P56所謂授權，就是在組織系統(tǒng)內部，領導者將組織和人民賦予自己的部分職務權力授予下級行政機關或職能機構，以便下級機關能夠在上級的監(jiān)督下自主地行動和處理行政事務，從而為被授權者提供完成任務所必需的客觀條件。第三章1、領導體制P75所謂領導體制，概括說就是指在組織內部與領導活動中，組織機構的設置和領導權限的劃分及其所形成的用以規(guī)范領導活動范圍和方式的制度體系。2、領導層次P76所謂領導層次，是指領導體制中縱向組織結構的等級層次，有多少等級層次，就有多少領導層次。3、領導幅度P76所謂領導幅度亦稱“領導控制跨度”，是指領導者可直接下達命令發(fā)出指示并直接向他匯報，對他負責的人數。4、一長制P84所謂一長制，又稱之為首長負責制或獨任制，是指在一個系統(tǒng)或者組織的領導機關內部，其法定的最高決策權力完全集中在一位行政首長身上的領導體制。5、委員會制P85委員會制又稱之為會議制或者合議制，是指在一個系統(tǒng)或者組織的領導機關內部，其法定的最高決策權力由兩位或者兩位以上的行政負責人共同行使的領導體制。第四章1、領導者P113 領導者是指在社會生活中，經過選舉、任命、聘用或由群眾推舉出來的，能夠指導和協(xié)調組織成員向著既定目標努力的、具有影響力的個人或集體。2、領導環(huán)境P115（不在重點內，但在2009年上半年已考）是指制約和推動領導活動發(fā)展的各種自然要素和社會要素的總和；它與領導、領導者共同構成了領導活動的基本要素。3、領導文化(P134)領導文化是指領導者群體或個體在領導實踐中形成并通過后天學習和社會傳遞得到發(fā)展的，關于領導活動的過程、本質、規(guī)律、規(guī)范、價值以及方式方法等各方面內容的綜合反映形式，是客觀領導過程在領導者心理反映上的積累或積淀，是領導者開展領導活動和從事領導行為的內驅動力和精神導向。第五章1、領導素質P150(2009年上半年已考)所謂領導素質，是指充當領導角色的個體為完成其特定職能職責，發(fā)揮其特定影響和作用所必須具備的自身條件，是在一定的心理生理條件的基礎上， 通過學習、教育和實踐鍛煉而形成的在領導工作中經常起作用的那些基礎條件和內在要素的總和。2、領導群體結構(P158)領導群體結構是在一個系統(tǒng)內，構成領導群體的各種人員的構成比例及其組合方式。第六章1、領導關系P183領導關系是指領導者在進行領導活動的過程中，領導者與被領導者及領導者與領導者相互之間發(fā)生、發(fā)展和建立起來的一種工作和感情交往的關系，即領導主體在領導活動中與組織系統(tǒng)中的其他成員發(fā)生的工作關系和非工作關系的總和。2、群體(P188)群體是指介于組織和個人之間的，通過一定的社會互動關系而集合起來的，進行共同活動的人們的集合體。3、非正式群體(P192-193)非正式群體是人們在交往活動中，由于有共同的興趣、共同的關系、共同的感情、共同的目標等等而自發(fā)組織起來的群體。第七章1、頭腦風暴法P237頭腦風暴法又稱專家會議決策法，是指依靠一定數量專家的創(chuàng)造性邏輯思 維對決策對象未來的發(fā)展趨勢及其狀況做出集體判斷的方法。2、魚缸法P238魚缸法是一種通過領導者宏觀智能結構效應的發(fā)揮來進行決策的方法。運用這個方法時，所有決策人員圍成一個圓圈，然后通過某個中心人物同其他成員之間的互動來進行決策。因其形似魚缸，故得名“魚缸法”。第八章1、近因效應P274所謂近因效應是指過多地依賴最近的表現對人做出評價，而不考慮他的全 部歷史和一貫表現的一種現象。2、馬太效應P274所謂馬太效應是指對已有相當知名度的人給予的榮譽越來越多，而對那些尚未出名的人則往往忽視他們的成績，或不承認或貶低其價值這樣一種常見的不合理現象。3、戴維現象P275伯樂由識別和培養(yǎng)千里馬，轉而處處限制和妨礙千里馬奔馳，這一現象被叫做“戴維現象”。第九章強制性影響力P322（不在重點內，但在2009年上半年已考）強制性影響力，也稱權力性影響力，為領導者所獨有，它是由社會、組織所賦予的，帶有強迫性和不可抗拒性的影響力。第十章1.領導協(xié)調(P348)所謂領導協(xié)調，就是對可能影響組織和諧的各種矛盾、沖突進行調整、控制，使組織保持一種平衡狀態(tài)以實現組織的預定目標。2.領導方法(P352)領導方法是指領導者為達到一定的領導目的，按照領導活動的規(guī)律而采取的各種方式、辦法、手段、措施、步驟等的總和。3.重人式領導方式(P355)重人式領導方式是以人為中心進行領導活動，領導者關心的是如何建立和發(fā)展人際間的關系，以建立一個寬松、和諧的工作環(huán)境。第十一章1、領導效能P371領導效能就是領導者在實施領導活動的過程中實現領導活動目標的能力與所獲得的領導效率、領導效果、領導效益以及所引起的組織狀態(tài)、組織環(huán)境與組織關系的有效變化的系統(tǒng)綜合。2、領導發(fā)展P389領導發(fā)展是指領導者對自身領導力的發(fā)展，即領導者根據時代和環(huán)境的需要，為提高自身的素質與能力所進行的有計劃的訓練活動。第十二章電子政務P404電子政務就是以構建一個高效、精簡、彈性、有強大的創(chuàng)新和應變能力、具有更高服務品質的政府為目標，以信息技術和網絡為基礎平臺，實現政府與公民、政府與企業(yè)和其他社會組織、政府內部各不同部門之間進行有效溝通的一種方式，以及由此方式而產生的政府領導觀念與管理體制的變革。（二）簡答題(含辨析題) 第二章1、簡述行使領導權力需要遵循的原則P54-P55正當性原則可行性原則民主性原則效益性原則權變性原則。 2、簡述領導授權需要遵循的原則P59適當原則責任原則可控原則信任原則考績原則第五章1、良好的心理素質結構可以消除領導班子的內耗。(辨析題)P162-P163正確。把不同心理素質類型的領導者組合起來形成一個“班子”，這里面就存在一個群體心理素質結構的問題。群體的心理素質結構如何，將對“班子”的整體效應產生重大的影響。科學而合理的群體心理素質結構，能夠彌補領導者個體心理素質上的某些缺陷，產生最佳的整體效應。反之，如果群體心理素質結構不合理，即使每個領導者個體都是優(yōu)秀人才，有良好的能力素質，在行使領導職能時也未必能收到好的效果，而且還有可能出現人才能量相互抵消的“內耗”情況。2、領導群體中的成員，必須有明確的分工，使職責與權力相稱。(辨析題)P172正確。符合領導群體結構優(yōu)化的職權分明標準。在領導群體內部，要明確劃分和規(guī)定各人的職責范圍，做到人各有職，職有專司。每個領導成員對自己職責范圍內的事情，要獨立負責，創(chuàng)造性地完成。不能事不分大小都要集體討論或請示上級，這樣會造成該辦的事情不辦的局面。所以分工不清，職責不明，要貽誤工作。領導成員要有職有權，按責定權。有責無權，或有有權無責的職位，是不應該設置的。在領導群體內部，任何一個領導者都要各守其職。第六章非正式群體不是因為完成組織任務而自發(fā)產生的，所以領導者不應該承認非正式群體。（辨析題）P193、P194、P195錯誤。非正式群體是人類社會中普遍存在的群體類型。在領導活動中，領導者不但要對正式群體進行科學規(guī)范和有效的領導，而且要對非下式群體給予關注和重視。對待非正式群體，領導者要承認其客觀存在的普遍性，承認其作用和能量對工作的影響，并將其列入管理范圍，決不能視而不見和放任自流。第七章危機就是機會(辨析題)P247錯誤。這是一種比較絕對的觀點，任何事物的發(fā)展都存在正負兩方面的因素。危機并不是絕對的壞事，危機同樣蘊藏眷巨大的機會?！拔C”是“危”與“機”的組合，“?！本哂欣щy、危險的含義，泛指事件發(fā)展來得突然，發(fā)展到了一個臨界值，給人以很大的壓力?！皺C”具有機會的含義，指事情變化的樞紐與重要關系的環(huán)節(jié)。危機具有雙重性，只有抓住時機，危機才是機會。第十章1、良好的溝通有哪些作用？P344溝通有利于消除誤會，確立互信的人際關系，營造良好的工作氛圍，增強組織的凝聚力。溝通有利于協(xié)調組織成員的步伐和行動，確保組織計劃和目標的順利完成。溝通有利于領導者準確、迅速、完整地了解組織及部屬的動態(tài)，獲取高質量的信息，有助于提高領導工作的效率。溝通有利于加強組織與外部環(huán)境的聯(lián)系，同外部環(huán)境進行物質、信息及能量的交換，保證組織與環(huán)境協(xié)調一致。溝通有利于激勵下屬的斗志，激發(fā)整體創(chuàng)新智慧，增強組織的持續(xù)發(fā)展動力。2、所有的沖突都是有害的。（辨析題）P350錯誤。沖突作為一種矛盾的存在形式，存在著正面與反面、建設與破壞、有益與有害兩種功能。有益沖突是能夠促進組織發(fā)展的沖突，如果沒有這種沖突，組織就會停滯不前。有害沖突是組織中具有破壞性的或阻礙組織目標實現的沖突。因此，沖突并不總是有害的。第十二章簡述發(fā)達國家電子政務的建設對我國電子政務建設的啟示。P418419電子政務建設需要國家的強力支持電子政務是一個系統(tǒng)工程電子政務的開展要有一定的社會基礎電子政務建設需要相應的法律、法規(guī)與規(guī)范的支持（三）論述題（含案例分析）第二章1、試述如何對領導權力進行科學合理的劃分與配置？P51P541、宏觀層面上領導權力的合理劃分與配置（1）領導權力的合理劃分與配置必須服從于國家的政治制度。領導權力的合理劃分與配置必須置身于一定的政體下進行。領導權力的合理劃分與配置必須與我國實行的中國共產黨領導下的多黨合作的政治制度相一致。領導權力的合理劃分與配置必須與司法機關權力的配置與運用相配套。（2）領導權力的合理劃分與配置必須有利于公民權利的充分享有。（3）領導權力的合理劃分與配置必須與社會經濟結構相適應。（4）領導權力的合理劃分與配置必須考慮民族傳統(tǒng)文化的因素。2、微觀層面上領導權力的合理劃分與配置（1）組織職能的配置是領導權力合理劃分與配置的基礎。（2）組織是領導權力合理劃分與配置的載體。（3）組織人員是領導權力行使的主體。2、論述如何對領導權力進行有效的制約。P66P701、權力制約機制：以權力制約權力。（1）以權力制約權力這一機制的核心是分權，同時使不同權力機構之間形成一種監(jiān)督與被監(jiān)督的關系。（2）以權力制約權力的兩種實現方式：高級的權力監(jiān)督低級的權力；平行權力層級之間的監(jiān)督與制約。（3）以權力制約權力的機制意在使公共權力內部的機構和官員實行相互的監(jiān)督和制約。2、道德制約機制：以道德制約權力。（1）以道德制約權力這一機制的含義是通過學習和教育的方法使社會或統(tǒng)治階級對政府官員的要求內化為他們的道德信念，幫助他們樹立“正確”的權力觀，培養(yǎng)他們勤政謙政、為統(tǒng)治利益或公共利益服務的意識和品質，使他們能夠自覺地以內心的道德力量抵制外在的不良誘惑，自覺、嚴格地要求自己，行使好手中的權力。（2）以道德制約權力的機制側重于事先預防，期待將問題解決在可能出現之前。3、權利制約機制：以權利制約權力。（1）在正確理解權利與權力關系的基礎上，恰當地配置權利，以使它能夠起到一種限制、阻遏權力濫用的作用。（2）以權利制約權力這一機制的質是使公民成為監(jiān)督政府的力量。4、權力制約的制度建設（1）在制度建設中，要注意三種制約機制相互配合和相互支持，達到有效制約權力的目的。（2）保證權力的相互制約機制正常運行，要健全以權利制約權力的機制，使公共利益的主體廣大公民承擔起監(jiān)督監(jiān)督者的責任。（3）道德和法紀教育的教育內容應當有利于人民的根本利益，需要來自公民的輿論的評判。（4）每一種機制的內部也要注意相互配合的問題。第五章論述領導者個體素質提高的基本途徑。P169提高領導者素質的基本途徑有三條： 第一，教育。教育是最普通的領導素質提高途徑，領導者要想獲得全面發(fā)展或者全面提高領導素質都要依靠教育。教育共有六種基本方式：一是系統(tǒng)正規(guī)的學校教育；二是有組織的社會教育，也就是權威的社會教化；三是自由的社會熏陶，即自舉發(fā)生的教育性影響；四是有期待的家庭教育；五是有意識的自我教育；六是補充性的大眾化教育，也就是培訓，是在一定教育素質基礎上進行的培育能力的訓練。對領導者的教育，要充分動用各種社會資源，充分發(fā)揮教育者和教育手段的作用，以全面、立體地提高領導素質。 第二，實踐鍛煉。領導者親身參加社會實踐，是素質培養(yǎng)和提高的最關鍵環(huán)節(jié)。領導活動不是抽象的理論研究，而是實實在在地解決具體問題，這種解決具體問題的能力只有在領導活動的實踐中才能得到鍛煉和提高。領導者參加實踐活動的途徑多種多樣：深入基層調查研究，以提高觀察分析能力；承擔各種不同的任務，如主持會議、組織起草修改文件、解決下屬糾紛等，以提高判斷能力、分析問題能力、解決問題能力、口頭或文字表達能力等；實施日常管理工作，進行決策、組織、指揮等管理活動，以提高綜合管理和靈活應變能力等。 第三，修持。修持是公認的各種德才標準內化、德才水平提高的修煉過程，是在自我要求、自我推動、高度自律的狀態(tài)下進行的品格鍛煉、精神錘煉和才干提高的綜合性過程。這是一種內向和內省的方法，完全依靠人的自覺性，依靠原來就具有的一定程度的領導素質，惟其如此，修持才有可能進行并有所提高。在這里，特別需要指出的是，領導者應具有一種勇于批評和自我批評的精神。領導者要敢于將自己置于公眾和輿論的監(jiān)督之下，善于了解和接受來自外界的批評和評價，善于自我批評，努力自省，做到有則改之，無則加勉。這樣，領導者才能不斷認識自己，克服自身缺陷，發(fā)揚自身優(yōu)點，提高自身素質。第七章1、什么是領導決策體制？科學的領導決策體制應該如何設置？P232領導決策體制，即在決策過程中承擔決策的機構和人員所形成的組織形式。這里所說的組織形式，是指整個決策過程中的各個層次、各個部門在決策活動中的決策權限、組織形式、機構設置、調節(jié)機制和監(jiān)督方法的整個體系。領導決策體制在宏觀上是一個完整的結構，一般由以下五大系統(tǒng)組成： 第一，決策中樞系統(tǒng)。決策中樞系統(tǒng)是決策體制的核心部門，由擁有決策權并負有責任的決策者及其設立的決策機構組成。 第二，智囊系統(tǒng)。智囊系統(tǒng)是專門為領導決策服務的研究咨詢系統(tǒng)，由各種不同專業(yè)的專家、學者組成。 第三，信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)是專門為決策者收集和處理信息的決策服務性機構。 第四，執(zhí)行系統(tǒng)。執(zhí)行系統(tǒng)是指將各項決策指令付諸實施的系統(tǒng)。 第五，監(jiān)督系統(tǒng)。監(jiān)督系統(tǒng)是對執(zhí)行系統(tǒng)貫徹、執(zhí)行決策系統(tǒng)的指令情況進行檢查監(jiān)督的系統(tǒng)。2、如何認識危機與契機的關系？P243危機定義、P247契機定義P249危機是威脅決策者的核心價值或根本利益的，迫使決策者在信息不充分和事態(tài)發(fā)展高度不確定情況下，需要迅速決策的不利情勢的集合。所謂契機，是指由一定事態(tài)帶來的某種轉折變化的機緣，即“危險中的機會”。危機具有雙重性，它有破壞的一面，也有積極的一面。危機對組織來講是一個契機，是組織命運“轉機與惡化的分水嶺”。從組織管理的角度來看，危機也具有積極的功能效應，危機可以暴露出舊模式中的弊端，并渲染著改革的迫切性，管理者可以通過解決危機使組織獲得進步。對于組織來講，危機本身也是一種契機，對改善組織結構，樹立危機意識，完善危機管理起到了很重要的促進作用。對于領導來講，領導者要善于抓住契機，有效處理危機，有效地處理危機可以使領導人得到更高的權威，也有助于領導人在今后的工作中更好地貫徹自己的理念。第八章1、論述領導用人的原則(任選五點論述即可)P269P270第一，峰區(qū)年齡原則。第二，揚長避短原則。第三，量才任職，職能相稱原則。第四，誠信不疑原則。第五，明責授權原則。第六，環(huán)境原則。第七，數量原則。第八，用養(yǎng)并重原則。第九，流動原則。2、結合實際分析領導用人的心理誤區(qū)。(任選五點論述即可)P272-275(一)暈輪效應 所謂暈輪效應，是指人們在判斷別人時，容易產生一種傾向：首先把人分成“好的”和“不好的”兩部分。當一個人被列為“好的”部分時，便把一切好的品性加在他的身上；相反的，如果一個人被歸于“不好的”部分時，又容易把一切不好的品性加到他的頭上。 (二)投射效應 所謂“投射效應”是指人們往往有一個強烈的傾向：當他不知道別人的情況(如個性、愛好、思想等)時，就常常認為別人具有與自己相同的特性?；蛘哒f，當他需要判斷別人時，就往往將自己的特性“投射”給別人，想像其他人的特性也和自己一樣，也即常言所說的“以己之心，度人之腹”。 “投射效應”是一些人用來判斷別人、處理信息的簡單方法。很顯然，這種看法容易產生兩個缺陷：一是可能高估了別人與自己看法和想法的相似性；二是可能高估了別人在個性、愛好、品德等方面與自己的一致性，甚至可能是“以小人之心度君子之腹”。 (三)相互回報心理 相互回報心理也叫相互回報行為，它是指社會上的人往往有一種傾向：喜歡那些他自認為喜歡他的人，討厭那些自認為討厭他的人。 相互回報行為具有兩重性。一方面，積極的相互回報行為有助于人們相互關心、相互愛護、相互幫助、相互支持，有助于領導班子的團結和人際關系的和諧。另一方面，我們應對消極的相互回報行為予以警惕。 (四)嫉妒心理 嫉妒心理是人們在相互類比中產生出的一種消極有害的心理，即對才能、名譽、地位或境遇超過自己的人心懷怨恨。 嫉妒心理是十分有害的：一是影響領導班子團結；二是影響優(yōu)秀人才脫穎而出；三是會導致嫉賢妒能，排除異己，打擊先進，壓抑人才，破壞人力資源的合理開發(fā)；四是會導致獎懲不公，升降失準，該獎者不獎，該提拔者不提拔，失信于民，損害人力資源的管理；五是會形成對改革者的壓力。 (五)首因效應 所謂首因效應是指對人的看法過多地依賴于第一印象，因此往往形成錯誤的心理定勢。 (六)近因效應 所謂近因效應是指過多地依賴最近的表現對人做出評價，而不考慮他的全 部歷史和一貫表現的一種現象。 (七)偏見效應 所謂偏見效應是指從某種錯誤的觀念和偏見出發(fā)，純主觀地做出對人的判 斷的一種現象。 (八)馬太效應 所謂馬太效應是指對已有相當知名度的人給予的榮譽越來越多，而對那些 尚未出名的人則往往忽視他們的成績，或不承認或貶低其價值這樣一種常見的 不合理現象。 (九)戴維現象 伯樂由識別和培養(yǎng)千里馬，轉而處處限制和妨礙千里馬奔馳，這一現象被叫做“戴維現象”。第十章論述創(chuàng)建一個成功的團隊。P341P342（1）了解團體方面的理論；（2）設立共同的目標；（3）團隊設計；（4）合理建構；（5）明確階段目標；（6）共同奮斗。第十一章1、試論領導效能測評的意義。P378-379第一，領導效能測評是一切領導活動的出發(fā)點與歸宿。第二，領導效能測評是衡量領導活動成敗得失的標尺。第三，領導效能測評是改善領導者素質和提高領導水平的重要環(huán)節(jié)。第四，領導效能測評是正確使用與科學培訓領導者的重要依據。第五，領導效能測評是對領導活動進行民主監(jiān)督的有效途徑。2、論述如何改善我國領導發(fā)展與培訓現狀。P394-398（1）確的培訓目標（2）學的培訓內容（3）訓的手段與方式現代培訓方式主有有：案例式、行為式、問題診斷式、管理游戲式、拓展培訓式和結合某些專題進行必要的考察研討等。（4）資隊伍的建設（4）化培訓的制度案例分析題1某縣開發(fā)山地的政策某縣為了搞活經濟，縣委縣政府結合本縣實際尋找農村經濟的新的增長點，經過調查分析認為，該縣有自己的優(yōu)勢和特色，山地面積廣闊，共有山地面積366萬畝，占總面積的72，而且勞動力資源豐富，消費市場廣闊，如果開發(fā)利用，辦農業(yè)和多種經濟基地，農村經濟就會有一個大發(fā)展，這是農村經濟一股潛在的強大勁流。在此基礎上，他們召開了兩個大會：一是智囊研究人員，、咨詢參謀人員會；二是各部門的主要負責人及相關專家、學者參加的會議。通過這兩個會議，對全縣農業(yè)企業(yè)的現狀、山地開發(fā)的潛力及其可行性進行了反復的討論和詳細的分析論證。并組織專門班子，以國土規(guī)劃和農業(yè)區(qū)劃成果為依據，擬定幾個開發(fā)山區(qū)的方案，供縣委縣政府選擇。最后，縣委縣政府領導在綜合比較各種方案的基礎上，作出“開發(fā)山地資源，興辦農業(yè)企業(yè)，建立商品基地”的決策。同時組織專門班子制定出全縣開發(fā)山地資源的總體規(guī)劃，并且準備分階段實施該規(guī)劃。決策方案制定后，縣委縣政府立即將方案付諸實施。一方面多渠道籌集山地開發(fā)資金，并實行各種優(yōu)惠政策，以調動農民的積極性；另一方面又組織專門人員具體管理山地開發(fā)工作。由于該縣決策正確，措施得力，因而農村經濟取得了較大發(fā)展。根據上述材料，分析縣委縣政府為什么能制定出正確的政策？分析答案：(1)縣委縣政府能夠制定出正確的政策，是因為他們在制定政策時，形成了一套嚴謹的科學決策步驟，從而決策有序，政策制定合理。（2）首先縣委縣政府對全縣的實際情況進行了深入調查研究，在此基礎上確定了正確的行政目標；（3）其次在確立目標后，又召開了各方面專家、學者和實際工作者進行了反復分析和論證，分析和論證了實現上述目標的各種方案，為決策提供了科學依據；（4）最后，縣委縣政府在綜合比較的基礎上確定了具體政策，而且立即組織實施，因為獲得了成功。2.縣長履行職責方面的問題某縣一位年富力強的青年縣長工作不利。他對記者說：“我沒有安排時間的主動權，進了會議室有開不完的會議，進了辦公室有看不完的文件，特別是有接待不完的來訪者。上級領導來視察要接待，有關部門來了人要寒暄，下級匯報工作要決斷，甚至基層單位的具體問題也會躍級找到你面前。你不聽，又怕罵你官僚主義，還有親朋好友，同學老鄉(xiāng)都不斷來找你辦事，你不理就會挨罵。整天忙忙碌碌，感覺更本不能履行一縣之長的指責?！备鶕鲜霾牧险埛治鲈摽h長為什么不能很好的履行職責？分析如下：造成該縣長工作不利的一個最重要的原因是他作為領導者，沒有建立一個高效的組織機構和一套科學的規(guī)章制度，如會議制度，上訪制度等等。同時他也沒有調動和發(fā)揮好職能部門的作用，以至躍級匯報，自己事必躬親，而陷于瑣事的纏繞之中，不能很好的履行領導者的指責。因此，現代領導必須重視和搞好領導體制的組織建設和規(guī)范制度建設，并能使制度正常運轉，充分發(fā)揮職能部門的作用，盡量減少自己的事務性工作，認真履行縣長職責。8