《企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 》PPT課件

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1、1,第三章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu),組織含義 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織的變革與發(fā)展,2,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),基本問題 管理幅度 集權(quán)與分權(quán) 部門化 基本原則 基本形式,3,1.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一個(gè)單位的負(fù)責(zé)人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。管理幅度與組織層次的關(guān)系：組織層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。一般而言，組織層次與管理幅度成反比關(guān)系，在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級(jí)少；反之，管理幅度窄對(duì)應(yīng)于較多的組織層次。,管理幅度（Span of Control ）,4,管理幅度：一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下 屬成員的數(shù)目。 管理層次：一個(gè)組織設(shè)

2、立的行政等級(jí)的數(shù)目。, ,,管理幅度,,管理層次,,,,,總 經(jīng) 理,人事副總,營(yíng)銷副總,研發(fā)副總,,,,,,,,,,,,,,,,,,財(cái)務(wù)副總,生產(chǎn)副總,,, ,5,高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學(xué)者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對(duì)下屬嚴(yán)密控制。,6,管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系,相互制約關(guān)系：管理幅度管理層次 = 組織規(guī)模 管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比； 組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比； 管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。,,

3、,7,2.管理幅度的重要性： 它決定了管理層次和管理人員的多少。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的日益成熟和廣為應(yīng)用，組織中層的職能正逐漸由計(jì)算機(jī)處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。,8,工作能力（主管的和下屬的） 接受更多訓(xùn)練、具有更豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬；以及管理者的管理風(fēng)格等。 工作內(nèi)容的性質(zhì) 1、主管人員所處的管理層次 2、下屬工作的相似性(任務(wù)的復(fù)雜性)； 3、計(jì)劃的完善程度(使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度)； 4、主管人員所需要處理的非管理事務(wù)的多少 主管的工作條件（助手和信息手段的配備情況、下屬工作地點(diǎn)的接近性工作地點(diǎn)的相近性、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度； ） 工作環(huán)

4、境（是否穩(wěn)定）（組織文化的凝聚力）；,3.影響管理幅度的因素：,,9,集權(quán)與分權(quán),集權(quán)：指決策權(quán)在很大程度上集中在處于較高管理層次的職位上； 分權(quán)：則指決策權(quán)在很大程度上分散于較低管理層次的職位上 現(xiàn)實(shí)中，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán),10,集權(quán),集權(quán)強(qiáng)調(diào)組織權(quán)力的統(tǒng)一和完整使用，有利于政令統(tǒng)一，形成較強(qiáng)的組織合力，統(tǒng)籌利用組織資源 但過分集權(quán)不利于發(fā)揮下級(jí)的積極性，易使組織的長(zhǎng)期績(jī)效受到影響，也不符合當(dāng)代民主化的大趨勢(shì)；同時(shí)，對(duì)大型組織而言，過分集權(quán)會(huì)降低組織的適應(yīng)能力，使高層管理者陷于日常事務(wù)之中，并降低決策的質(zhì)量和速度,11,分權(quán),分權(quán)的標(biāo)志：組織低層管理者可以自主決策的事項(xiàng)多、重要

5、和影響范圍廣；整個(gè)決策過程較為分散；下屬?zèng)Q策受控制的程度低 分權(quán)能激發(fā)下級(jí)的工作熱情和責(zé)任心，可增加組織的靈活性和適應(yīng)能力，有時(shí)還能提高決策的質(zhì)量和速度 但有可能出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，不利于維持組織政策的完整統(tǒng)一 注意一點(diǎn)：權(quán)利下放后，管理者的責(zé)任并沒有下放給下屬。,12,影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素,經(jīng)營(yíng)環(huán)境： 變動(dòng) 穩(wěn)定 業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)：靈活性和創(chuàng)新 常規(guī) 組織的規(guī)模： 大 小 空間分布： 廣 窄 決策的重要性： 小 大 管理者的素質(zhì)： 普遍較高 反之 對(duì)方針政策的一致性要求和現(xiàn)代化控制手段的使用情況 組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性的影響,13

6、,直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán),直線職權(quán)（下達(dá)命令的權(quán)力）是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。這種上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮，如下圖,14,指揮鏈,15,參謀職權(quán),當(dāng)組織的規(guī)模得到擴(kuò)大并變得更為復(fù)雜后，直 線管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時(shí)間、技能、 方法來處理工作中龐大的信息，使工作保持高 效和順利達(dá)成目標(biāo)。為此，需配置參謀職權(quán)來 支持、協(xié)助工作，提供建議，以減輕直線人員 的信息負(fù)擔(dān)。下圖可說明組織的直線職權(quán)與參 謀職權(quán)之間的關(guān)系。,16,,職能職權(quán), 是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的部分權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或者參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使。（或者：是

7、直線部門的管理人員將原本屬于自己的某些權(quán)力授給有關(guān)的參謀部門或參謀人員行使,從而使參謀人員不僅具有參謀職權(quán),還有一定的直線指揮和控制的權(quán)力 ）介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間，是組織職權(quán)的一個(gè)特例。,17,,,,,,18,如何看待非正式群體？,正式群體和非正式群體 管理者要充分認(rèn)識(shí)非正式群體的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間搞好平衡，可以倡導(dǎo)、支持和關(guān)心各種非正式群體，使其發(fā)揮積極的作用，使人們相互協(xié)作，提高工作效率。,19,組織設(shè)計(jì)的基本原則,勞動(dòng)分工（work specialization ） 統(tǒng)一指揮（Unity of Command ） 職權(quán)與職責(zé)(authority

8、 and responsibility ) 管理幅度（Span of Control ） 部門化（Departmentalization ）,20,1、勞動(dòng)分工（work specialization ） 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是建立在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)之上的。斯密認(rèn)為，分工程度越高，工作效率越高。勞動(dòng)分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發(fā)揮和利用。傳統(tǒng)學(xué)者們將勞動(dòng)分工視為增加生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應(yīng)用勞動(dòng)分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。,21,分工提高效率,“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作

9、，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?（亞當(dāng)斯密（1922）國(guó)富論）,22,管理情景,在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機(jī)們很快自愿地組合起來，有的拿起手機(jī)通知交通部門

10、請(qǐng)示援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開展工作。,23,物極必反，由于勞動(dòng)分工帶來的工作單一、重復(fù)，員工感到疲勞、厭倦，導(dǎo)致低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現(xiàn)象稱為人員的非經(jīng)濟(jì)性。勞動(dòng)分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經(jīng)濟(jì)性會(huì)超過專業(yè)化分工帶來的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)60年代，這種情況出現(xiàn)了。,24,如何解決？通過工作的擴(kuò)大化和豐富化，讓員工獨(dú)立完成一項(xiàng)完整的任務(wù)，或組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作協(xié)作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來提高生產(chǎn)率。,25,2.統(tǒng)一指揮原則 要求每位下屬只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，

11、在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對(duì)來自多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。 這一原則適合組織相對(duì)簡(jiǎn)單的情況，今天許多組織仍然嚴(yán)格遵守它。,26,3.職權(quán)與職責(zé)(authority and responsibility ) 職權(quán)(Authority)指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。 或者說：組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力；它是“職位”所固有的，與擔(dān)任這一職位的人沒有必然的聯(lián)系。 每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)力。

12、,27,5.部門化原則（Departmentalization ） 組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是按勞動(dòng)分工的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，勞動(dòng)分工創(chuàng)造了專家，也對(duì)協(xié)調(diào)提出了要求。將專家歸并到一個(gè)部門中去，在一個(gè)管理者指導(dǎo)下工作，可以促進(jìn)協(xié)調(diào)。,28,部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產(chǎn)工藝流程等，即：職能部門化,產(chǎn)品部門化，顧客部門化，地區(qū)部門化，工藝流程部門化。,29,職能部門化,某制造工廠按職能劃分的部門,30,產(chǎn)品部門化,31,產(chǎn)品部門化,32,顧客部門化,33,地區(qū)部門化,34,工藝流程部門化,35,,組織結(jié)構(gòu)的基本形式,直線制,職能制,直線職能制,

13、事業(yè)部制,矩陣制,集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),,36,直線制圖示：,L1,L2,L2,L3,,,,,,,,,,,,,L3,L3,L3,L 直線指揮人員,直線制組織結(jié)構(gòu),37,直線制組織結(jié)構(gòu),38,,直線制示例：,團(tuán)長(zhǎng),營(yíng)長(zhǎng),A連長(zhǎng),,,,,,,,,,,,,B連長(zhǎng),C連長(zhǎng),D連長(zhǎng),營(yíng)長(zhǎng),39,特點(diǎn):企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(zhǎng)(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)： （1）管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)權(quán)明確;（2）管理費(fèi)用低;（3）命令統(tǒng)一;決策迅速。 缺點(diǎn):對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要求高（通才）,40,職能制組織結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。 將技能相似的專業(yè)人員集合在各自

14、專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。,41,職能制,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,42,43,職能制特點(diǎn) 特點(diǎn):采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示。 優(yōu)點(diǎn)：（1）專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，分工細(xì)。（2）彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足。 缺點(diǎn)：（1）易形成多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮，造成混亂；（2）沒有人對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。（3）不利于培養(yǎng)選拔后備領(lǐng)導(dǎo)者。,44,總經(jīng)理,研發(fā)部,生產(chǎn)部,營(yíng)銷部,財(cái)務(wù)部,A產(chǎn)品車間,,,,,,,,,,,45,3、直線職能制,直線職能制,46,直線職能制的特點(diǎn)

15、： 特點(diǎn):以直線制為基礎(chǔ),在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。 優(yōu)點(diǎn):既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。 缺陷:多頭領(lǐng)導(dǎo)，如直線職權(quán)與職能職權(quán)間的矛盾。,47,事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 也稱分部型結(jié)構(gòu)。它指組織面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。,48,49,當(dāng)管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當(dāng)管理者按照經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所在國(guó)家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當(dāng)針對(duì)顧客的類型組織事業(yè)部時(shí)采取的是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，如圖所示。,50,A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu),,51,B.地域結(jié)構(gòu),,52,C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu),,53,特點(diǎn):事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策， 分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。 優(yōu)點(diǎn)：（1）統(tǒng)一管理和專業(yè)化分工相結(jié)合。（2）有利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級(jí)的管理人才。（3）有利于發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的靈活性和主動(dòng)性。 缺點(diǎn)：（1）機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理成本增高。（2）相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享。,