《華為工作法》學習課件一.ppt

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華為工作法（一）,華為公司是近年來風頭最盛的中國企業(yè)之一，在國際上也是聲名顯赫。在短短二十幾年的時間里，華為從一家默默無聞的小企業(yè)，逐漸成為通信設(shè)備行業(yè)中的翹楚，從一開始只能在農(nóng)村和縣城里開拓市場的公司，變成了橫跨亞洲、非洲、歐洲等地的跨國公司，從一個當初以2萬元的資本起家的小公司，變成了年營業(yè)額約為3000億元的超級公司。 事實上，經(jīng)過十幾年、二十幾年的發(fā)展，華為早就脫胎換骨，引入了新的管理體系和流程，而它的成功在于能夠完美地將這些體系融入自己的工作當中，并且細化成各種工作方法，這樣員工就可以在戰(zhàn)術(shù)層面更好的理解和執(zhí)行這些政策、理論。,,自今天開始，我們學習《華為工作法》這本企業(yè)經(jīng)營管理秘籍。本書作者為知名財經(jīng)作家黃繼偉，從第一章開始，依次介紹了華為員工在目標計劃、資源統(tǒng)籌、時間管理、工作執(zhí)行、溝通、過程控制、工作改善、方法創(chuàng)新和自我優(yōu)化等方面的技巧。,第一章 華為的工作目標管理法,★永遠不能“先干起來再說” 以遠大的目標規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展 ——任正非,第一章 華為的工作目標管理法,很多人都有這樣的經(jīng)歷，每天一大早坐到辦公室后，就開始埋頭苦干，心里卻常常處于盲目而混亂的狀態(tài)，不清楚自己該做什么，不清楚自己工作的目的是什么，也不清楚自己應(yīng)該做到什么樣的程度。這是一種固化思維，他們通常不愿意去考慮自己工作的目標與意義。 華為的發(fā)展初期也遭遇了特別多的問題，其中比較突出的就是員工們的業(yè)績總是達不到預期目標，有時候工作結(jié)果與預期的目標相差甚遠，這種情況帶來了很大的危機。,第一章 華為的工作目標管理法,實際上當時華為員工都非常努力工作，加班加點是常事，正是因為這樣，管理者才對努力后的結(jié)果感覺非常意外，通過深入調(diào)查，他們很快發(fā)現(xiàn)了問題所在，那就是大部分員工只是堅定的指令接受者，接受任務(wù)后，立刻埋頭苦干，不清楚自己該如何更合理的操作，也不知道自己應(yīng)該做到何種程度。 這種毫無目的性的工作方式造成了工作的混亂，有的員工選擇了錯誤的工作方法，有的員工在混亂中擅自改變了目標，有的員工完成工作后才發(fā)現(xiàn)自己做的都是無用功。,第一章 華為的工作目標管理法,目標的缺失或者混亂，無論對于企業(yè)還是個人來說，都是致命的。對于企業(yè)來說，脫離目標的員工不能為公司創(chuàng)造更大的價值，還會打亂公司原有的規(guī)劃和部署;對于員工個人而言，無目的的工作只會造成個人工作狀態(tài)的混亂，會嚴重影響個人的工作效率，以及自己存在于工作的價值 。,第一章 華為的工作目標管理法,很多時候，勤奮、努力并不意味著一定能把工作做好，也并不意味著能把工作做對。根本原因很可能就在于員工的工作目標是不是足夠明確，在于他們是不是能夠把握自己的工作方向。 我們必須明白，任何行動都是由工作目標來決定的，一個人的工作績效始終與目標緊密相連，目標混亂就意味著工作計劃的混亂，因為執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)半途而廢的情況。而目標的缺失更是會導致工作的盲目無序，最終也決定了工作的價值含量非常低，甚至是無價值的。,第一章 華為的工作目標管理法,公司是一個整體，公司的目標也應(yīng)該成為員工的個人目標，或者說員工至少應(yīng)該明白自己怎樣做才能滿足公司當前的發(fā)展需要，因此個人的工作目標不可或缺，而且與公司的發(fā)展目標應(yīng)該是一致的。 我們在工作開始前必須弄清楚五個要點： 做什么？如何做？做多少？在哪兒做？為什么做？ 這五點是做好工作的前提，而工作目標的制定恰恰包含了這五個要素，因此制定目標實際上是做好工作的前提條件。,第一章 華為的工作目標管理法,正如華為總裁任正非所說的：“先瞄準目標，再開槍?！?如果沒有目標和方向，那么就是亂槍打鳥，無論員工的能力有多強，工作有多么勤奮，始終難以獲得成功。,第一章 華為的工作目標管理法,無論是企業(yè)還是個人，并不是投入工作之后才開始制定目標，而是先制定目標，然后才開始進行工作，因為每一個人的工作都需要依靠目標來引領(lǐng)。 對于企業(yè)或者管理者來說，重要的是進行目標管理，要讓每一個員工都建立起目標，而對我們自己來說，更要懂得建立工作目標，明確自己的工作方向與工作內(nèi)容，然后按照目標一步一步去行動。 目標的導向性會約束員工的行為，會激發(fā)員工的工作動力，從而引導員工自發(fā)地將工作做好。這就是華為目標管理中的一個重要部分，也是華為一直堅持的理念之一。,第一章 華為的工作目標管理法,而對于我們來說，如果想要成為好員工，想要順利完成工作，想要成為被信任的人，那么首先要做的不是拿出你的干勁，而是要懂得給自己的工作設(shè)定一個目標，只有這樣，你的所有努力才能夠轉(zhuǎn)化成高效的業(yè)績。所有干勁才會為你贏得更成功的機會。,第一章 華為的工作目標管理法,★寫下最初的夢想 為什么不去想一想當初為什么要進華為，為什么要在這里工作？ ——任正非,第一章 華為的工作目標管理法,員工的工作通常存在兩種最常見的模式，一種是問題驅(qū)動，一種是目標驅(qū)動。,第一章 華為的工作目標管理法,問題驅(qū)動的本質(zhì)在于我們的工作原本就是為了解決問題，因此工作任務(wù)實際上是及時發(fā)現(xiàn)并及時改正問題。 目標驅(qū)動則認為員工的任務(wù)在于接受目標的牽引和指導，做那些早在計劃和規(guī)劃之中的事。 目標驅(qū)動能夠刺激員工去做得更多、做得更好，但是它同樣最容易出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，因為目標畢竟與現(xiàn)實工作是有差別的，現(xiàn)實工作中發(fā)生的事情容易干擾員工對于目標的判斷，甚至讓員工迷失自我，以致他們最后都不清楚自己該做什么，不知道該怎樣去繼續(xù)自己的工作。,第一章 華為的工作目標管理法,首先，枯燥繁重的工作任務(wù)會使人變得更加麻木，我們會對工作的意義產(chǎn)生懷疑，其次，在工作和生活的雙重壓力下會更加傾向于關(guān)注現(xiàn)實，以至于失去了對于目標的關(guān)注度。 所以，我們在工作一段時間后，不得不面對兩個非常尷尬的問題： 你最初的工作動力是什么？ 你夢想得到什么？,第一章 華為的工作目標管理法,舉一個例子：任正非曾經(jīng)問過員工這樣一個問題：“2000年以后，華為最大的問題會是什么？”當時很多員工不知道該怎么回答。 任正非說：“是錢多得不知道如何花！”他要求所有員工記下這些話，不過有很多員工當成玩笑，并沒有照辦，他們在2000年到來之前就已離職了。,第一章 華為的工作目標管理法,可是2000年以后，華為真的成了發(fā)展速度最快的公司，很多跟隨創(chuàng)業(yè)的老員工也真的成了百萬富翁甚至千萬富翁。 這些致富的員工有一個共同點，他們記下了任正非的那句話，而且還時刻以這樣的話來鞭策自己，無論公司面臨什么樣的問題和困境，無論公司發(fā)展到了什么程度，他們始終保持最原始、最直接的工作動力，始終擁有最純粹的方向。,第一章 華為的工作目標管理法,對于有夢想的員工來說，無論自己走到哪一步，無論自己做了什么，一定堅守自己的夢想，要懂得時刻為之奮斗，夢想絕對不是一句戲言，也不應(yīng)該當成一句戲言。 每一個新進公司的員工都懷揣夢想，都渴望能干出一番事業(yè)，只不過在經(jīng)年的拼搏中，很多人忘記了這些想法，忘掉了當初對自己的承諾。一個人失去了夢想，也就失去了前進的動力和方向，只有弄清楚自己一開始要去哪里，才能最終走到那里。,第1章 把事做錯了，就什么都錯了,有時候，工作中忙碌的人正如草原上的羚羊一樣。當羚羊被獅子追逐的時候，它們會莫名其妙地停下來，或者直接撞到獅子的利爪下，這就是著名的“羚羊效應(yīng)”。很顯然，羚羊在逃跑的過程中會突然忘記自己當初為什么而跑，要跑到哪里去。 企業(yè)和員工也容易出現(xiàn)“羚羊效應(yīng)”，會突然忘記自己為什么而工作，為什么而忙碌，會忘記自己究竟要達到怎樣的目標。,第一章 華為的工作目標管理法,對于企業(yè)和員工來說，應(yīng)該成為始終堅持目標的獅子，而不是越跑越亂的羚羊，想要做好自己的工作，一定要做好目標的全程掌控。 首先，要明確自己想要什么？ 其次，要寫下自己的目標，然后時刻提醒自己按照這個目標去做。,第一章 華為的工作目標管理法,擁有夢想很重要，而持久的擁有這樣的夢想更加重要。公司的目標一直都在，反倒是有些員工將自己的目標遺失了。 公司的目標在短期之內(nèi)不會發(fā)生改變，因此我們實際上比公司更需要進行目標激勵，更需要懂得強化自己的目標管理。 具體來說，就是要提升自己的專注度和控制能力，始終保持對目標的渴望。,第一章 華為的工作目標管理法,★跳起來摘果子，而不是摘星星 三代人以內(nèi)不要說進世界五百強。 ——任正非,第一章 華為的工作目標管理法,我們作為員工來說，真正需要的是真實的存在感，而將這些真實的存在感量化成工作指標或者工作任務(wù)則是一件比較困難的事情。 絕大多數(shù)人都是希望自己能夠做得更多更好，希望最大限度的證明自己，不過從現(xiàn)實的角度來說，在制定各種目標時，總有一些東西是無法抓住的。,第一章 華為的工作目標管理法,抓不住目標的關(guān)鍵在于對目標缺乏基本的判斷，而這些是我們經(jīng)常會犯下的錯誤。對于多數(shù)員工來說，工作的目的是為了完成既定的目標，那么目標究竟放在哪里才合適，什么樣的目標才最適合自己。 成功學大師拿破侖說：“做那些你所能做的，做那些你有機會做到的事?！?這就是一個宏觀上目標量化的過程。,第一章 華為的工作目標管理法,對于我們來說，任何工作都應(yīng)該掌控在自己手中，任何目標都應(yīng)該在力所能及的范圍之內(nèi)。 換句話說，員工可以有夢想，但是夢想太空太大的話，自己也無力抓住。 目標總是高于現(xiàn)實的，但不能太過高于現(xiàn)實，如果說抓住目標就像從樹上摘水果，那么員工要做的就是保證自己跳起來的高度能碰到那些誘人的水果。,第一章 華為的工作目標管理法,任正非說，任何目標都必須是可執(zhí)行的，任何缺乏執(zhí)行性或者無法達到的目標，都毫無用處。在華為，很少有人會提出一些不切合實際的計劃，公司也絕對不贊成、不鼓勵員工提出此類計劃。 因為，目標并不是越大越好，一旦遙不可及，就會成為負擔。,第一章 華為的工作目標管理法,華為的員工們都有明確而可執(zhí)行的工作目標，明白自己要做什么。在執(zhí)行目標時，他們通常根據(jù)具體的工作過程，按照基本的流程設(shè)定相對獨立的工作步驟或工作單元，制定三個量化指標：時量、數(shù)量、質(zhì)量。 這三個指標既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指標，它們貫穿于整個工作的全過程，有了這三個指標，我們才能確保工作執(zhí)行到位。,第一章 華為的工作目標管理法,例如，在進行考勤統(tǒng)計的時候，他們會選擇更準確的方式來表達，“在3小時內(nèi)完成15000人的考勤統(tǒng)計，形成考勤表，上報給行政主管”。 在這個工作目標中，就包含了以上三個量化的指標：時量是3小時內(nèi)，數(shù)量是15000人，質(zhì)量則是形成考勤表，上報行政主管。取消其中任何一個量，都會影響目標的實現(xiàn)。,第一章 華為的工作目標管理法,這種工作方法有效確保了員工的工作目標不會過多的偏離現(xiàn)實，更不會變得遙不可及，因為在運用各種指標進行衡量的過程中，任何不切合實際的因素都會被排除掉。 目標的價值與意義首先是它的可實現(xiàn)性來決定的，一個不可實現(xiàn)的目標根本談不上有價值，更談不上多么出色。 真正的問題在于當所有人都想著摘星星的時候，華為所做的不過是跳起來摘果子而已。,第一章 華為的工作目標管理法,★路要一步一步去走 在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷的管理進步，一小步的改進，一小步的進步。 ——任正非,第一章 華為的工作目標管理法,我們常常說目標要放得長遠，這樣才能走得更遠，但路終究需要一步步來走，遠大的目標需要小目標來過渡實現(xiàn)。當一個人想要賺到100萬的時候，首先要做的就是如何賺到第一個10萬，然后是50萬。這100萬從來不是一蹴而就的，需要將其切割成數(shù)個小目標來逐一實現(xiàn)，慢慢過渡到大目標上。 細化目標并逐一實現(xiàn)，這是保證工作的穩(wěn)定性、可持續(xù)性、可實現(xiàn)性的前提，是企業(yè)獲得良性發(fā)展的重要保障。,第一章 華為的工作目標管理法,在20世紀90年代，任正非提出了“農(nóng)村包圍城市”的構(gòu)想，使華為慢慢在城市里站穩(wěn)腳跟，接著華為將目光瞄向整個國內(nèi)市場，等到在國內(nèi)市場占據(jù)大份額后，開始將目光轉(zhuǎn)向海外市場。而在拓展海外市場的時候，華為先從俄羅斯開始，然后是非洲、歐美等。 華為一步步走來，每一個目標都很明確，而且都是逐個實現(xiàn)目標，并沒有進行跳躍式發(fā)展，這就確保了華為在保持總體的戰(zhàn)略目標方向上穩(wěn)步前進。,第一章 華為的工作目標管理法,華為的發(fā)展有跡可循，而且一直以來都在循序漸進，它的擴張絕對不是一兩天內(nèi)就完成的，它所有的目標也不是一兩天內(nèi)實現(xiàn)的。這種逐步擴張壯大的方式在日常工作中也得以體現(xiàn)出來。 華為的每個員工平時都嚴格按照“制定目標—執(zhí)行—完成目標—制定新目標”的方式進行工作。,第一章 華為的工作目標管理法,華為公司通常會制訂一個五年計劃和十年計劃，而對于公司部門以及團隊內(nèi)部之間，目標與計劃則控制在兩三年以內(nèi)，因為短期目標和短期計劃的存在能夠有準備保證管理者以及工作者不會冒進，不會采取大躍進的姿態(tài)。 如果沒有充分考慮到目標實現(xiàn)的難易程度，就會出現(xiàn)急功近利，總是想著一蹴而就，在短時間內(nèi)就實現(xiàn)目標，這樣一來，往往會讓自己陷入困境。,第一章 華為的工作目標管理法,當目標與現(xiàn)實的跨度太大時，就會增加和放大工作過程中不可預知因素的影響力，同時也會導致奮斗者失去信心和耐心；但是小目標能夠?qū)㈤L遠目標與自己的工作更好的串聯(lián)起來，確保所有工作都能夠保持在更為明確的方向和線路上。 通過各個短期目標的設(shè)置，往往可以更為直觀的看到企業(yè)和個人的發(fā)展，可以預測出發(fā)展的趨勢和規(guī)律，同時由于小目標更容易實現(xiàn)，反而減少了壓力。,第一章 華為的工作目標管理法,“把握每一個可實現(xiàn)的小目標”是華為快速壯大的重要原因。 我們不要過度關(guān)注那些大的目標，而應(yīng)該懂得給大目標進行分層和切割，去設(shè)置各種短期目標和小目標。這樣每天完成一點，每天超越一點，實現(xiàn)所有的小目標，就可以完成最大的目標。,第一章 華為的工作目標管理法,★事前開好務(wù)虛會 領(lǐng)袖應(yīng)該是務(wù)虛主義者。 ——任正非,第一章 華為的工作目標管理法,一般企業(yè)在年初或某一工作計劃的初期會召開務(wù)虛會，商討制定該年或該階段的計劃安排以及希望達到的目標，以作為以后工作的準則和大綱，這就是務(wù)虛會。 務(wù)虛會與務(wù)實會是相對的，務(wù)實會主要是執(zhí)行，而務(wù)虛會主要起指導作用，用來引導某一段時期內(nèi)的工作。 因此，務(wù)虛會實際上是企業(yè)進行目標管理的重要組成部分。,第一章 華為的工作目標管理法,有些企業(yè)擅長喊口號，提出各種目標，但是最后目標很少能夠付諸實施，或者根本無法付諸實施。出現(xiàn)這種情況的原因很可能在于他們提出的目標沒有經(jīng)過仔細研究和分析，各種理論和計劃漏洞百出，導致行動陷入困境。 在華為看來，任何一個計劃的實施與執(zhí)行都不應(yīng)該盲目沖動，企業(yè)有必要保障決策的科學性和目標計劃的合理性，而這些就需要通過召開務(wù)虛會來予以保障。 務(wù)虛會還可以幫助大家認清形勢，把握趨勢，并達到少走彎路、提高效率的效果。,第一章 華為的工作目標管理法,務(wù)虛會開始之前，要弄清楚可不可以通過其他方式來更加有效的解決會議準備解決的問題； 會議試圖達成何種結(jié)果； 會議準備做出什么樣的決定，以及相應(yīng)的行動方案； 列出與會議目的有關(guān)的項目，按主次排序，對項目進行歸類以及限定商議時間； 收集所議項目的相關(guān)信息，進行重點摘錄； 傳閱議事日程與整理好的文件； 根據(jù)要討論的問題限定與會人員； 搜尋新信息，通知大家。,第一章 華為的工作目標管理法,相比與其他公司的簡單草率，華為的務(wù)虛會比較煩瑣，制定方針的速度也慢很多，原因就在于華為人始終堅持“戰(zhàn)略決策關(guān)乎方向，方向錯誤，速度越快，就越容易翻車”這樣的觀點。 任正非也說：“戰(zhàn)略性的重大決策一定要慢，慢慢發(fā)酵?！?第一章 華為的工作目標管理法,務(wù)虛會越來越受到一些管理者的重視，畢竟企業(yè)的發(fā)展與相關(guān)工作都需要理論、原則、方針的指導，需要明確前進的目標與方向，這些能夠有效提升高層的決策能力。 一味埋頭苦干是不會出成績的，目標的指導、理論的支持、方案的設(shè)計、決策的合理性才是影響工作效率的重要因素。 好的方向、好的方案、好的方法才是成功的重要保障，才是確保完成工作目標的前提。,第一章 華為的工作目標管理法,★清晰的方向是在混沌中產(chǎn)生的 一個領(lǐng)導人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。清晰的方向是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。 ——任正非,第一章 華為的工作目標管理法,合理的掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素在一段時間內(nèi)達到和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。 在任正非看來，在改進和追求目標的時候，應(yīng)該把握好灰度，要提升目標的灰度，也就是說個人在追求目標的時候不要太激進、太僵化，不要太急于達到目的，而應(yīng)該選擇以退為進的方法，可以適當做出妥協(xié)。,第一章 華為的工作目標管理法,在運用相對保守的曲線的方式去實現(xiàn)目標的過程中，雖然在方法上有了一些妥協(xié)和改變，但其實目標沒有變，方向也沒有變，而且最終的效果也往往會更好一些。 在改革的過程中要注意漸進原則，凡事不能急于求成，不能總是想著如何快速實現(xiàn)自己的目標，該妥協(xié)的時候就要妥協(xié)，該迂回的時候就要迂回。同時也不能固執(zhí)的認為別人一定是錯的，而自己一定是對的，在雙方出現(xiàn)爭議的時候，最好找一個模糊地帶，讓所有人都能夠接受，都不會產(chǎn)生太大的意見。,第一章 華為的工作目標管理法,在改革之前，任正非和其他堅持改革的人，都有一個明確的發(fā)展方向和目標，但在實現(xiàn)這個目標時，他們更善于尋找和創(chuàng)造一種灰度，這個灰度就是對各方意見、態(tài)度、行為方式的綜合，是在堅持大方向、大目標的前提下對各方意見的妥協(xié)，是對不同意見、不同利益團隊、不同工作風格和個人習慣的寬容。 正因為模糊，才不會受到太多的約束和反對，才能夠給奮斗者帶來更多施展的空間。,第一章 華為的工作目標管理法,比如在工作中，常常會遇到意見不合的情形，總是有人會站出來反對他人的主張、反對他人的做法，而對于那些有所追求且擁有自己特定方向和目標的人來說，想要順利實施自己的計劃，想要實現(xiàn)自己的目標，就不能激進的認為自己的就是對的，不能草率的否定他人的想法，而應(yīng)該綜合別人的意見和建議，要盡量為他人多做考慮，從而為自己減輕阻力。 管理應(yīng)該去除邊界，其實工作中同樣需要模糊邊界，追求一種即不黑也不白、既不對也不錯、既不好也不壞的狀態(tài)，并堅持妥協(xié)與寬容，因為妥協(xié)是為了減少更多阻力，而寬容是為了團結(jié)更多人。,第一章 華為的工作目標管理法,本周學習結(jié)束 謝謝大家,