自考《人力資源開發(fā)與管理》考試復習資料-

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1、人力資源開發(fā)與管理復習資料 第一章 人力資源管理及其價值 選擇題： 1.資源分為人力資源、物力資源、財力資源和信息資源。 2.人力資源理論在中國形成大約經歷了四個階段，分別是傳播階段、專業(yè)化階段、擴展階段、全員化或公共化階段。 3.發(fā)達國家人力資源管理經歷了三個發(fā)展階段：人事管理階段、人力資源管理階段、人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理階段。 4.人力資源的三大觀點分別是成年人口觀、在崗人員觀、人員素質觀。 5.人力資本強調人力的經濟型、依據性、功用性、利益性。 6.人力資源強調人力的基礎性、物理性、來源性。 7.人力資源的特點：生活性；可控性；個體獨立性；群體組織性；社

2、會性；內在性；無形性；變化性與不確定性；能動性；作用的不確定性；系統(tǒng)協(xié)調性；主導型；資本性；時效性；再生性與持續(xù)性；價值性；稀缺性；難以模仿性。 8.人性假設包括：經濟人假設（代表人物：泰勒、麥格雷戈）；社會人假設（代表人物：梅奧）；自我實現人假設（代表人物：馬斯洛）；復雜人假設（代表人物：薛恩） 9. 人力資源管理的方法：以任務為中心的管理方法、以人為中心的管理方法、以開發(fā)為中心的管理方法、以優(yōu)化為中心的管理方法。 10.戰(zhàn)略人力資源管理的目標：獲取組織競爭優(yōu)勢、提升組織績效、服務組織戰(zhàn)略。 11.戰(zhàn)略人力資源管理中，人力資源的四種角色：戰(zhàn)略伙伴、職能專家、員工支持者、變革推動者。

3、 名詞解釋： 1.人力資源：是在一定的范圍內，可以被管理者運用產生經濟效益和實現管理目標的體力、智能與心力因素的總和及其形成基礎，包括知識、技能、能力與品性素質等。 2.人力資源管理：是在經濟學與人本思想的指導下，通過招聘、甄選、培訓、績效考評、合同管理與薪資報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現與成員發(fā)展的最大化。 3.戰(zhàn)略人力資源管理：是指組織為能夠實現目標的行為所采取的一系列有計劃、有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為。 簡答、論述題：（簡答題只答提綱，論述題要適當展開甚至舉例。） 1.簡述人力資源與人力資本的區(qū)別

4、與聯(lián)系？ 區(qū)別表現在四個方面： （1）關注的焦點不同：HC針對經濟增值、經濟貢獻與收益分配來說的，由因索果，關注的是收益問題；HR是針對經濟管理、經濟運營來說的，由果溯因，關注的是人的潛能。 （2）研究的視角不同：HC是從投入與產出的角度研究人的作用；HR是把人當做企業(yè)財富的源泉，從人的潛力與財富的關系角度研究人力問題； （3）計量形式不同：HC是存量和流量概念；HR是存量概念。 （4）外延寬度不同：HR概念的外延要寬于HC。 聯(lián)系表現在兩個方面： （1）人力資源則是人力資本的有形形態(tài)。（舒爾茨） （2）二者在形式上都體現勞動者的能力。 2.簡述人力資源管理的目標和任務？

5、 人力資源管理的目標： （1）保證組織對HR的需求得到最大限度的滿足； （2）最大限度地開發(fā)與管理組織內外的hr，促進組織的持續(xù)發(fā)展； （3）維護與激勵組織內部hr，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其hc得到應有的提升和擴充。 人力資源管理的任務： 規(guī)劃；分析；配置；招聘；維護；開發(fā)。（分別展開） 3.簡述職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理的相同點與不同點？ 相同點（三個一致） （1）管理理念 （2）管理方式 （3）最終目標 不同點（五個不一致） （1）理論背景 （2）支持組織總體戰(zhàn)略的程度 （3）HR部門角色 （4）結果 （5）管理主體和工作范圍

6、 第二章：人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略 選擇題： 1.人力資源開發(fā)的特點：特定的目的性與效益中心性、長遠的戰(zhàn)略性、基礎的存在性、開發(fā)的系統(tǒng)性、主客的雙重性、開發(fā)的動態(tài)性。 2.力資源開發(fā)戰(zhàn)略的特點：前瞻性、服務性、全局性、系統(tǒng)性、彈性、動態(tài)性。 3.人力資源開發(fā)的原理包括三大類：發(fā)展動力原理、行為開發(fā)原理、素質開發(fā)原理。 4.人力資源開發(fā)方法包括：自我開發(fā)、職業(yè)開發(fā)、管理開發(fā)、組織開發(fā)。 5.人力資源職業(yè)開發(fā)方法包括：工作設計、工作專業(yè)化、工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、實踐鍛煉法。 名詞解釋： 1.人力資源開發(fā)：開發(fā)者通過學習、教育、培訓、管理、文化等有效方式為實現一定

7、的經濟目標與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動。 2.人力資源開發(fā)戰(zhàn)略：是指組織為了一定的組織目標，通過培訓、職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)等多種形式，促進員工與組織的共同成長，提高組織績效，進而實現組織的可持續(xù)發(fā)展的過程。 簡答、論述題：（簡答題只答提綱，論述題要適當展開甚至舉例。） 簡述人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的作用 （1）可以指導與規(guī)范人力資源開發(fā)的活動； （2）可以保持與提升組織的競爭力。 （3）作用具體表現在三個方面： A、有助于增強組織競爭力； B、有助于提供個人績效和組織績效； C、優(yōu)化組織的可持續(xù)發(fā)展。 第三章 工作分析 選擇題： 1.

8、工作分析的結果是工作描述，具體表現為三種形式：工作說明書、資格說明書、職務說明書。 2.工作分析的性質：基礎性、系統(tǒng)性、動態(tài)性、目的性、參與性、應用性。 3.常用的工作分析的方法：觀察法、訪談法、問卷法、工作日志法、主管人員分析法。 4.工作分析的方法中，觀察法的優(yōu)點包括真實性、深度性、靈活性、有效性。 5.工作分析綜合方法的三個分析層次包括工作定位分析、人員定位分析、方法定位分析。 6.在工作分析結果形式中，最直接、最原始、最基礎的形式是工作描述。 7.在工作分析結果形式中，以人為中心的結果形式是資格說明書。 8.在工作分析結果形式中，涉及范圍最全面的形式是職務說明書。 9.

9、職務說明書編寫的原則是統(tǒng)一規(guī)范、清晰具體、指明范圍、共同參與。 名詞解釋： 1.工作分析：是對組織中某個特定工作職務的目的、任務、職權、隸屬管理、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程。 2.工作日志法：是任職者在規(guī)定的時限內，實時、準確記錄工作活動與任務的工作信息收集的方法，又稱為活動日志、工作活動記錄表等。 簡答、論述題：（簡答題只答提綱，論述題要適當展開甚至舉例。） 1.簡述工作分析遵循的原則有哪些？ （1）以戰(zhàn)略為導向，強調職位與組織和流程的有機銜接 （2）以現狀為基礎，強調職位對

10、未來的適應 （3）以工作為基礎，強調人與工作的有機融合 （4）以分析為基礎，強調對職位的系統(tǒng)把握 （5）以穩(wěn)定為前提，重視對職位說明書的動態(tài)管理 2.簡述工作分析中應該注意的問題有哪些？ （1）員工恐懼問題 （2）動態(tài)環(huán)境問題 （3）形式主義問題 另外，還有主體不適、高層支持不夠、契約界定模糊、缺乏質量鑒定等問題。 3.簡述工作分析的流程？ （1）明確工作分析的目的 （2）確定參與人員 （3）選擇分析樣本 （4）收集并分析工作信息 （5）審查收集到的工作信息 （6）工作分析結果的運用、反饋及修改 第四章 人員招聘與配置 選擇題： 1.

11、人力資源招聘的依據是人力資源規(guī)劃和工作分析的要求。 2.人員招聘包括四大階段：準備工作階段、人員招聘階段、人員篩選階段、人員錄用階段。 3.人員招募的四大要件：申請者與職位匹配、申請者與組織匹配、職位與組織匹配、時間方式和結果的匹配。 4.內部招募的主要渠道包括提升、工作輪換、人員返聘或重新聘用。 5.內部招募的方法包括職位公告法、內部推薦法、人才儲備法。 6.心理測驗的特點包括間接性、相對性、標準化、客觀性。 7.按照面試的人員及方式分類，面試可分為個別面試、小組面試、會議型面試。 8.按照面試提問種類的不同，面試可分為結構化面試和非結構化面試。 9.評價中心技術最主要的特點

12、是情景模擬性。 10.評價中心常用的技術和方法包括公文處理、無領導小組討論、管理游戲、角色扮演。 11.人員配置的原則包括效益優(yōu)先、用其所長、能位相宜、互補增值、動態(tài)平衡。 12.人員配置的模型包括人崗關系型、移動配置型、流動配置型。 名詞解釋： 1.人員招聘：是指組織為了發(fā)展的需要，根據人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，通過各種信息途徑，尋找、吸引那些組織內部或外部的，有能力、有興趣到需要崗位任職的人員，并從中選出適宜的人員加以錄用并合理配置的過程。 2.人員配置：是人與事的配置關系，目的是通過人與事的配合及人與人的協(xié)調，充分開發(fā)利用員工，實現組織目標。 簡答、論述題：（簡

13、答題只答提綱，論述題要適當展開甚至舉例。） 1. 簡述人員招聘的價值所在？ （1）有利于確保實現組織的目標 （2）有利于節(jié)約人力資源成本 （3）有利于增強組織的凝聚力 （4）有利于樹立良好的組織形象 2.簡述內部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點？ 內部招聘的優(yōu)點： （1）可鼓舞士氣，激勵員工 （2）招聘成功率高 （3）內部員工能更快適應工作 （4）可節(jié)約大量費用，減少崗位空缺帶來的間接損失 （5）員工忠誠度高，離職率低 內部招聘的缺點： （1）可能造成內部矛盾 （2）“近親繁殖”“團體思維”，抑制組織創(chuàng)新 外部招聘的優(yōu)點： （1）能給組織帶來新思想、新方法 （2）來源

14、廣，余地大，利于召到一流人才 （3）可樹立良好的組織形象 外部招聘的缺點： （1）篩選難度大、時間長、成本高 （2）進入角色慢 （3）了解少，決策風險大 （4）可能影響內部員工積極性 第五章 員工的培訓與開發(fā)方法 選擇題： 1.員工培訓與開發(fā)的內容包括知識的學習、技能的提高、態(tài)度的轉變。 2.員工培訓與開發(fā)常用的方法包括講課法、案例法、在職培訓、角色扮演、行為模仿、視聽培訓、電腦化指導、工作輪換、企業(yè)外培訓。 3.一名稱職的管理人員應具備的能力包括戰(zhàn)略闡發(fā)、組織梳理、員工引導、科技敏感等4種基本能力。 4.深度素質培訓與開發(fā)體系的核心是素質培訓。 5.柯

15、克帕特里克的四層次評估標準分別是反應、學習、行為、結果。 名詞解釋： 1.員工培訓與開發(fā)：是指組織根據組織目標，采用各種方式對員工實踐的有目的、有計劃的系統(tǒng)培訓和訓練的學習行動，使員工不斷更新知識、開拓技能、改進態(tài)度、提高工作績效，確保員工能夠按照預期的標準或水平完成本職工作或更高級別的工作，從而提高組織效率，實現組織目標。 2.深度素質培訓與開發(fā)：是指為了適應企業(yè)當前和為了競爭環(huán)境的需要，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相吻合的、長期的、持續(xù)的培訓和開發(fā)體系，是以素質能力建設為主的職業(yè)培訓體系，能實現能力培養(yǎng)和潛能開發(fā)的有效結合，推動管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，使人力資源成為提高企業(yè)的應變能力、創(chuàng)新能力

16、的永續(xù)資源。 簡答、論述題：（簡答題只答提綱，論述題要適當展開甚至舉例。） 1.試述傳統(tǒng)意義上培訓與開發(fā)的區(qū)別表現在那些地方？ （1）培訓側重于近期目標，重心放在提高員工當前工作的績效上，從而可以開發(fā)員工的技術性技巧，使他們掌握基本的工作知識、方法、步驟和過程；培訓具有一定的強制性；培訓的對象是普通員工與技術人員。 （2）開發(fā)側重于提高管理人員的有關素質，提高員工面向未來職業(yè)的能力；開發(fā)的對象是具有管理潛能的員工，主要對象是管理人員。 2.如何正確理解員工培訓與開發(fā)的涵義？ （1）員工培訓與開發(fā)是人力資源管理的重要內容，是指組織根據組織目標，采用各種方式對員工實踐的有目的、有計

17、劃的系統(tǒng)培訓和訓練的學習行動，使員工不斷更新知識、開拓技能、改進態(tài)度、提高工作績效，確保員工能夠按照預期的標準或水平完成本職工作或更高級別的工作，從而提高組織效率，實現組織目標。 （2）員工培訓與開發(fā)的對象是全體員工，而不是部分員工。 （3）員工培訓與開發(fā)的內容應當與員工的工作有關，與員工工作無關的內容不應當包括在培訓的范圍之內。 （4）員工培訓與開發(fā)的目的是改善員工的工作業(yè)績，提升企業(yè)的整體績效。 （5）員工培訓與開發(fā)主體是企業(yè)，即培訓應當由企業(yè)來組織實施。 3.簡述員工培訓與開發(fā)的意義？ （1）提高自我意識水平 通過培訓，員工能很好的了解自己的定位、承擔的責任，能更好的適

18、應工作環(huán)境和團隊環(huán)境，更好的完成任務并加強和其他員工的交往和溝通。 （2）提高員工的技術能力和知識水平 通過對技術人員和管理人員的長期培訓，可以提高組織管理的水平。 （3）轉變態(tài)度和動機 通過培訓，可以增強員工對組織目標的理解，從而使員工產生有利于組織目標實現的積極行為。 4.深度素質的員工培訓與開發(fā)的目的有哪些？ （1）加強員工對企業(yè)的責任感 （2）增強員工對現代經營的參與感 （3）激發(fā)員工創(chuàng)新能力 （4）滿足員工不斷成長的需要，留住人才 （5）發(fā)展保持企業(yè)核心競爭力 （6）鞏固團隊精神，明確企業(yè)發(fā)展前途，增強群體反應力 5.新世紀面臨的人才開發(fā)挑戰(zhàn)表現在哪些

19、方面？ （1）國際人才爭奪將會更加激烈，企業(yè)人才競爭更趨前沿化和顯性化 （2）經濟環(huán)境的變化使緊缺人才的開發(fā)顯得越來越緊迫 （3）經營空間的拓寬使人才的綜合素質亟待提高 （4）人才流動的加快使得如何留住高素質的人才顯得越發(fā)重要 第六章 績效考評與管理 選擇題： 1.績效的三個層次：組織績效、部門或團隊績效、個人績效。 2.績效的三種觀點：結果觀、行為觀、潛力觀。 3.績效管理由績效計劃、績效監(jiān)控、績效考評和反饋溝通改進4部分組成?？冃лo導貫穿其中。 4.平衡計分卡的4個維度包括：財務、客戶、內部流程、學習與成長。 5.平衡計分卡尋求4個方面的平衡，分別是財務

20、與非財務目標之間、短期與長期目標之間、落后與領先目標之間、外部與內部績效之間的平衡。 6.平衡計分卡是以信息為基礎、以戰(zhàn)略為導向的管理工具，它不僅是績效考評的工具，也是績效管理和戰(zhàn)略管理的工具。 7.建立平衡計分卡的中心工作是開發(fā)關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI），分別反映了定性和定量的思想。 8.關鍵成功因素（CSF）可分為：結果關鍵成功因素和努力關鍵成功因素。 名詞解釋： 1.績效：是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作結果、工作行為、工作態(tài)度或工作能力。 2.績效考評：是指在考評周期結束時，根據收集到的信息，選擇相應的考評主體和考

21、評方法，對員工或團隊績效目標的完成情況做出評價。 3.績效管理：是指為了達到組織的目標，通過系統(tǒng)思考、持續(xù)溝通與改進，推動團隊或個人有利于目標達成的行為，形成組織所期望的利益和產出的過程。 4.關鍵事件法：是將員工在考評期內表現出來的非同尋常的良好行為或者不良行為記錄下來，根據所記錄的特殊事件對員工進行績效考評。 簡答、論述題：（簡答題只答提綱，論述題要適當展開甚至舉例。） 1.簡述績效考評和績效管理的區(qū)別？ （1）績效管理是完整系統(tǒng)，績效考評是其中一部分 （2）績效管理是一個過程，注重過程管理，績效考評是一個階段性總結 （3）績效管理具有前瞻性，能有效規(guī)劃企業(yè)的未來，績效考

22、評是回顧過去一個階段的成果，不具前瞻性 （4）績效管理有完善的計劃、監(jiān)控、考評和反饋溝通改進一系列手段方法，績效考評只是獲取績效信息的一個手段 （5）績效管理注重能力培養(yǎng)，績效考核只注重成績大小 （6）績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴的關系，績效考核使經理與員工占到了對立的兩面。 2.簡述績效管理的目的有哪些？ （1）戰(zhàn)略目的（考評指標與組織戰(zhàn)略目標一致） （2）培養(yǎng)開發(fā)目的 （3）管理目的 （4）法律目的 （5）建立或強化組織的價值觀和文化 3.簡述周邊績效的主要特征？ （1）周邊績效是角色外績效 （2）周邊績效能促進組織內溝通，有利于任務績效完成 （3）

23、周邊績效是組織背景下的績效 （4）周邊績效是行為導向或者過程導向的績效 （5）周邊績效與員工的個性關系密切 4.你認為在組織管理中應該如何應用周邊績效？ 首先應該認識到周邊績效的實踐意義。 （1）在績效評價中，既要重視任務績效，也要重視周邊績效 （2）組織管理者要想提高自己的績效評價結果，要高度重視自己的周邊績效 （3）正確看待和理解360度考評結果 （4）在其他HRM活動中，同時要關注任務績效和周邊績效 （5）在組織文化建設時，要努力創(chuàng)造尊重、信任、承諾、支持、公平的組織環(huán)境 另外，我們要以正確的態(tài)度對待周邊績效。 （1）合理關注周邊績效，既不能忽視它的作用，也不要夸大

24、它的作用。 （2）任務績效是組織應該首先關注的。 （3）做好二者的整合工作，使二者相互促進，相得益彰，共同贏得組織總績效，實現組織目標。 第七章 薪酬管理 選擇題： 1.薪酬包括兩個部分：直接貨幣收入（薪酬主系統(tǒng)），間接貨幣收入（薪酬輔系統(tǒng)）。 2.薪酬系統(tǒng)包括兩個部分：硬薪酬系統(tǒng)、軟薪酬系統(tǒng)。其中，硬薪酬系統(tǒng)包括薪酬主系統(tǒng)和薪酬輔系統(tǒng)；軟薪酬系統(tǒng)包括工作本身、工作環(huán)境和組織形象。 3.獎金的特點：靈活性、及時性、榮譽性。 4.薪酬體系的功能：保障功能、激勵功能、調節(jié)功能、凝聚力功能。 5.構建薪酬系統(tǒng)的原則：公平性、競爭性、激勵性、經濟型、合法性。 6.典型的工資

25、類型有：績效工資、技能工資、年功工資、職務工資、結構工資等。 7.職務評價的方法一般有4種：序列法、分類法、分數法、因素比較法。 8.高級雇員常采用的薪酬方式有：基本薪酬、獎金和紅利、股權激勵。 9.股權激勵的薪酬方式包括：送股方案、虛擬股票、股票期權、仿真股票認購權等。 名詞解釋： 1.薪酬：就是指直接的物質回報部分，是組織對員工所做出的貢獻，包括實現的績效、付出的努力、時間、技能、經驗等所支付的直接或間接的貨幣收入，包括基本工資、獎金、津貼、福利等內容。 2.股權激勵：是通過贈與員工股票等方式讓員工的薪酬與組織未來股票價格和經營業(yè)績密切相關，從而使員工為實現組織價值最大化二

26、努力，實現員工與所有者利益的兼容。 簡答、論述題：（簡答題只答提綱，論述題要適當展開甚至舉例。） 1.影響薪酬系統(tǒng)確立的因素有哪些？ 組織外部因素： （1）人力資源市場的供需關系與競爭狀況 （2）地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例 （3）當地生活水平 （4）國家的相關法令和法規(guī) 組織內部因素： （1）本單位的業(yè)務性質與內容 （2）組織的經營狀況與實際支付能力 （3）組織的管理哲學和組織文化 2.員工個人經濟薪酬的決定因素有哪些？ （1）來源于組織方面的因素，包括組織規(guī)模、組織信奉的報酬哲學、組織的支付能力。 （2）來源于工作方面的因素，包括工作責任、職務類型和工作績效表現。

27、 （3）員工人力資本大小，包括員工工作表現、技能、學歷等。 （4）人力資源市場狀況，包括勞動力供求狀況、政府法律等因素。 （5）來源于產品市場的因素，包括產品領先性、成本、價格等。 （6）來源于資本市場的因素，包括組織流動資金、股票市場價值以及雇主籌資能力等。 3.簡述組織薪酬體系規(guī)劃的步驟有哪些？ （1）外部環(huán)境掃描與預測 （2）確定總體政策目標 （3）研究可能的變動因素 （4）制定可抉擇方案 （5）根據總體目標評價各種方案 （6）選擇最佳方案，編制總體規(guī)劃 （7）編制分類計劃，包括工資計劃、獎勵計劃和福利計劃 （8）編制預算使計劃數字化、細化 （9）規(guī)劃實施及反

28、饋 4.請根據自己工作單位的實際情況合理設計普通管理類人員的薪酬體系？ （1）普通管理類人員的一般應用的工資形式是結構工資制。這種工資形式的基本架構一般包括基本工資、工齡工資、學歷工資、崗位工資和績效工資等幾個組織部分。 （2）進行結構工資中崗位等級的設計。一般將管理崗位工資等級設立為四等，分別為部門經理管理層；副經理、經理助理、高級職稱管理層；業(yè)務主辦、中級職稱管理層；操作層。然后再在同一薪等上劃分若干工資檔次，一般設立5個工資薪級，每個薪級差為15%。 （3）進行結構工資中績效工資的設計?？冃ЧべY系數的設計是這一步的關鍵，一般系數隨崗位聯(lián)動，即與崗位工資一樣采取崗位等級制，制定一一

29、對應的崗位工資等級表，以達到績效工資系數既能實現在崗位上區(qū)別開，又能在人頭上區(qū)別開的效果。 第八章 員工福利和社會保障 選擇題： 1.福利具有三大特點：補償性、均等性、多樣性。 2.社會保障三大特點：保障性、強制性、互濟性。 3.常見的員工福利項目：法定福利包括五險一金，即養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險，一金即住房公積金。企業(yè)福利包括企業(yè)年金、健康福利計劃、住房或購房支持計劃及其交通費、節(jié)日津貼等其他福利。 4.員工福利管理的原則：合法性原則、經濟原則、協(xié)調原則、公平原則。 5.社會保障的功能：政治功能、經濟功能、社會功能。 6.社會保障管理的兩大目

30、標：人本化和法制化。 7.國外員工福利的特點：靈活設計、強化管理、稅收引導。 名詞解釋： 1.員工福利的內涵：是企業(yè)給予雇傭關系，依據國家的強制法令及相關規(guī)定，以企業(yè)自身的支付能力為依托，向員工所提供的、用以改善其本人和家庭生活質量的各種以非貨幣工資和延期支付形式為主的補充性報酬和服務。 2.彈性福利：是指在固定的福利費用預算內，企業(yè)針對不同層次員工的個性化福利保障需求，有針對性地設計和實施多樣化的福利項目供員工選擇，使每個員工的福利保障需求得到最大滿足的福利項目組合。 3.社會保障：是依據一定的法律和規(guī)定，為保證社會成員的基本生活權利而提供的救助和補貼。 簡答、論述題

31、：（簡答題只答提綱，論述題要適當展開甚至舉例。） 1.福利的作用與功能體系在哪些方面？ （1）對企業(yè)的作用 A增強薪酬的合法性，提高企業(yè)形象 B有利于吸引和保留員工 C享受優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性 （2）對員工的作用 A提高員工的滿意度 B稅收的優(yōu)惠 C集體購買的優(yōu)惠或規(guī)模經濟效應 2.簡述國外員工福利和社會保障管理對我國有什么啟示？ 員工福利方面的啟示： （1）因地制宜，因企制宜。 （2）設計具有一定彈性的福利計劃。 （3）強化管理。 （4）積極發(fā)揮政府引導作用。 社會保障方面的啟示： （1）繼續(xù)堅持“效率與公平”的根本原則。 （2）合理界定

32、退休年齡。 （3）建立多種形式、多層次的保障制度。 （4）在資金來源和管理上，實施“三位一體，個人為主”的改革方向。 （5）加強社會保障制度立法。 第九章 員工激勵與員工關系協(xié)調 選擇題： 1.ERG理論的提出者是奧德費，該理論把人的需求分為三類：存在需求（Existence）、關系需求（Relatedness）、成長需求（Growth）。 2.成就需要理論的提出者是麥克利蘭，他把人的高層次需求歸納為對權力、友誼和成就的需要。 3.雙因素理論的提出者是赫茨伯格，雙因素指的是激勵因素和保健因素。 4.保健因素包括公司的政策與行政管理、技術監(jiān)督、與上下級的關系、工作安全感

33、、工作條件、薪水、地位等因素。 5.激勵因素包括工作上的成就感、個人發(fā)展的可能性、晉升、責任等因素。 6.期望理論的提出者是弗洛姆，激勵強度=效價X期望值。 7.公平理論的提出者是亞當斯。 8.強化理論的提出者是斯金納。強化分為正強化和負強化。 9.員工激勵的原則：差異性、方向性、適度性、公正性、及時性、最優(yōu)組合。 10.勞動合同的種類：固定期限、無固定期限和以完成一定工作期限的合同。 11.勞動爭議處理的原則：及時性原則、調解性原則、依法處理原則、平等性原則。 名詞解釋： 1.激勵：就是組織或員工利用某種外部誘因調動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內在的動力，朝向所期望的

34、目標前進的心理過程。 2.員工關系：是指在一定社會經濟、技術、政策、法律制度和社會文化背景下，雇主與員工及團體之間形成的，由雙方利益引起的合作、沖突、力量和權力關系的總和。 3.員工關系協(xié)調：組織的各級管理人員和人力資源職能管理者，通過執(zhí)行員工關系管理的法律、法規(guī)，制定相關的制度，實施相關的管理行為，正確處理組織與員工、員工與員工之間的相互關系，為組織目標的實現創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境的活動。 簡答、論述題：（簡答題只答提綱，論述題要適當展開甚至舉例。） 1.有效的溝通在員工關系協(xié)調方面的作用有哪些？ （1）有效的溝通可以使管理者了解員工的需求、士氣、員工之間以及各部門之間的關系。

35、 （2）有效的溝通可以改變員工的態(tài)度，形成共同認可的價值觀，創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化。 （3）有效的溝通可以化解對立和沖突，形成和諧發(fā)展的大好局面。 第十章 人力資源開發(fā)與管理的新趨勢 簡答、論述題：（簡答題只答提綱，論述題要適當展開甚至舉例。） 簡述人力資源開發(fā)與管理發(fā)展的新趨勢與新特點？ （1）全球化的日益明顯，信息技術革命的興起，導致新時期管理理念與模式的變化，加之削減管理成本、開發(fā)人力資本的需求，使得人力資源開發(fā)與管理面臨著新的發(fā)展環(huán)境與氛圍。 （2）21世紀企業(yè)與組織文化的變革致使其擔負的使命有所轉變，最終影響人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展方向與模式，人力資源管理實現了從職能性、傳統(tǒng)的人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉變。 （3）環(huán)境的變革、組織的發(fā)展，導致人力資源管理的角色發(fā)生了巨大的變化，使其成為戰(zhàn)略執(zhí)行的合作者、行政管理專家、員工伙伴以及變革的推動者。 7