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1、BUSINESS DECISIONS 經(jīng)理人模擬艙 戰(zhàn)略決策課程 課程提要 TM 天馬行空官方博客： http:/ ； QQ:1318241189； QQ群： 175569632 BUSINESS DECISIONS 經(jīng)理人模擬艙 TM 主要內(nèi)容 第一部分：關(guān)注結(jié)果的經(jīng)營思維 第二部分：戰(zhàn)略決策 第三部分：審視你的每一個行動 第一部分：關(guān)注結(jié)果的經(jīng)營思維 當(dāng)我們研究和分析一個企業(yè)是否成功時，通常會把 眼光停留在它的策略、組織形式、業(yè)績考核與激勵創(chuàng)新等方面， 因此，也通常會得出一些“必要但不充分”的結(jié)論。 如果把對一個企業(yè)的評價和分析放入一個較長的時 間背景中，一層層剝掉其外在顯現(xiàn)的表皮，你很容
2、易發(fā)現(xiàn)一個 簡單的“核心” 成功的企業(yè)內(nèi)部，所有掌握著資源的人， 也就是經(jīng)理人們，高度一致地追求一個共同的目標(biāo)，并且為了 達到這個目標(biāo)，謹慎地分配有限的資源；一旦發(fā)現(xiàn)資源被錯誤 使用，能夠果斷地修正錯誤。 通過“經(jīng)理人的飛行模擬艙”課程，你一定已經(jīng)充 分意識到，企業(yè)生存和發(fā)展的根本，或者說是經(jīng)營的首要原則： 關(guān)注底線利潤。 BUSINESS DECISIONS 經(jīng)理人模擬艙 TM 熟悉損益表，幫助你了解眼睛該盯在哪里 快速建立“關(guān)注結(jié)果的經(jīng)營思維” 企業(yè)的經(jīng)營狀況直觀 地反映在損益表（ P/L）上， 損益表最直接地告訴了我 們這樣幾個事實： 銷售是企業(yè)唯一的收入 來源，銷售不力會使企 業(yè)喪失生
3、存能力 實現(xiàn)了銷售，你的生產(chǎn) 投入才轉(zhuǎn)化為成本 影響利潤的因素是有限 的，可以控制的，只是 不那么直接，需要你制 定策略時精確地計算 銷 售 收 入 直接成本 綜合費用 折 舊 利 息 稅 凈利潤 稅 前 利 潤 毛 利 BUSINESS DECISIONS 經(jīng)理人模擬艙 TM 認識資產(chǎn)負債表， 深入理解企業(yè)經(jīng)營的終極目的 通過資產(chǎn)負債表（ B/S） 可以一目了然地看到： 股東的錢在被怎樣使用 公司的資產(chǎn)歸誰所有 對資產(chǎn)負債表結(jié)構(gòu)的了 解，可以幫助我們認識到： 資產(chǎn)項目之間的流轉(zhuǎn)不 能用來解釋企業(yè)盈虧 負 債 股 本 固定資產(chǎn) 土地和廠房 機器設(shè)備 流動資產(chǎn) 現(xiàn)金和銀行存款 應(yīng)收帳款 在制品
4、成品 原料 第二部分：戰(zhàn)略決策 當(dāng)每個經(jīng)理人都知道眼睛該盯住哪里后，他 所面臨的最大挑戰(zhàn)就是是否掌握足夠必需的方法，保障 有限的資源被充分使用。 正是因為市場的變化越來越快，競爭越來越 激烈，每一個看似“不太重要”的舉動都可能對企業(yè)整 體和長期的生存、發(fā)展造成“重大影響”，所以戰(zhàn)略決 策對企業(yè)的經(jīng)營才變得越來越重要。 戰(zhàn)略決策雖然重要，但不必要被復(fù)雜化。相 對于企業(yè)的經(jīng)營過程來說，戰(zhàn)略決策有其清晰的脈絡(luò)、 基本的原則和簡明的方法。 BUSINESS DECISIONS 經(jīng)理人模擬艙 TM 戰(zhàn)略層次 &有效的戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略決策是有層次的，討論要對應(yīng)相應(yīng)的層次，否則難免混淆， 甚至導(dǎo)致錯誤的決策
5、戰(zhàn)略層次： 1、做什么 這更多是由股東的價值觀決定的。在這個層次上，一旦決定 不可更改。 2、定位 用產(chǎn)品 /市場矩陣的方法確定 3、競爭 用 SWOT分析，其中優(yōu)劣勢（ S&W）分析針對內(nèi)部能力，機會 和挑戰(zhàn)（ O&T）分析針對外部環(huán)境 4、策略 包括財務(wù)、運行、人力資源等，根據(jù)定位和競爭需要配置 有效的戰(zhàn)略應(yīng)該是 SMART的 S 明確的 SPECIFIC M 可衡量的 MEASURABLE A 可操作的 APPROACHABLE R 有意義的 REASONABLE T 有時間的 TIME-BOUND BUSINESS DECISIONS 經(jīng)理人模擬艙 TM 如何制定戰(zhàn)略計劃？ 戰(zhàn)略主要有
6、兩種類型：當(dāng)前戰(zhàn)略和未來戰(zhàn)略。 當(dāng)前戰(zhàn)略不是一件主觀的事情，而是一個客觀現(xiàn)實問題。 要知道一家公司的當(dāng)前戰(zhàn)略，不需問任何人任何事 只 須看看它在哪里開展業(yè)務(wù)。要弄清任何公司的當(dāng)前戰(zhàn)略， 簡而言之就是一件獲得它的客戶名單的事。 當(dāng)前戰(zhàn)略是否最恰當(dāng)，是戰(zhàn)略決策的另一個主題，也是制 定一個戰(zhàn)略計劃的原因所在：評估當(dāng)前戰(zhàn)略，并考察它是 否應(yīng)予保留，如果有更好的戰(zhàn)略存在，那么現(xiàn)有的戰(zhàn)略應(yīng) 予重新定義。 涉及戰(zhàn)略計劃制定的標(biāo)準(zhǔn)包括： 吸引力 （銷售、成長率、利潤率） 競爭位勢 （長處和成敗攸關(guān)因素） 協(xié)同效應(yīng) 一項戰(zhàn)略計劃必須有三個主要特征： 綜合性、簡潔性、明晰性 簡則清，繁則雜。 -彼得 . F. 德
7、魯克 BUSINESS DECISIONS 經(jīng)理人模擬艙 TM 市場定位 選定細分市場 從產(chǎn)品 /市場矩陣開始 到哪去？為什么？ 市場 產(chǎn)品 市場 1 Loc a l 市場 2 R eg i onal 市場 3 Domes tic I nt er nat i ona l 市場 n I nt er con tinen tal 產(chǎn)品 1 B asi s 第 0 年 起點 產(chǎn)品 2 A v a nc e E x ces s 產(chǎn)品 n Opti ma l 產(chǎn)品 /市場矩陣應(yīng)該顯示： 1、該產(chǎn)業(yè)所有的細分市場； 2、公司進入的所有細分市場； 3、公司未進入的所有細分市場。 BUSINESS DECISI
8、ONS 經(jīng)理人模擬艙 TM 市場定位 市場吸引力分析 對于一個細分市場的吸引 力分析，是戰(zhàn)略決策的基 礎(chǔ)； 分析可以從三個方面入手： 該細分市場可預(yù)期的銷 售量 期望的單位產(chǎn)品銷售的 利潤率 未來幾年的成長率 了解吸引力變量的相關(guān)關(guān) 系，有助于判斷市場走勢。 在任一細分市場中 變量的相關(guān)關(guān)系 銷售量 增長率 利潤率 銷售量 1 增長率 1 利潤率 1 市場吸引力變量的相關(guān)關(guān)系 說明： 1、更高的成長率常見于產(chǎn)品生命周期的早期，其時銷售量 偏低，因此增長率與銷售量有反向關(guān)系； 2、成熟的市場（較低的增長率）傾向于更具競爭性，因此， 通常增長率和利潤率具有正向關(guān)系； 3、銷售量（成熟市場）和利潤率
9、成反向關(guān)系。 BUSINESS DECISIONS 經(jīng)理人模擬艙 TM 戰(zhàn)略定性 4種基本戰(zhàn)略類型 金貂型 特征：細分市場較少，高 附加值 競爭戰(zhàn)略：個性化經(jīng)營， 憑質(zhì)量和渠道（而不是價 格）來競爭 產(chǎn)品范圍幅度 窄 低 寬 高 附 加 值 雄獅型 特征：細分市場眾多，高 附加值 競爭戰(zhàn)略：占據(jù)眾多細分 市場，并給各細分市場提供 有內(nèi)在差別的產(chǎn)品類型 山貓型 特征：在一個和少數(shù)幾個 細分市場專業(yè)化經(jīng)營 競爭戰(zhàn)略：在價格 /成本基 礎(chǔ)上競爭 駿馬型 特征：選擇在眾多細分市場 經(jīng)營，但只運用較少的產(chǎn)品 競爭戰(zhàn)略：規(guī)模最大化，利 用制度化營銷、減少直接成 本等手段，創(chuàng)造價格優(yōu)勢 任何產(chǎn)業(yè)的任一家公司
10、， 無論采取何種戰(zhàn)略，都可以 歸入這 4種類型中的一種。 雄獅型戰(zhàn)略是最具難度 的。一家遵循這一戰(zhàn)略的公司， 必須在它所處產(chǎn)業(yè)的眾多細分 市場（甚至是所有細分市場） 進行差別化經(jīng)營，這意味這該 公司意識到： 1、所有的細分市場從規(guī) 模、利潤率和吸引力來說都有 足夠的投資誘惑力； 2、細分市場間存在協(xié)力 效應(yīng)； 3、盡管不同細分市場的 成敗攸關(guān)因素不同，但公司認 為它們中有共同的強力點，從 而有競爭優(yōu)勢； 4、公司同時具有足夠多 的資源用于眾多細分市場。 “經(jīng)理人的飛行模擬艙”課程嚴密而成熟的設(shè)計，令學(xué)員 在實際操作過程中完成了對戰(zhàn)略從“無意識”到“有意 識”的認識，深刻的體驗和課程中實際操作的
11、記憶，讓 “書本上的知識”和實際工作中的問題很快鏈接起來。 BUSINESS DECISIONS 經(jīng)理人模擬艙 TM 戰(zhàn)略 /運行分析 如何增加底線收益？ 不管你為公司制定了多么“宏偉”的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果公司的底線持續(xù)不能達到預(yù)期， 股東注定就會動搖、懷疑，對管理團隊失去信心、耐心。 作為公司的決策者，你能做的，該做的，也是必須做的就是 盯住底線利潤，時 刻從這個角度分析你的戰(zhàn)略是否有效。 開始 抓住兩個關(guān)鍵 成本太高？ 銷售不足？ 否 不充分 行業(yè)調(diào)整 是 行業(yè)空間？ 充分 細分市場？ 不夠大 重新定位 夠大 競爭能力？ 不夠強 內(nèi)部改進？ 沒可能 對外合作？ 有可能 確定合作伙伴 有可能 快
12、速改進 成功 不 成 功 沒可能 成功 不 成 功 夠強 加大市場投入 收入增加 是 控制成本 生產(chǎn)效率是否最優(yōu)化？ 資金成本是否最合理？ 市場投入是否最合理？ 成本降低 BUSINESS DECISIONS 經(jīng)理人模擬艙 TM 戰(zhàn)略評估 競爭位勢 作為關(guān)注底線利潤的經(jīng)理人 必須關(guān)注競爭，對公司所處 的競爭位勢有準(zhǔn)確的判斷。 對細分市場吸引力的分析只 能反映對這個市場的平均估 計，為了避免把公司引入 “平均的陷阱”，必須確定 本公司在這個市場上的競爭 位勢。如果你的公司在這個 市場上擁有競爭優(yōu)勢，你的 收益能夠達到高于平均的水 平；如果處于競爭劣勢，它 將低于平均水平。 一家公司的競爭位勢主要
13、由 其自身的強力點 (strong points)、弱力點 (weak points)，以及市場上的成 敗攸關(guān)因素 (critical factors)決定。 在課程中，我們選擇了“畫戰(zhàn)略地位圖”的方式來評估當(dāng)前戰(zhàn)略使公司 所處的競爭位勢，并以此為依據(jù)來修正戰(zhàn)略，選擇新的目標(biāo)市場。 通過這樣一張圖，公司的競爭位勢一目了然地展現(xiàn)出來：橫軸上的要素 就是這個細分市場的成敗攸關(guān)因素；縱軸上對應(yīng)高的點就是強力點，對應(yīng)低 的點就是弱力點。 高 中 低 市 場 地 位 生 產(chǎn) 能 力 資 金 能 力 毛 利 率 本公司 競爭公司 A 競爭公司 B BUSINESS DECISIONS 經(jīng)理人模擬艙 TM
14、戰(zhàn)略評估 波士頓矩陣 波士頓顧問公司研發(fā)了一 個矩陣，根據(jù)“市場增長 率 /market growth rate”和“市 場占有率 /relative market share”兩個指標(biāo)的高和低， 來分析公司現(xiàn)有的 戰(zhàn)略業(yè) 務(wù)單元 、 產(chǎn)品 或是 品牌 的 價值。 一個企業(yè)組織中具有獨特使 命的部分，有自已的競爭者、銷售 的是一種或是幾個類似的產(chǎn)品，并 且能夠使之相對獨立于組織之外， 就可以被視作一個“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單 元” (SBU, strategic business unit) 市場占有率 低 低 高 高 市 場 增 長 率 Question Marks 問題 Stars 明星 Dogs 土
15、狗 Cash Cows 現(xiàn)金牛 這是一個經(jīng)理人們非常熟悉的基本工具，可是當(dāng)以 三天的課程模擬企業(yè)經(jīng)營 10年的運作過程時，學(xué)員們需 要反復(fù)把公司和市場的信息放到這個模型中，經(jīng)常能吃 驚地發(fā)現(xiàn)，很多昨日的明星轉(zhuǎn)眼間成了今天的問題、明 天的土狗。并且很快地進入對自己實際工作的思考。 BUSINESS DECISIONS 經(jīng)理人模擬艙 TM 鑒于波士頓矩陣具有相當(dāng) 的局限性， GE和麥肯錫又 研發(fā)了這樣一個模型。 策略要點 擴大份額 Build share 保持份額 Maintain share 收獲或放棄 Harvest or Divest 經(jīng)營優(yōu)勢 強 一般 弱 行 業(yè) 吸 引 力 高 中 低
16、戰(zhàn)略評估 GE的行業(yè)吸引力 /經(jīng)營優(yōu)勢矩陣 Industry attractiveness / Business strength Matrix 第三部分：審視你的每一個行動 公司戰(zhàn)略不能僅僅寫在紙上，經(jīng)理人每時每刻都要思考自 己的每一個舉動會給公司整體和長期帶來哪樣的影響；每到一定階 段更要檢查自己已經(jīng)做出的決定正在給公司造成什么樣的影響。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略沒有正確和錯誤之分，但是對于關(guān)注企業(yè)持 久生命力的經(jīng)理人，全面、客觀分析企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略是否可以更優(yōu)化 是必須的。而且一旦發(fā)現(xiàn)錯誤，必須果斷改正，不能為了彌補一個 錯誤去犯更多的錯誤。 分散的信息借助有效的工具便能進行準(zhǔn)確的整理，讓決策更具 可操
17、作性，減少模糊決策造成的資源浪費； 用數(shù)據(jù)說話，利用數(shù)據(jù)反映事實，大大改善溝通效果，提高 決策效率。 上述兩點是很多參加了“經(jīng)理人的飛行模擬艙”課程的經(jīng) 理人，把課堂上掌握的工具帶入實際工作后，令他們欣喜的重要發(fā) 現(xiàn)。 BUSINESS DECISIONS 經(jīng)理人模擬艙 TM 投資分析 投資回收模式 管理層在準(zhǔn)備擴大生產(chǎn)能力之前，必須考 慮到所得的利潤?！巴顿Y回收模式”是一 種計算何時收回投資的簡單方法； 投資回收計算會揭示何時企業(yè)才能夠從投 資中得到真正的現(xiàn)金流。 前提條件： 投資： M M M M 總數(shù)： M 增加的銷售： M 減直接成本： M 每年增加的毛利： M 每年增加的成本： M
18、M M 每年全部額外成本： M 毛利： M + - 回收： 年 BUSINESS DECISIONS 經(jīng)理人模擬艙 TM 這是令你吃驚的結(jié)果嗎？ 盈利分析 基于經(jīng)營活動的成本計算 利潤是關(guān)鍵，無論投資還 是日常經(jīng)營活動。 在日常經(jīng)營活動中，利 潤通常反映了企業(yè)經(jīng)營的總體 狀況 經(jīng)營是否帶來利潤？ 這個問題可以通過審核損益表 很快得出答案：在當(dāng)年的底線 利潤為多少。 然而，這樣可能沒有揭 示出全貌：可能企業(yè)總體而言 經(jīng)營狀況良好，但是它是否在 每個方面都良好？是否每一項 經(jīng)營活動都對結(jié)果產(chǎn)生積極的 影響?；蛟S有些方面比其他更 加收益顯著？ 做一次利潤分析，給上 述問題找出答案。 盈利分析： 廠房
19、 A 所有生產(chǎn)線都投入使用 + 銷售 直接成本 毛利 生產(chǎn)線 1 3： BASIS (每年 4個 ) 16M 8M 8M 生產(chǎn)線 4： AVANCE（每年 2個） 10M 6M 4M 總數(shù)： 26M 14M 12M _ 必要的成本： 市場費用分攤 3.0M 設(shè)備維護費用 4.0M （租金如果有） 0.0M 投入在建筑上的資本的利息（ 32M的 15） 4.8M 用于投資的資本的利息（ 20M的 15） 3.0M 沒有實現(xiàn)的殘值（ 5M的 15） 0.5M 大約 15M 來自經(jīng)營活動的全部利潤 -3M BUSINESS DECISIONS 經(jīng)理人模擬艙 TM 經(jīng)濟價值增量 （ EVA） 經(jīng)濟價值
20、增量 EVA，目前還不為大多數(shù)人所知，但是 很快就要被廣泛應(yīng)用。 使用 EVA目的在于判別企業(yè)是否真正為其所得投資帶來 回報。 計算的根本在于究竟有多少資本實際投入于企業(yè)，其 計算過程表明了針對管理層就投資回報能力的期望值，在底 部比較了期望值與實際經(jīng)營結(jié)果。如果出現(xiàn)負值，說明管理 層經(jīng)營失敗。 目前已有公司采用以 EVA作為業(yè)績評估和激勵標(biāo)準(zhǔn)。 計算依據(jù)： 資產(chǎn)負債表中的資產(chǎn) 100 上一年的“價值” 9 今年的研發(fā)費用 0 市場進入 /ISO資格認證 0 階段總數(shù) 9 “價值”的折舊 3 實際的價值（留存） 6 實際的資金投入 6 6 106 數(shù)量 利息 長期負債 40 5 2 短期負債 0 0 0 無利息負債 2 0 0 資金及留存 58 15 8 總數(shù) 100 10 EVA： 利息前利潤 8.0 “稅” 2.6 稅后利潤 5.4 資本的“利息” (E) 10.6 EVA -5.2 ： 利息前利潤 “稅” 稅后利潤 資本的“利息” ： 利息前利潤 “稅” 稅后利潤 資本的“利息” ： 利息前利潤 “稅” 稅后利潤 資本的“利息” ： 利息前利潤 “稅” 稅后利潤 資本的“利息” (A) (B) (C) 加權(quán)平均利率： （ C/B 100) 10 / 100 100 = 10 % 資本的“利息” （ A 加權(quán)平均利率） 106 10 10.6 M
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