成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1

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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,第五章 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,重點(diǎn)介紹如何建立相對于競爭對手的成本優(yōu)勢，并分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的價值與風(fēng)險及其充分實(shí)現(xiàn)所需要的組織保障。,基本戰(zhàn)略的構(gòu)成與分類,穩(wěn)定型戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略,增長型戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略,防御型戰(zhàn)略,國際化戰(zhàn)略,戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略,合作戰(zhàn)略,產(chǎn)品差異戰(zhàn)略,動態(tài)競爭戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等,公司戰(zhàn)略（又稱為公司層戰(zhàn)略），,主要解決兩個問題：企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事什么業(yè)務(wù)以及應(yīng)當(dāng)如何管理其企業(yè)組合。,公司戰(zhàn)略涉及跨行業(yè)與產(chǎn)品市場的經(jīng)營與管理，主要包括：一體化戰(zhàn)略、多元

2、化戰(zhàn)略；,一體化戰(zhàn)略：如何在選定行業(yè)中確定所從事的生產(chǎn)環(huán)節(jié)；,多元化戰(zhàn)略：如何選擇所經(jīng)營的行業(yè)；,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（又稱為業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略），,主要關(guān)心如何將既定的業(yè)務(wù)做好，就是企業(yè)如何在一個特定的行業(yè)中建立起相對于競爭對手的有利地位，即競爭優(yōu)勢；,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要包括：競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、動態(tài)競爭戰(zhàn)略；,競爭戰(zhàn)略：主要依靠自身努力做的比對手好；,動態(tài)競爭戰(zhàn)略：根據(jù)對手的行動和反應(yīng)而采取相應(yīng)的行動；,波特的“一般競爭戰(zhàn)略”,戰(zhàn)略目標(biāo),競爭優(yōu)勢,整個,市場,低成本,獨(dú)特性,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,產(chǎn)品差異戰(zhàn)略,特定細(xì)分市場,專一化,成本領(lǐng)先專一化,產(chǎn)品差異專一化,在波特的一般競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，提出第五種基本競爭戰(zhàn)略：綜合成

3、本領(lǐng)先與產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，又稱最優(yōu)成本戰(zhàn)略；,主要是綜合成本領(lǐng)先與產(chǎn)品差異戰(zhàn)略各自的優(yōu)點(diǎn)以優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品的價值與價格。,一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本邏輯,毛利,=,收入,-,成本,毛利增加的途徑：,收入增加、成本減少,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略側(cè)重于成本減少；,1,、成本領(lǐng)先的定義,所謂成本領(lǐng)先，是指將企業(yè)的成本降低到低于絕大多數(shù)甚至所有競爭對手的成本。,一般而言，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)只能提供具有基本質(zhì)量和有限特色的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品可能缺乏競爭力。,2,、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的定價,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往會采用,低價策略,來吸引顧客購買，因?yàn)槠涑杀据^低，但這樣會減少收入。為此，必須增大產(chǎn)量以保持甚至增加收入。,成本領(lǐng)先的企業(yè)

4、還有另一種選擇，就是不刻意追求更大的市場份額，而將,價格,定得,與競爭對手大致相當(dāng),，以提高毛利率進(jìn)而增加總利潤。,總體來講，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是以大規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本，再以低成本所支持的低價格來贏得市場，增加收入，最終實(shí)現(xiàn)贏利。,“薄利多銷”是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最好的概括。而,規(guī)模經(jīng)濟(jì),則是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最根本的經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯。,實(shí)踐：,許多企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了良好的績效；,邯鋼以嚴(yán)格的成本控制取勝，形成了著名的邯鋼經(jīng)驗(yàn)；,格蘭仕以低成本、低價格作為基本競爭策略，形成了極高的市場占有率，并且有效地阻止了競爭對手的進(jìn)入，成為世界上第一大微波爐生產(chǎn)企業(yè)；,佐丹奴、大寶等品牌；,二、成本優(yōu)勢的建立,成

5、本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重點(diǎn)和關(guān)鍵在于通過各種方式提高效率，降低成本，建立起相對于競爭對手的成本優(yōu)勢。,要獲得成本優(yōu)勢，可以通過兩條主要途徑：,比對手更有效地進(jìn)行內(nèi)部價值鏈活動；,再造價值鏈；,(,一,),、開發(fā)成本優(yōu)勢,成本優(yōu)勢的主要來源：,與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗(yàn)積累,有關(guān),的成本優(yōu)勢來源；,與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗(yàn)積累,無關(guān),的成本優(yōu)勢來源；,與,交易組織,有關(guān)的成本優(yōu)勢來源；,與經(jīng)營規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)勢來源,規(guī)模經(jīng)濟(jì),/,規(guī)模不經(jīng)濟(jì),；,產(chǎn)能利用率,；,學(xué)習(xí)曲線效益；,與經(jīng)營規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢來源,投入價格；,地理位置；,密度經(jīng)濟(jì)；,技術(shù)優(yōu)勢；,時機(jī)因素；,自主政策選擇；,政府政策；,與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源,

6、縱向一體化,/,資源外包；,合作；,組織效率；,規(guī)模經(jīng)濟(jì),固定成本的不可分割性和分?jǐn)偅?與專業(yè)化有關(guān)的變動投入生產(chǎn)率的提高；,存貨；,采購經(jīng)濟(jì)性；,固定成本的不可分割性和分?jǐn)?規(guī)模經(jīng)濟(jì)最主要的來源是隨著產(chǎn)量的增加，固定成本被更大的產(chǎn)量所分?jǐn)?，使單位產(chǎn)品的平均成本降低。而有些一次性投入是不可分割的，它不會因?yàn)楫a(chǎn)出規(guī)模小而降低，從而形成固定成本。如：坐飛機(jī)；,一般而言，專用設(shè)備和流水線生產(chǎn)方式的效率遠(yuǎn)比通用設(shè)備和非流水線生產(chǎn)方式高。但只有大型企業(yè)的高產(chǎn)量才能分?jǐn)偢甙旱馁徶贸杀荆屗麄儾皇芗s束地購買能節(jié)約成本的機(jī)器設(shè)備，并在很短的時間內(nèi)收回投資，由此建立成本優(yōu)勢。,與專業(yè)化有關(guān)的變動投入生產(chǎn)率的提高

7、,隨著企業(yè)規(guī)模的增大，企業(yè)內(nèi)部可以進(jìn)行更細(xì)的專業(yè)化分工。由于工人專門從事單一重復(fù)性的工作，效率在提高，企業(yè)不必高薪聘請高素質(zhì)員工，人工成本在下降。而在小企業(yè)，高度專業(yè)化的員工可能沒有足夠的工作要做，單位人工成本反而上升。,存貨,企業(yè)為把缺貨可能性維持在可以接受的水平，必須保持一定的存貨。缺貨會帶來缺貨成本，存貨也會帶來存貨成本。存貨比例越大，所售出的產(chǎn)品的平均成本就越高。,采購經(jīng)濟(jì)性,大規(guī)模經(jīng)營必然伴隨大規(guī)模采購，而大批量采購?fù)ǔＤ軌虻玫脚空劭?，同時，單位采購成本也會降低。因此，大企業(yè)比小企業(yè)具有天然的成本優(yōu)勢。,規(guī)模不經(jīng)濟(jì),由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在，大公司往往比小公司更具有成本優(yōu)勢。但當(dāng)超過一定

8、規(guī)模后，則可能產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，平均成本反而上升。,規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的來源主要有以下一些：,有效規(guī)模的物理限制；,人工成本的上升；,激勵與工人積極性；,官僚主義與管理不經(jīng)濟(jì)；,與市場及供應(yīng)商的距離；,產(chǎn)能利用率,生產(chǎn)能力利用率的提高可以使分?jǐn)偣潭ǔ杀镜纳a(chǎn)量增大，從而降低單位固定成本。盡力尋求生產(chǎn)能力在整個年度中滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)是獲取成本優(yōu)勢的一個重要源泉。具體途徑：,選擇需求穩(wěn)定或與正常的需求峰谷周期相反的客戶，以形成能使生產(chǎn)能力全年處于最高產(chǎn)量的客戶組合；,尋找能間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力的貼牌生產(chǎn)客戶；,尋找產(chǎn)品在淡季時的用途，或與企業(yè)內(nèi)有不同生產(chǎn)季節(jié)模式的兄弟單位共享生產(chǎn)能力；,(,二,),、價值鏈

9、再造,對價值鏈的再造一般稱為,流程再造,，理念是：從價值最大化出發(fā)，一切從零開始重新設(shè)計(jì)活動，而不是把企業(yè)現(xiàn)有的活動和流程視為理所當(dāng)然。通過尋找革新性的途徑來改造業(yè)務(wù)流程，削減附加的無用之物，更經(jīng)濟(jì)地為顧客提供基本的產(chǎn)品或服務(wù)，從而帶來更大的成本優(yōu)勢。,對現(xiàn)有價值鏈進(jìn)行再造的主要方式有：,簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)（減少零部件，零部件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化，采用“易于制造”的設(shè)計(jì)方式）；,削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù)；,采用敏捷的生產(chǎn)流程；,尋找各種途徑避免使用高成本的原材料或零部件；,采用“直接到達(dá)最終用戶”的營銷渠道策略，減少支付給批發(fā)、零售商的高昂成本和利潤。,6,、將各種設(shè)施重新布置

10、在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者的地方，減少入廠和出廠物流成本；,7,、改變,“,針對每個人,”,的經(jīng)營方式，將核心集中到有限的產(chǎn)品和服務(wù)上，以滿足目標(biāo)顧客的特殊需求，減少多品種所帶來的活動和成本增加；,8,、利用信息通信技術(shù)減少筆頭工作，削減印刷成本，加快通信速度，召開電視會議降低差旅成本，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁與客戶建立保持聯(lián)系。,三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭抵御作用,有效地實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以抵御各種競爭力量。,請根據(jù)波特的“五力模型”對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭抵御作用進(jìn)行分析。,1,、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,成本領(lǐng)先地位可以減輕來自對手的競爭壓力。由于對手知道自己無法與成本領(lǐng)先企業(yè)比拼價格，他們可能會選擇不打價格戰(zhàn)，而是

11、選擇其他競爭手段，如差異化，這樣企業(yè)就可以避開結(jié)果最為慘烈的價格戰(zhàn)。,成本領(lǐng)先企業(yè)在定價策略上具有更大的選擇權(quán)。第一，將價格定得與競爭對手相同。這樣雖然會犧牲銷售量和市場份額，但是可以得到更高的毛利，并且隱瞞企業(yè)具有成本優(yōu)勢的信息，進(jìn)而減少模仿者。,第二，將價格定得低于競爭對手。這樣可以吸引大量對價格敏感的顧客，從對手那里搶得市場份額，同時，依靠低成本和高銷量仍可以贏利。但這樣降低毛利，會泄露成本可以作為競爭武器的信息，進(jìn)而引發(fā)對手的模仿。,究竟采用那種測量取決于企業(yè)對市場情況、自身成本優(yōu)勢可模仿型和對手反應(yīng)能力的判斷。,2,、潛在進(jìn)入者,通過不斷的降低成本，成本領(lǐng)先企業(yè)積累了豐富的高效運(yùn)作經(jīng)

12、驗(yàn)（進(jìn)入障礙）。,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有助于通過建立基于成本的進(jìn)入壁壘而減少潛在進(jìn)入者。任何新的進(jìn)入這要趕上成本領(lǐng)先企業(yè)的成本水平，必須進(jìn)行大量的投資并且花費(fèi)很長時間。,新進(jìn)入者通常采用另外的戰(zhàn)略，如差異化戰(zhàn)略或合作戰(zhàn)略進(jìn)入，而不是試圖在成本和價格上進(jìn)行競爭。,成本領(lǐng)先企業(yè)將價格定得利薄如紙，會大大降低對進(jìn)入的刺激。由于格蘭仕的成本地位和定價策略，微波爐行業(yè)的進(jìn)入者遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于其他家電行業(yè)。,3,、供應(yīng)商,成本領(lǐng)先企業(yè)往往大量生產(chǎn)、大量采購，對供應(yīng)商具有很強(qiáng)的議價能力，常常能夠壓低供應(yīng)品的采購價格。,即使供應(yīng)商漲價，成本領(lǐng)先企業(yè)也比其他企業(yè)具有更大的空間去消耗高的供應(yīng)成本而仍能贏利。,特別是當(dāng)成本領(lǐng)先企業(yè)

13、的成本優(yōu)勢主要來源于內(nèi)部效率提高的時候。,當(dāng)然，如果成本優(yōu)勢主要依靠從供應(yīng)商那里低價買得原材料和零部件，成本領(lǐng)先企業(yè)就容易受到供應(yīng)商所采取行動的傷害。,4,、購買者,強(qiáng)有力的購買者可能會索要低價或要求更高的質(zhì)量而對企業(yè)形成威脅。但是，在價格被壓低后，成本領(lǐng)先企業(yè)雖然收入減少但仍能贏利；這些企業(yè)還能消化由于質(zhì)量提高所帶來的高成本。,不過，購買者如果僅能從,少數(shù)企業(yè),那里購買產(chǎn)品，他們的壓價提質(zhì)要求往往不能如愿。即使少數(shù)異常強(qiáng)大的購買者能夠做到這一點(diǎn)，他們可能也不愿做的太過頭，因?yàn)椋涸跇O低的價格下，其他企業(yè)可能紛紛倒閉而只剩下成本領(lǐng)先者，成本領(lǐng)先者的地位會變得更強(qiáng)，對購買者反而不利。,購買者還可能

14、因?yàn)?后向一體化,而成為一種威脅。但由于成本領(lǐng)先企業(yè)的存在，購買者往往,不能也不原意,進(jìn)行后向一體化。,不能，是因?yàn)槌杀绢I(lǐng)先者的成本優(yōu)勢是一種進(jìn)入障礙；,不愿，是因?yàn)閺某杀绢I(lǐng)先者那里購買比較便宜，購買者自己生產(chǎn)反而不劃算。,5,、替代品,相對于競爭對手，成本領(lǐng)先企業(yè)在應(yīng)對替代品威脅方面具有更大的靈活性。,為了爭取顧客，成本領(lǐng)先者可以有更大的空間降低價格。足夠低的價格可能會保持現(xiàn)有產(chǎn)品對于替代品的吸引力。在低價格下，成本領(lǐng)先企業(yè)仍能生存并贏利。,四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用場合,1,、在顧客方面，對某一類商品存在巨大的共同基本需求。,此時，質(zhì)量可接受的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品就能夠滿足用戶需要，價格而不是特色、質(zhì)量

15、或品牌成為顧客購買的主要決定因素。,像沃爾瑪這樣的大型連鎖超市所銷售的多為日常消費(fèi)用品。,2,、對于產(chǎn)品生產(chǎn)而言，如果產(chǎn)品差異化的途徑不多，差異化的作用不大，那么該行業(yè)主要廠家所生產(chǎn)的產(chǎn)品都將是標(biāo)準(zhǔn)化的。,如：農(nóng)產(chǎn)品、建筑鋼材、基本化工產(chǎn)品等，不同廠家所出產(chǎn)品的差別是很小的。此時，顧客的轉(zhuǎn)換成本很低，很容易從一個廠家轉(zhuǎn)向另一個廠家購買。,在競爭主要集中于價格的市場上，低成本是惟一重要的競爭優(yōu)勢。,五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險,1,、出于效率和成本的考慮，成本領(lǐng)先企業(yè)往往只針對量大面廣的共同需求，進(jìn)行大批量少品種的生產(chǎn)。,成本領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)在的具有重視共性而忽視個性化需求的傾向。,如果共性化的需求是穩(wěn)

16、定的，在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)不會出現(xiàn)大的下滑；或者個性化的需求數(shù)量非常小，沒有形成一種大趨勢，以成本領(lǐng)先作為基本戰(zhàn)略就沒有什么風(fēng)險。,但是如果過分專注于成本降低，固守傳統(tǒng)的成功做法，就容易忽視顧客需求的改變和差異化等其他競爭領(lǐng)域，可能產(chǎn)生嚴(yán)重問題。,2,、為取得成本領(lǐng)先地位，需要進(jìn)行大量投資。,為產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)設(shè)施必須建造得足夠大；為提高效率，有必要采用最新的技術(shù)、購買最新的設(shè)備。但這并不能保證企業(yè)一直取得成本優(yōu)勢。而競爭對手可能采用新技術(shù)、新設(shè)備，使現(xiàn)有企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備變得過時。,值得注意的是，成本領(lǐng)先企業(yè)已投入的巨資,使,他們轉(zhuǎn)向新技術(shù)的轉(zhuǎn)換成本過高，可能不得不陷入目前的技術(shù)中。,船大掉頭難！,3,、如果一個企業(yè)依靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)很有可能對此進(jìn)行模仿。,成本領(lǐng)先企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性取決于其成本優(yōu)勢的持久性。而成本優(yōu)勢的持久性又取決于獲取成本優(yōu)勢的途徑和方式的可模仿性。,不同的成本優(yōu)勢來源的模仿難易程度和模仿成本是不同的。見表,5-1,。,表,5-1,成本優(yōu)勢來源的可模仿性,易于低成本模仿,規(guī)模經(jīng)濟(jì),/,規(guī)模不經(jīng)濟(jì)；,產(chǎn)能利用率；,較難低成本模仿,學(xué)習(xí)曲線經(jīng)濟(jì)；,