第05章戰(zhàn)略采購

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1、 ,*,上網(wǎng)兼職機(jī)會(huì)，免費(fèi)注冊(cè)獨(dú)立商城，兼職月收入,8000,元以上，加盟網(wǎng)址：,http:/ 戰(zhàn)略采購,一、戰(zhàn)略采購的興起,二、創(chuàng)建雙贏采購戰(zhàn)略的原則,三、整合供應(yīng)網(wǎng),四、利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新,五、發(fā)展全球供應(yīng)基地,一、戰(zhàn)略采購的興起,國(guó)外組建采購聯(lián)盟的成功經(jīng)驗(yàn)：,兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)出于對(duì)整個(gè)世界市場(chǎng)的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考慮，采取的長(zhǎng)期性聯(lián)合或合作的采購方式。聯(lián)合各方仍保持本公司采購的獨(dú)立性和自主權(quán)，彼此領(lǐng)先相互間達(dá)成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成松散的整體。,聯(lián)盟采購綻放多贏局面只要有商業(yè)機(jī)會(huì)，就存在著競(jìng)爭(zhēng)。,在以往的歷史中，無論什么行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間都是 相互提防、不露口風(fēng),的，甚至有些互為

2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司職員在長(zhǎng)達(dá)幾十年的生涯中從來沒有 溝通過。但在今天，,共同的利益，終將這種死寂般的沉默打破,。同樣是進(jìn)入,2000,年以來，在各個(gè)不同的行業(yè)，一些互為直面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司開始嘗試著 以采購領(lǐng)域?yàn)槠瘘c(diǎn)開展不同層次的合作，也就是逐步實(shí)現(xiàn)采購聯(lián)盟化。,部分國(guó)際及中國(guó),聯(lián)盟買家采購平臺(tái),采購聯(lián)盟的建立，為聯(lián)盟采購的買家提供了最佳、最有效的供應(yīng)商資源和渠道，從而進(jìn)行比較、選擇，最終下單采購。,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)最終是通過銷售額和市場(chǎng)占有率來體現(xiàn) 的,，因此在生產(chǎn)前端的采購合作并不會(huì)對(duì)自身優(yōu)勢(shì)造成任何傷害，相反只會(huì)提高各自的成功 機(jī)率，這就使聯(lián)盟采購有了存在的基礎(chǔ)和前提。,通常，在像世界百貨零售巨人

3、沃爾瑪、家樂福、麥德隆共同搭建的縱 深行業(yè),（,vertical Industry,）,聯(lián)盟采購平臺(tái)中,，,聯(lián)盟買家多為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采購商品種類亦 大致相同，在共同的采購中將極大地加大聯(lián)盟采購量，從而造成采購成本的共同下降，形成 若干個(gè)聯(lián)盟買家多贏的局,面。,而在像,ECantata,這樣的水平行業(yè)（,Horizontal Industry,）,聯(lián)盟采購平臺(tái)中，聯(lián)盟買 家并不一定是同業(yè)對(duì)手，完全可能是毫不相干的行業(yè)制造商。但他們可能就同一類、同一種產(chǎn)品有著共同的需求。當(dāng)這種共同需求積累到一定數(shù)量時(shí)，,聯(lián)盟采購也就成為必然并為多個(gè) 買家同時(shí)帶去利益,。,需要指出的是，當(dāng)同行業(yè)買家通過聯(lián)盟采購的形式

4、獲得同等采購利益后，更多的較量將,存在于生產(chǎn)、管理、協(xié)調(diào)及銷售團(tuán)隊(duì)的建立上，乃至于人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，最終從銷售額和市 場(chǎng)占有率上分出高低,。,二、創(chuàng)建雙贏采購戰(zhàn)略的原則,1,、把供應(yīng)基地合理化視為一種必然結(jié)果,制造企業(yè)通常有太多供應(yīng)商，雙贏采購模式要縮減供應(yīng)基地，供應(yīng)基地削減應(yīng)該是某一產(chǎn)品的供應(yīng)商數(shù)目?jī)?yōu)化的必然結(jié)果，而不是主觀目的。供應(yīng)商數(shù)目?jī)?yōu)化，應(yīng)從所有可供選擇的供應(yīng)商總體考察開始，然后逐步篩選。,2,、發(fā)揮多功能團(tuán)隊(duì)作用,雙贏采購戰(zhàn)略的創(chuàng)建應(yīng)當(dāng)被看作是組織能力的體現(xiàn)。有效的采購戰(zhàn)略源自企業(yè)內(nèi)跨職能的合作。多功能團(tuán)隊(duì)具有兩個(gè)重要優(yōu)勢(shì)：第一，包含多項(xiàng)職能的團(tuán)隊(duì)能集思廣益，能提出更多有創(chuàng)意的解決方

5、案；第二，更重要的是，多功能團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行系統(tǒng)化的采購。,3,、跨地區(qū)和業(yè)務(wù)單位集中管理采購,選擇集中控制或分散控制應(yīng)根據(jù),商品的不同,而定，一般公司為了解決該問題，都會(huì)建立一個(gè)商品分析計(jì)劃系統(tǒng)，確定哪些商品適宜什么樣的管理模式。,4,、實(shí)施嚴(yán)密的全球調(diào)研,5,、考察持有總成本,6,、細(xì)分費(fèi)用支出,7,、量化收益,采購戰(zhàn)略追求材料采購過程中的,價(jià)值最大化,。但從實(shí)際操作看，價(jià)值很難確定和測(cè)量，因此戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)盡可能量化費(fèi)用，以此進(jìn)行價(jià)值的定性判定。,三、整合供應(yīng)網(wǎng),供應(yīng)鏈日益增加的錯(cuò)綜復(fù)雜性有一個(gè)新的更貼切的稱呼，即,供應(yīng)網(wǎng),。就如這個(gè)世界有著無數(shù)的聯(lián)系而產(chǎn)生了萬維網(wǎng)或國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)，許多行業(yè)已經(jīng)發(fā)展了

6、縱橫交錯(cuò)的復(fù)雜關(guān)系，看上去更像是一張網(wǎng)而不是一條鏈。,有三種趨勢(shì)正在驅(qū)動(dòng)著供應(yīng)網(wǎng)的進(jìn)一步演變：,（,1,）即時(shí)制,(J1T),管理的要求；,（,2,）供應(yīng)網(wǎng)的層次化和專業(yè)化；,（,3,）信息交換的增強(qiáng)。,供應(yīng)網(wǎng)整合應(yīng)該遵循的原則,1,、戰(zhàn)略性的構(gòu)建供應(yīng)網(wǎng),盡管許多企業(yè)把物流的內(nèi)部和外部管理的責(zé)任分開，但供應(yīng)網(wǎng)的有效整合需要其內(nèi)部和外部管理的融合。如克萊斯勒公司沒有獨(dú)立的采購、物流管理和分銷職能部門，它在一個(gè)職能部門中安排“端對(duì)端”的責(zé)任，即該部門既管理著采購和供應(yīng)過程，也管理工廠制造然后出售給零售商這一整個(gè)過程的物流。,供應(yīng)網(wǎng)整合應(yīng)該遵循的原則,2,、采用有差別的供應(yīng)政策,采用有差別的供應(yīng)政策

7、是改進(jìn)供應(yīng)網(wǎng)性能的有效手段，在一個(gè)供應(yīng)網(wǎng)中，通常某些產(chǎn)品或產(chǎn)品組合與其他產(chǎn)品相比，成本更高或者所花時(shí)間更多。然而，很多企業(yè)想要對(duì)供應(yīng)商設(shè)置一些公共的標(biāo)準(zhǔn)，比如交貨提前期，但公共的交貨提前期標(biāo)準(zhǔn)要足夠長(zhǎng)以滿足所有產(chǎn)品的不同需求，這樣做又容易使得一些供應(yīng)商不積極努力去縮短交貨提前期。,供應(yīng)網(wǎng)整合應(yīng)該遵循的原則,3,、在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上進(jìn)行跨職能的規(guī)劃,供應(yīng)網(wǎng)中所涉及的不同職能部門擁有不同的優(yōu)先權(quán)，有時(shí)他們的目標(biāo)會(huì)發(fā)生沖突。例如，銷售部門通常關(guān)注的是增加收入，而且更多擔(dān)憂的是因缺貨而造成的損失而不是庫存的增加；制造部門主要關(guān)心的是生產(chǎn)的效率，包括保持較低的庫存水平。這種沖突會(huì)導(dǎo)致部門間的博弈：銷售部

8、門夸大預(yù)測(cè)，期望制造部門制訂一個(gè)更為可靠的生產(chǎn)計(jì)劃。如果這些矛盾得不到很好的解決，供應(yīng)網(wǎng)就會(huì)在這兩個(gè)極端之間被來回“拉鋸”，造成成本上升并使客戶服務(wù)變差。為了避免這種博弈現(xiàn)象，大多數(shù)公司每個(gè)月都要召開跨職能的會(huì)議，在銷售預(yù)測(cè)、適當(dāng)?shù)膸齑婺繕?biāo)和生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃等方面達(dá)成一致。,供應(yīng)網(wǎng)整合應(yīng)該遵循的原則,4,、根據(jù)預(yù)測(cè)制定計(jì)劃，讓訂單驅(qū)動(dòng)行動(dòng),預(yù)測(cè)給出了規(guī)定時(shí)期所需的資源（包括生產(chǎn)能力、勞動(dòng)力和原材料資源）。不良的預(yù)測(cè)會(huì)產(chǎn)生不合適的資源配置，要么太多要么太少，這樣會(huì)限制供應(yīng)網(wǎng)最經(jīng)濟(jì)地對(duì)訂單做出反應(yīng)。但是盲目遵循一個(gè)與訂單的實(shí)際情況不協(xié)調(diào)的計(jì)劃，會(huì)產(chǎn)生更壞的結(jié)果。因此，只有保持預(yù)測(cè)與訂單的分離，才

9、能保證以最可靠的信息來安排采購活動(dòng)。,供應(yīng)網(wǎng)整合應(yīng)該遵循的原則,5,、依賴簡(jiǎn)單的工具和分析技術(shù),一般來說，最有效的分析工具是建立在可靠的統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)上，企業(yè)對(duì)供應(yīng)網(wǎng)的整合過程要依賴一定的統(tǒng)計(jì)分析工具和技術(shù)。,供應(yīng)網(wǎng)整合過程,第一步是選擇試驗(yàn)中心區(qū)域。通常可以是一個(gè)單一的部門比如一個(gè)制造廠或一個(gè)地區(qū)配送中心。,其次，進(jìn)行基準(zhǔn)診斷為改進(jìn)工作提供基礎(chǔ)。沒有一個(gè)基準(zhǔn)，就很難判斷整合成功與否。該基準(zhǔn)應(yīng)該包括許多性能指標(biāo)，如訂貨提前期、庫存周轉(zhuǎn)期和覆蓋程度以及交付可靠性。選擇一流的公司或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為榜樣是有很用的。,供應(yīng)網(wǎng)整合過程,根據(jù)診斷結(jié)果，下一步是設(shè)置合適的目標(biāo)，該目標(biāo)要反映供應(yīng)網(wǎng)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。這些目標(biāo)應(yīng)

10、該主要集中在反應(yīng)靈敏性或效率方面。診斷可以揭示按這個(gè)目標(biāo)改進(jìn),成功的機(jī)率,，但是要瞄準(zhǔn)重點(diǎn)。例如，一個(gè)電腦公司的供應(yīng)網(wǎng)試驗(yàn)應(yīng)該關(guān)注提高反應(yīng)靈敏性，還有可能關(guān)注提前期縮短和交付可靠性。而傳統(tǒng)制造商，比如一家食品公司，可以將,選擇重點(diǎn),放在效率上，設(shè)定諸如降低配送成本及提高庫存周轉(zhuǎn)期之類的目標(biāo)。,最后，要對(duì)實(shí)驗(yàn)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行記錄并共享這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。,四、利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新,在創(chuàng)新中要真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商的一體化，有三個(gè)關(guān)鍵的概念：,范圍限制,、,技術(shù)規(guī)劃,、,目標(biāo)成本,。這三個(gè)方面做得好了能帶來非常好的結(jié)果。,為了盡可能提高經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)，公司必須把終端產(chǎn)品分解為部件或功能模塊，然后決定如何給供應(yīng)基

11、地下達(dá)某些部件（或功能模塊）的供應(yīng)任務(wù)。有的供應(yīng)商分配到的任務(wù)可能是單一部件或很小的部件，有的分配到的任務(wù)可能是一大堆零件。我們稱這種分給指定供應(yīng)商的責(zé)任大小為,范圍邊界,。,范圍邊界的界定是相當(dāng)復(fù)雜的，由于終端產(chǎn)品經(jīng)常要加入新功能或新技術(shù)，因此范圍邊界總是在,變化,。,一般公司在界定范圍邊界時(shí)往往會(huì)犯三種錯(cuò)誤：,（,1,）用以前的界定而沒有定義新的能創(chuàng)造更多價(jià)值的邊界；,（,2,）讓供應(yīng)商承擔(dān)了更多的責(zé)任，卻又處處干涉他們；,（,3,）在供應(yīng)商之間，供應(yīng)商與企業(yè)之間定義了重疊的邊界。,共享技術(shù),規(guī)劃對(duì)利用供應(yīng)商創(chuàng)新提出了另一種挑戰(zhàn)。一般而言供需雙方都會(huì)很注意產(chǎn)品的技術(shù)信息。客戶害怕供應(yīng)商將信

12、息透露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，供應(yīng)商害怕客戶將自己最好的構(gòu)思和設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)售給那些不投資進(jìn)行創(chuàng)新的低成本制造商。,目前有兩種共享技術(shù)的方法很流行,供應(yīng)商技術(shù)論壇,技術(shù)路徑圖,目標(biāo)成本,不是一個(gè)新概念，現(xiàn)在有三種不同的方法，在運(yùn)用過程中往往沒有嚴(yán)格的差別：,（,1,）基于價(jià)格的目標(biāo)；,（,2,）基于成本的目標(biāo)；,（,3,）基于價(jià)值的目標(biāo)。,利用供應(yīng)商創(chuàng)新的步驟,1,、選擇項(xiàng)目，組建團(tuán)隊(duì),選擇的創(chuàng)新項(xiàng)目應(yīng)是需要做進(jìn)一步功能調(diào)整以滿足市場(chǎng)需求的項(xiàng)目。調(diào)整的程度必須足夠大，并且新設(shè)計(jì)需要從根本上進(jìn)行重新思考。選擇的創(chuàng)新產(chǎn)品也應(yīng)是一個(gè)大產(chǎn)品系列中的基本設(shè)計(jì)。對(duì)這種基本設(shè)計(jì)進(jìn)行創(chuàng)新，會(huì)使得組織對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化和調(diào)整進(jìn)行長(zhǎng)期的思考，

13、也會(huì)鼓勵(lì)潛在供應(yīng)商的加入。另外，重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)過程需要一個(gè)有高度積極性的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員也必須心胸開闊、能夠接受各個(gè)方面的建議。,利用供應(yīng)商創(chuàng)新的步驟,2,、設(shè)置規(guī)格，確定目標(biāo),不論直接用戶反饋信息的程度如何，團(tuán)隊(duì)必須把消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品規(guī)格，以此過程中，可以運(yùn)用質(zhì)量功能分析和競(jìng)爭(zhēng)力分析等技術(shù)，此外，為終端產(chǎn)品設(shè)計(jì)一個(gè)成本目標(biāo)是這個(gè)步驟中很重要的一環(huán)。,利用供應(yīng)商創(chuàng)新的步驟,3,、重新檢查子系統(tǒng)邊界,在界定子系統(tǒng)的邊界時(shí)，應(yīng)盡量避免思維定式。關(guān)鍵是如何設(shè)置這些邊界，以利用供應(yīng)商的能力創(chuàng)造價(jià)值，允許供應(yīng)商在固定的范圍內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，這需要公司對(duì)各種子系統(tǒng)在最后組裝時(shí)的相互作用方式有深刻的了解。

14、,利用供應(yīng)商創(chuàng)新的步驟,4,、選擇供應(yīng)商,5,、開始產(chǎn)品設(shè)計(jì),五、發(fā)展全球供應(yīng)基地,面對(duì)漸趨成熟的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，許多公司注意到國(guó)外市場(chǎng)有著無限的增長(zhǎng)潛力。發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度通常為每年,5%10%,，而大多發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率為,2%-4%,。通信和科技的進(jìn)步使得全球經(jīng)濟(jì)聯(lián)系一天比一天更緊密。政府政策的改變和觀念的調(diào)整進(jìn)一步開拓了國(guó)際市場(chǎng)。其結(jié)果是，,全球化,涵蓋了越來越多的國(guó)家，越來越多的行業(yè)。供應(yīng)基地的全球化，需要有滿足戰(zhàn)略需要和管理全球性資源的能力。,一家公司要進(jìn)行全球范圍內(nèi)的尋源可能源于兩種截然不同的戰(zhàn)略需要：,（,1,）本土市場(chǎng)外的供應(yīng)商可能提供更好的技術(shù)以及更低的成本。,（,2,）進(jìn)

15、入新市場(chǎng)通常迫使公司在當(dāng)?shù)亟⒁粋€(gè)供應(yīng)基地。,案例與習(xí)題,美國(guó)本田公司的戰(zhàn)略采購管理,粗略地看，美國(guó)本田在產(chǎn)品開發(fā)、維持供應(yīng)基地和管理采購職能方面所做的努力，似乎與其他大多數(shù)汽車制造商沒什么不同。但結(jié)果是，本田取得的成績(jī)往往更為卓越。據(jù)統(tǒng)計(jì)，過去,18,年中，本田公司在顧客忠誠(chéng)度方面一直排名第一。,是什么讓本田如此與眾不同呢,?,前任美國(guó)本田高級(jí)副總裁戴夫,納爾遜做出這樣的解釋：“一切都始于公司的哲學(xué)理念?！钡拇_如此：,40,多年前本田宗一郎先生創(chuàng)立公司時(shí)就作為基礎(chǔ)的“公司哲學(xué)理念”，至今還在繼續(xù)使用并被發(fā)揚(yáng)光大，它引導(dǎo)著公司各個(gè)層次的每個(gè)決策和行動(dòng)。,本田哲學(xué)形成于,1954,年，始自本田先

16、生將他提出的“挑戰(zhàn)性精神”，即“保持國(guó)際化觀點(diǎn)，努力在合理的價(jià)格水平上提供高效率的產(chǎn)品，以滿足世界各地顧客的要求。”在這個(gè)原則基礎(chǔ)上，本田在每個(gè)不同市場(chǎng)上都發(fā)展了自己的獨(dú)立地位，將銷售、產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)作進(jìn)行本土化，使之與每一個(gè)地區(qū)的當(dāng)?shù)仡櫩汀⑵谕湍芰ο嘁恢?，以此尋求較高的顧客滿意。,本田的,戰(zhàn)略采購,工作亦做得很好，上述的六種戰(zhàn)略采購能力都已經(jīng)融入公司的日常采購實(shí)踐中，而其中的三種則發(fā)展得尤為突出，它們是：建立總成本模型、建立和維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系、利用供應(yīng)商創(chuàng)新。,建立總成本模型,本田對(duì)成本建模的關(guān)注開始于其對(duì)成本管理的高度重視。戴夫,納爾遜舉過一個(gè)例子：“假設(shè)有人在三年前說：我們必須從,1998Accord,車型中減少,30,的成本。這看起來是不可能的?！钡潜咎锎_實(shí)做到了。,本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精確的成本模型，很大程度是因?yàn)楸咎锷朴?充分利用各種資源,。本田很早就有一個(gè)大約由,24,個(gè)具有專業(yè)產(chǎn)品知識(shí)的專家所組成的核心“成本研究”小組，他們與供應(yīng)商合作，以開發(fā)精確的成本模型。現(xiàn)在在本田，成本模擬不僅成為一種個(gè)人的專業(yè)技能，而且還發(fā)展成為貫穿公司上下的一種組織能力。,