戰(zhàn)略計(jì)劃的制定

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1、*,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,戰(zhàn)略制定：形勢分析和經(jīng)營戰(zhàn)略,1,、形勢（,SWOT,）,分析,2,、評價(jià)使命和目標(biāo),3,、用,Swot,矩陣生成戰(zhàn)略方案,4,、經(jīng)營戰(zhàn)略,1,、形勢（,SWOT,）,分析,戰(zhàn)略制定指制定戰(zhàn)略計(jì)劃或長期規(guī)劃，涉及公司使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策的形成。它始于形勢分析：在有外部威脅和內(nèi)部弱勢的情況下，找到外部的機(jī)會和內(nèi)部優(yōu)勢之間的戰(zhàn)略匹配的過程。,戰(zhàn)略因素分析總結(jié)（,SFAS,）,表,市場環(huán)境現(xiàn)狀,尋找有利空間,發(fā)現(xiàn)市場新機(jī)會,特殊能力,企業(yè)優(yōu)勢與劣勢,市場環(huán)境,認(rèn)識,形成競,爭優(yōu)勢,幸運(yùn)空隙和戰(zhàn)略窗口（,stra

2、tegic windows,）,幸運(yùn)空隙是公司專有的競爭空間，它與公司所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境特別適合，而且其他公司不可能來挑戰(zhàn)和把公司趕走。,戰(zhàn)略窗口（,strategic windows,）,是指特定時(shí)刻的獨(dú)特市場機(jī)會。第一個(gè)通過戰(zhàn)略窗口的公司能夠占據(jù)幸運(yùn)空隙，挫敗競爭對手（如果公司有達(dá)到要求的內(nèi)部優(yōu)勢）,2,、評價(jià)使命和目標(biāo),在產(chǎn)生和評價(jià)可供選擇的戰(zhàn)略方案之前，公司要重新檢查當(dāng)前的使命和目標(biāo)。,合適的使命不宜太寬或太窄。公司目標(biāo)不能與競爭戰(zhàn)略相互沖突。,公司目標(biāo)不宜過多強(qiáng)調(diào)短期運(yùn)營目標(biāo)，也不宜太一般化，缺乏指導(dǎo)意義。另外，計(jì)劃目標(biāo)和實(shí)際目標(biāo)之間可能會有一定的差距。,3,、用,swot,矩陣

3、生成戰(zhàn)略方案,swoT,矩陣能使公司把面臨的外部機(jī)會和威脅與內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。,SO,戰(zhàn)略通過思考利用公司的優(yōu)勢抓住機(jī)會的途徑產(chǎn)生；,ST,戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢躲避威脅的途徑；,WO,戰(zhàn)略力圖通過克服弱點(diǎn)利用機(jī)會；,WT,戰(zhàn)略基本上是防守性的，主要是為了使劣勢最小化以躲避威脅,SWOT,分析,WT,經(jīng)營,1,、積極組建,08,集團(tuán)（,W1、T2),ST,戰(zhàn)略,1,、采取靈活的價(jià)格策略,威脅（,T）,1、,主要競爭對手降價(jià),2,、郵電部和電子部扶持對手,WO,戰(zhàn)略,1,、宣傳民族企業(yè)形象（,W1、02）,2、,強(qiáng)占市場制高點(diǎn)（,W2、01）,3、,負(fù)債經(jīng)營,SO,戰(zhàn)略

4、,1,、大力開拓市場（,S1、S2、01、02),2、,開發(fā)新產(chǎn)品、提升技術(shù)水平（,S3、03）,3、,快速交貨（,S4、03）,機(jī)會（,O）,1、,通信市場容量增長,2,、政策支持國貨,3,、主要競爭對手設(shè)備不穩(wěn),弱點(diǎn)（,W）,1、,上層關(guān)系,2,、市場地位,3,、財(cái)務(wù)資源,優(yōu)勢（,S）,1、,體制和機(jī)制優(yōu)勢,2,、營銷能力,3,、產(chǎn)品開發(fā)能力,4,、制造能力,企業(yè)內(nèi)部,因素,企業(yè)外部,環(huán)境,4,、經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略主要是為了提高公司和事業(yè)部的產(chǎn)品或服務(wù)在其所處的某個(gè)產(chǎn)業(yè)和細(xì)分市場的競爭地位。,經(jīng)營戰(zhàn)略可以是競爭性的，也可以是合作性的，或者二者兼而有之,競爭戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)中建立一個(gè)可以

5、防守的地位，使公司業(yè)績能夠超出競爭對手。,邁克爾,波特提出兩種在某個(gè)產(chǎn)業(yè)超出競爭對手的“通用”競爭戰(zhàn)略：低成本和差異化，任何類型和規(guī)模的企業(yè)、甚至非盈利組織都可以采用這兩種戰(zhàn)略。,低成本戰(zhàn)略是公司或者事業(yè)部比競爭對手更有效率設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營銷同類產(chǎn)品的能力。,差異化戰(zhàn)略是在產(chǎn)品質(zhì)量、特殊性能或售后服務(wù)方面為購買者提供獨(dú)特的或超級價(jià)值的能力。,競爭范圍,波特認(rèn)為公司在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢由其競爭范圍決定，即公司或事業(yè)部目標(biāo)市場的寬度。,在采用任一種競爭戰(zhàn)略之前，公司或事業(yè)部必須選擇要生產(chǎn)的產(chǎn)品種類范圍、要采用的分銷渠道、要服務(wù)的消費(fèi)者類型、產(chǎn)品銷售的地理區(qū)域以及參與競爭的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的部署。,公司或事業(yè)部

6、可以選擇定位較寬（瞄準(zhǔn)大規(guī)模市場）或定位較窄（瞄準(zhǔn)市場空隙）。,成本領(lǐng)先 差異化,成本集中 集中一點(diǎn),定位較寬,定位較窄,競爭范圍,低成本,差異化,競爭優(yōu)勢類型,戰(zhàn)略目標(biāo)范圍,價(jià)格比其他企業(yè)低 差異性被顧客認(rèn)同,成本優(yōu)勢戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,集中戰(zhàn)略,把人、財(cái)、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。,價(jià)格,集中,差別化,集中,在特定市場建立價(jià)格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略,特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略,以整個(gè)企業(yè)的廣泛市場為目標(biāo)，采取低價(jià)策略，贏得競爭優(yōu)勢,不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢,整個(gè)產(chǎn)業(yè) 特定部分,廣義的目標(biāo) 狹義的目標(biāo),成本領(lǐng)先,當(dāng)?shù)统杀竞筒町惢瘧?zhàn)略定位較寬

7、，針對大規(guī)模市場時(shí)，就分別叫成本領(lǐng)先和差異化。反之，分別叫成本集中和差異集中。,成本領(lǐng)先就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場的低成本競爭戰(zhàn)略，要求“積極建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，通過經(jīng)驗(yàn)曲線與嚴(yán)格的成本與費(fèi)用控制努力尋求成本削減，避免邊緣客戶定單，在研究開發(fā)、服務(wù)、銷售隊(duì)伍、廣告等方面成本最小化?！蔽譅柆?、國美,投資低,價(jià)格策略,借規(guī)模經(jīng)濟(jì),降低價(jià)格,保持收益,和持續(xù)優(yōu)勢,維持市場,占有率,成本,領(lǐng)先,戰(zhàn)略的良性循環(huán),差異化,差異化瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)來看都比較獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。迪斯尼，耐克，,成本集中是針對某一購買群或區(qū)域市場采用低成本戰(zhàn)略，只服務(wù)于這一市場空隙。二鍋頭，大寶。,集中一點(diǎn)就

8、是針對某一購買群、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場采用差異化戰(zhàn)略。古老膠木唱片。兒童尿布。,競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)和問題,采用任何戰(zhàn)略均有風(fēng)險(xiǎn)。,必須采用其中一種，或者有價(jià)格優(yōu)勢，或者有差異性，否則流于大路貨。,可以同時(shí)采用差異化和低成本戰(zhàn)略。豐田、日產(chǎn)。,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇。必勝客：由離散走向低成本。成熟產(chǎn)業(yè)，低價(jià)和差異同時(shí)發(fā)生。,超競爭：優(yōu)勢都是暫時(shí)的。可以說，戰(zhàn)略持續(xù)時(shí)間縮短了，變化頻率加快了。容易誤導(dǎo)企業(yè)短期化選擇。,競爭策略,策略是用何時(shí)、何地實(shí)施行動(dòng)來描述戰(zhàn)略如何實(shí)施的具體操作計(jì)劃。范圍更窄，時(shí)間更短。,時(shí)機(jī)策略,先發(fā)者是第一個(gè)制造和銷售新產(chǎn)品和服務(wù)的公司。做先發(fā)者的優(yōu)勢有：可以在業(yè)內(nèi)樹立領(lǐng)袖形象

9、，可以沿著學(xué)習(xí)曲線獲得成本領(lǐng)先地位，從認(rèn)為產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值非常高的購買者那里暫時(shí)獲得高額利潤。,后發(fā)者是那些只有產(chǎn)品需求已經(jīng)建立起來后才進(jìn)入市場的公司。它們可以模仿其他公司的先進(jìn)技術(shù)。通過等到市場建立起來最小化風(fēng)險(xiǎn)，利用先發(fā)者忽視市場細(xì)分的天然傾向。,市場位置策略,進(jìn)攻策略力圖從領(lǐng)先者那里獲得市場份額。防守策略力圖防止競爭對手搶走自己的市場份額。,進(jìn)攻策略有正面進(jìn)攻：在所有方面與競爭對手針鋒相對。需要資源與堅(jiān)持不懈。行業(yè)利潤會下降。國內(nèi)彩電價(jià)格戰(zhàn)。,側(cè)翼進(jìn)攻：選擇對手弱點(diǎn)進(jìn)攻。,包圍：從以上兩種演變而來。需要更多產(chǎn)品線，服務(wù)于更多市場，本田摩托車市場。,迂回進(jìn)攻：改進(jìn)游戲規(guī)則，如網(wǎng)景不直接進(jìn)攻微

10、軟操作系統(tǒng)，而是把,java,用于因特網(wǎng)瀏覽器。,游擊戰(zhàn)爭：打了就跑，打一槍換一個(gè)地方。冷飲，許多模仿者。,市場位置策略（,2,）,防守策略有提高結(jié)構(gòu)壁壘。,提供齊全產(chǎn)品，封閉進(jìn)入點(diǎn)；,給用戶優(yōu)惠條件，提高競爭者轉(zhuǎn)換成本；,提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低單位成本；,專利或技術(shù),避開同時(shí)給競爭對手服務(wù)的供應(yīng)商；,提高報(bào)復(fù)預(yù)期（強(qiáng)烈對應(yīng)策略）。,降低進(jìn)攻激勵(lì)（保持最低價(jià)）。,合作戰(zhàn)略,合作戰(zhàn)略是那些通過與其他公司一起行動(dòng)，而不是對著干來獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。合作戰(zhàn)略的主要類型是戰(zhàn)略聯(lián)盟。,戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司或事業(yè)部為了達(dá)到具有共同利益的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的強(qiáng)弱程度不同：,共同服務(wù)協(xié)議

11、 合資、許可證協(xié)議 價(jià)值鏈伙伴關(guān)系,弱且遠(yuǎn) 強(qiáng)且近,戰(zhàn)略聯(lián)盟程度,共同服務(wù)協(xié)議,共同服務(wù)協(xié)議是處于相似產(chǎn)業(yè)的相似公司之間的伙伴關(guān)系，他們把資源放在一起以獲得某項(xiàng)利益。如果一個(gè)公司單獨(dú)去開發(fā)，獲得同樣的利益時(shí)成本非常昂貴。,飛利浦和索尼在音像技術(shù)方面。,合資,合資是一種合作經(jīng)營活動(dòng)，由兩個(gè)或者多個(gè)彼此分離的組織為了某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而組建一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營實(shí)體，并且規(guī)定好所有權(quán)、運(yùn)營責(zé)任、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及對某個(gè)成員的獎(jiǎng)勵(lì)，而各組織仍保留各自原來的身份和自主權(quán)。,合資是一種最常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。,合資在國際經(jīng)營中盛行。由于財(cái)務(wù)、政治、法律因素。,許可證協(xié)議,許可證協(xié)議是發(fā)出許可的公司允許另一家公司在另一個(gè)國家或者市場上生產(chǎn)或銷售某產(chǎn)品，接受許可公司要對發(fā)出許可公司的技術(shù)專長進(jìn)行回報(bào)。,如果進(jìn)入比較困難，可以采用許可證協(xié)議，但不要把關(guān)鍵技術(shù)許可出去，否則會成為培養(yǎng)競爭者。,價(jià)值鏈伙伴,價(jià)值鏈伙伴關(guān)系是強(qiáng)且近的聯(lián)盟，公司或事業(yè)部為了共同的利益而與關(guān)鍵的供應(yīng)商或分銷商形成一種長期協(xié)議。,豐田的系列外包。,