中國電信營銷論文

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1、 中國電信營銷論文 摘要營銷渠道是電信運營商的重要戰(zhàn)略資源。中國電信的架構分為前臺和后臺兩大部分。前臺包括四大營銷渠道：大客戶渠道、商業(yè)客戶渠道、公眾客戶渠道、流動客戶渠道。后臺為前臺提供各種支持。分析四大渠道的經營環(huán)境、客戶特點、服務差異，對于完善渠道建設非常重要。 關鍵詞營銷渠道中國電信戰(zhàn)略資源 中圖分類號F626文獻標識碼A 1不同渠道的現狀分析 目前，某電信分公司已初步建成了以大客戶經理渠道、商業(yè)客戶經理渠道、公眾客戶社區(qū)經理渠道、流動客戶片區(qū)經理渠道以及10000號客服中心渠道為核心的“4+1”整合渠道體系。四個主渠道有著不

2、同的經營環(huán)境和不同的競爭對手，其服務的客戶有不同的特性，提供的服務方式和服務質量也有很大差異。 2不同渠道的宏觀經營環(huán)境 隨著新運營商的加入，各種電信業(yè)務的競爭正全面展開：同質競爭使本地業(yè)務收入的基礎面臨巨大威脅；異質分流進一步深入到所有語音業(yè)務；價格戰(zhàn)在本地、長途、公話市場愈演愈烈；競爭在更多的客戶層面展開。 2.1大客戶渠道 在多家運營商并存、競爭的環(huán)境下，擁有小總機的大客戶成了搶奪的焦點。大客戶市場成為長、市話業(yè)務流失的重災區(qū)，大客戶保持工作日益嚴峻。由于其他電信運營商積極提供打折IP長途優(yōu)惠方案，使得大客戶對原有運營商的忠誠度大打折扣，尤其在長途

3、方面。 2.2商業(yè)客戶渠道 在競爭對手通過代理以大幅度IP打折優(yōu)惠及發(fā)放違規(guī)撥號器的主動營銷攻勢下，商業(yè)客戶對原有電信運營商的忠誠度出現危機。 商業(yè)客戶的流失主要表現在長途方面。競爭對手主要通過違規(guī)撥號器和ADSL/ISDN等方式分流商業(yè)客戶的長途業(yè)務，市場仍然穩(wěn)定，目前有開始向專線方向發(fā)展的趨勢。 2.3公眾客戶渠道 多家電信運營商向固定電話用戶大量銷售低價IP電話卡，移動運營商為保住其高端用戶，甚至贈送大面值的固網IP卡，希望分流電信公眾客戶的長途業(yè)務。 新的電信運營商加快與各大房地產開發(fā)商的合作，在話費與月租上給予大幅優(yōu)惠，有的

4、通過搶占新建樓盤方式進入普通住宅用戶市場。移動運營商為保證業(yè)務收入，推出大量優(yōu)惠套餐。目前該市移動終端已成為最普及的通信終端。 2.4流動客戶渠道 其他電信運營商的IP公話超市、IP撥號器等成為在固話領域爭奪流動客戶的主要手段。 分布在城鄉(xiāng)結合部的“黑公話”日益成為流動客戶業(yè)務流失的主渠道。 3不同渠道的客戶特性 3.1大客戶 大客戶討價還價的能力由于受到各運營商低價競爭的刺激而越來越強。實質上，大客戶所謂的代言人往往是其通信網絡的管理者，他們?yōu)橹\取部門或個人利益而轉網或叫價，擾亂了通信市場。 高等級的大客戶比較重視網絡質量

5、，對資費敏感性較低；中低等級的大客戶容易受其他運營商的價格影響。 對于大客戶，電信的打折面較廣，比例也較高。大客戶的價值高，平均每個大客戶每月的電信支出為1萬元以上。 3.2商業(yè)客戶 商業(yè)客戶主要集中在商住寫字樓，具有規(guī)模較小的總機，其目標明確，容易定位，成為繼大客戶之后，競爭對手搶奪的第二個目標用戶群。 商業(yè)客戶的長途業(yè)務非常不穩(wěn)定，業(yè)務流失比較嚴重。 3.3公眾客戶 公眾客戶是對長途資費最為敏感的用戶群，目前IP化比率已經達到80%以上，競爭對手主要通過低價方式大量銷售IP電話卡搶占公眾客戶（平均在5折以下）。對于市話部分，公眾客

6、戶一般都是使用原有運營商的網絡，除非公眾客戶所在的整個樓宇被競爭對手占據。 3.4流動客戶 流動客戶主要集中在普通打工階層，其IP化比率達到90%以上，競爭對手以全IP方式搶奪流動用戶。不同渠道的客戶服務現狀 4.1大客戶服務現狀 由于大客戶是電信運營商爭奪的焦點，所以從集團公司到分公司都非常重視大客戶工作。集團總部成立了大客戶事業(yè)部，加強垂直領導，負責管理集團客戶跨本地網和跨省需求?？偛康拇罂蛻艚浝碜鳛榈谝回熑稳顺袚珖匾瘓F客戶的業(yè)績考核指標，并由集團總部的大客戶經理、省公司大客戶經理、分公司大客戶經理組成虛擬營銷團隊營銷。下一級大客戶部的大客戶經

7、理作為分公司范圍內大客戶的第一聯系人，負責該客戶在當地的營銷和銷售，是分公司層面銷售實現的第一責任人。 對大客戶主要實施個性化的服務，即根據大客戶的不同業(yè)務需求“量體裁衣”，提供定制服務，并且通過個性化營銷創(chuàng)立大客戶營銷服務的品牌形象。省公司根據大客戶每月電信消費額度，將大客戶分為六個等級。對不同級別的大客戶制定不同的走訪標準。由于大客戶經理配備不足，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，因此，實際上難以達到規(guī)定的走訪標準。 4.2商業(yè)客戶服務現狀 對商業(yè)客戶提供專業(yè)化的服務，實行專人管理。即根據商業(yè)客戶所處的不同行業(yè)、不同區(qū)域以及規(guī)模的大小，設計和開發(fā)出不同的可選擇

8、的業(yè)務與解決方案，通過各渠道推出的專業(yè)化咨詢、推廣、促銷等營銷手段，針對客戶實際情況，為其推薦相應的業(yè)務組合和解決方案及規(guī)范化的全程服務。與此同時，還對商業(yè)客戶實行會員制管理，積極維護發(fā)展客戶關系，提高商業(yè)客戶的忠誠度。 區(qū)域客戶代表對外代表企業(yè)，對內代表客戶，全面負責商業(yè)客戶的服務工作。根據月消費額，將商業(yè)客戶分為四個等級，并制定了不同的走訪標準。 4.3公眾客戶服務現狀 公眾客戶的服務主要由社區(qū)經理、營業(yè)廳和10000號負責。根據公眾客戶的分類，提供標準化服務（見附表）。 5不同渠道的情況比較 5.1“雞頭”和“鳳尾” 根據目前渠

9、道建設情況，商業(yè)客戶渠道中的高端客戶[（即A（A+）類，月消費額為1500～3000元）]相當于“雞頭”，得到的重視程序比較高。按照省公司的規(guī)定，對此類客戶的上門走訪要求是：1次/季度或視客戶業(yè)務發(fā)展、流失等情況走訪，對該類客戶的主動電話聯系要求是1次/月。 大客戶渠道中的最低等級客戶（即水晶客戶，月消費額為3000元～1萬元）相當于“鳳尾”，得到的重視程度不夠。按照省公司的規(guī)定，對水晶客戶上門走訪的要求是：2次/季度；主動電話聯系要求是1次/月。由于大客戶經理數量有限，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，加上一些突發(fā)性的項目，實際上難以達到以上走訪標準。 在服務標準和提供給

10、客戶的優(yōu)惠政策方面，也存在“雞頭”和“鳳尾”現象，甚至有客戶反映，當商業(yè)客戶得到的優(yōu)惠比當大客戶得到的優(yōu)惠還要多。 為解決這個問題，某電信公司成立了專門的客戶服務中心，同時為商業(yè)客戶渠道中的高端客戶和大客戶渠道中的最低等級客戶提供服務，將商業(yè)客戶經理和大客戶經理統(tǒng)一管理，做好此兩類客戶之間的銜接，統(tǒng)一考慮所提供的各種服務和優(yōu)惠政策，經過試驗，效果良好。 5.2“自留地”和“田野” 大客戶的名單是在每年年初按照客戶月消費額3000元以上的標準來確定的，一年內一般不變化。這個客戶群好比是一塊“自留地”，在有限的地盤內，大客戶經理必須辛勤耕耘。由于大客戶的個性化，“自留

11、地”的每一小塊面積所采用的種植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地質肥沃情況不同，收成未必理想。 商業(yè)客戶群和公眾客戶群好比是廣闊的“田野”，在整個“田野”用直升機灑灑肥，花費功夫不多，單位產量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飄來的種子，他們也會生根、發(fā)芽、結果，這相當于自然增長的商業(yè)客戶群和公眾客戶群。由于“田野”的面積大，每年的總收成很可能會大于“自留地”的收成。 商業(yè)客戶和公眾客戶的發(fā)展與整體經濟的大環(huán)境關系密切，市場培育的力度較小，在固定電話和數據業(yè)務上，客戶的選擇余地較小，有一定的自然增長。 目前大客戶的名單是每年確定一次。每個大

12、客戶的增量只是在“自留地”的范圍內增加，增加幅度有限。根據電信“保存量、激增量”的策略。對大客戶必須加大培育力度，提供個性化的解決方案，在保住存量的基礎上考慮增量。比較四大渠道服務的客戶，大客戶的個性化程度高，單個客戶的價值高，競爭激烈；大客戶的服務標準高，需要投入較多的人力、物力。如果電信企業(yè)不按一定的標準服務大客戶，及時獲得大客戶的需求和變化情況，則很可能丟失大客戶的部分或全部業(yè)務。 5.3如何配備客戶經理 在渠道建設中，客戶經理的配備十分重要。對于不同渠道不同等級的客戶，提供的客戶服務標準相差很大，配備的客戶經理數不足，將會降低客戶服務質量。到底客戶經理怎樣配備才合適

13、呢？以某電信公司大客戶經理配備現狀為例，目前客戶經理的配備一般根據服務客戶的等級和數量來確定，集團公司和省公司曾就客戶經理配備標準專門下文。考慮到實際情況，該電信公司按照比省公司、集團公司更嚴格的配備標準制定了較低的大客戶經理配備值，而實際上該公司的大客戶經理人數比配備值還要少。按照補步預測：2006年該電信公司的大客戶數將增加1500多戶，如果按照上述計算方法，大客戶經理的缺口還將擴大。 目前的客戶經理配備標準僅以客戶等級為依據來確定，而實際上這種做法并不妥。客戶經理的配備還應考慮大客戶的人工成本、客戶經理的素質、后臺支撐到位情況、客戶需求的突發(fā)情況（可以預測的話盡量考慮），同時需

14、要對客戶經理的工作進行優(yōu)化，加大后臺的支撐力量，使客戶經理做好應該做好的那部分工作，提高客戶服務質量。 按照省公司對流失客戶的定義，2005年上半年，該電信公司的大客戶中確認總流失度為3.06%。由于“使用對手長話業(yè)務”、“使用對手數據業(yè)務”和“客戶自身經營問題”原因造成的流失分別占整個流失額度的32%、8.5%和40%。在各個行業(yè)中，“黨政軍”、“采掘制造”和“房產物業(yè)管理”等行業(yè)客戶流失十分突出，流失額度占所有流失額度的26.53%、14.82%、13.57%。 大客戶的競爭激烈程度從大客戶的流失率中可得到反映。所以大客戶經理的配備不能僅由業(yè)務收入來確定，為了減少大客戶

15、的流失，必須配備相應的客戶經理數量。 6結論 在渠道建設中應該以客戶為中心，根據客戶的具體情況提供不同的服務，注意不同等級客戶服務的差異和不同等級客戶優(yōu)惠政策的差異。事實上，客戶屬于哪個渠道并不重要，重要的是各個渠道如何服務好這些客戶。 渠道建設不是一兩個人的事，也不是客戶服務部一個部門的事，而是一項全局性的工作，需要各部門互相配合、相互合作，營造出一種“共同服務電信客戶”的氛圍。需要后臺對前臺真正有一種承諾機制，使客戶經理們能從煩瑣的內部協調工作中解放出來，全身心地投入到客戶服務工作中去。 第 9 頁 共 9 頁 免責聲明：圖文來源網絡征集，版權歸原作者所有。 若侵犯了您的合法權益，請作者持權屬證明與本站聯系，我們將及時更正、刪除！謝謝！