11月人力資源管理師考試 二級 培訓資料 于美琴 課堂筆記 完整版

《11月人力資源管理師考試 二級 培訓資料 于美琴 課堂筆記 完整版》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《11月人力資源管理師考試 二級 培訓資料 于美琴 課堂筆記 完整版（101頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、 最新人力資源師考試 二級 培訓資料 于美琴 課堂筆記 完整版第一章、人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計與變革 第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計 【知識要求】 一、 組織結(jié)構(gòu)設計的基本理論 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式和框架。 組織結(jié)構(gòu)設計是指以企業(yè)組織為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。 （一）、組織設計理論的內(nèi)涵 1、組織理論與組織設計理論的對比分析 組織理論又稱為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題。 組織設

2、計理論則稱為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計。 因此，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。 2、組織理論的發(fā)展 大致經(jīng)歷了三個階段，分別為：古典組織理論，近代組織理論，現(xiàn)代組織理論。 類別 理論依據(jù) 強調(diào)組織結(jié)構(gòu) 古典組織理論 馬克思.韋伯等人的行政組織理論 剛性結(jié)構(gòu) 近代組織理論 人的行為科學理論 人的因素 現(xiàn)代組織理論 權(quán)變管理理論 靈活地進行組織設計 3．組織設計理論的分類 分類：又分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論。 靜態(tài)的組織設計理論：主要研究組織的體制、機構(gòu)、和規(guī)章。（如古典組織理論） 動態(tài)的組織設計理論：

3、除包含了上述基本內(nèi)容外，還加入了人的因素、組織結(jié)構(gòu)設計及組織在運行過程中的各種問題，如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。（如現(xiàn)代組織理論） 上述兩者的關(guān)系：在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)組織設計理論所研究的內(nèi)容仍占主導地位，是組織設計的核心內(nèi)容。動態(tài)是靜態(tài)的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。 （二）、組織設計的基本原則 了解知道我國的五條原則：1、任務與目標原則； 2、專業(yè)分工和協(xié)作原則； （貫徹這一原則時，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。實行的主要措施有：A、實行系統(tǒng)管理，由專人負責管轄；B、設立委員會來實現(xiàn)協(xié)調(diào)；C、創(chuàng)造協(xié)調(diào)環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增

4、加相互間共同語言。） 3、有效管理幅度原則； 有效管理幅度不是一個固定值，受職務的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機構(gòu)健全與否等條件的影響。（影響因素） 管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比關(guān)系，有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個基本因素。 4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則； 集權(quán)的優(yōu)點：是大生產(chǎn)的客觀要求，有利于企業(yè)統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。 分權(quán)的優(yōu)點：是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件，有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，有利于上層領導集中精力抓重大問題。 兩者的關(guān)系：集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。 企

5、業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時，應考慮因素有：企業(yè)的規(guī)模大小、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點、各項專業(yè)工作的性質(zhì)、各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求。（多選） 5、穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則。 二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（五種） （一）、多維立體組織結(jié)構(gòu) 又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等?？紤]了產(chǎn)品、地區(qū)、職能的參謀結(jié)構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)：一是產(chǎn)品利潤中心；二是專業(yè)成本中心；三是地區(qū)利潤中心。 將產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行領導。 適用范圍：跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。 （二）、模擬分

6、權(quán)組織結(jié)構(gòu) 作用：調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。 適用范圍：大型聯(lián)合企業(yè)。 （三）、分公司與總公司 適用范圍：由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨立性。 分公司與總公司的關(guān)系：分公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。若發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司債務負責。 （四）、子公司與母公司 子公司：指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。 兩者的關(guān)系：子公司有自己的公司名稱和董事會，有獨

7、立的法人財產(chǎn)，承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。 （五）、企業(yè)集團 1、概念：是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式與眾多企業(yè)法人組織共同的經(jīng)濟聯(lián)合體。 2、企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖 （1）、依托型組織職能機構(gòu)（又稱依附型組織職能機構(gòu)） （2）、獨立型組織職能機構(gòu)（具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制） （3）、智囊機構(gòu)及業(yè)務公司和專業(yè)中心（又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司） 任務有：搜集信息資料，提供參考，參與制定規(guī)劃、計劃，參與決策并出謀劃策。（多選） （4）、非常設機構(gòu) 【能力要求】 一、 組織結(jié)構(gòu)設計的程序（五大程序

8、） 1、 分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。 影響因素有四小點，分別為：企業(yè)環(huán)境，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)戰(zhàn)略目標，信息溝通。 環(huán)境變則分權(quán)，環(huán)境不變則集權(quán)。 組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。 企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)服從企業(yè)戰(zhàn)備目標。 信息溝通貫穿于管理活動的全過程。 2、 根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。 3、 為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設置。 4、 將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。 5、 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇

9、1、 部門結(jié)構(gòu)模式的類型主要有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。 2、 按不同的組合原則，將各模式分類：（三類） 1）、以工作和任務為中心來設計部門結(jié)構(gòu)（廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式） 主要包括：直線制、直線職能制、矩陣制（任務小組） 優(yōu)點：明確性和高度的穩(wěn)定性 缺點：組織中的每個人只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并將自己的相結(jié)合起來。 適用范圍：企業(yè)規(guī)模小，外部環(huán)境變化不大。 2）、以成果為中心來設計部門結(jié)構(gòu) 主要包括：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制 優(yōu)點：高度的穩(wěn)定性，較強的適應性，每個自治單位既能了解自己的任務，又了解整個企業(yè)的任務。 缺點：需

10、設置較多的分支機構(gòu)，管理費用較多，（事業(yè)部制）明確性不強（模擬分權(quán)制）。 3）、以關(guān)系為中心來設計部門結(jié)構(gòu) 缺點：缺乏明確性，穩(wěn)定性，實用性較差。 適用范圍：一些特別巨大的企業(yè)或項目中，如跨國公司。 第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革 【知識要求】 一、 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 1、 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。（組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略） 2、 有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。 主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略，相應地結(jié)構(gòu)模式：（直線制） （單選） 擴大地區(qū)戰(zhàn)略，~（直線職能制） （多選） 縱向整合戰(zhàn)略，~（事業(yè)

11、部制） 多種經(jīng)營戰(zhàn)略，~（矩陣結(jié)構(gòu)和經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)） 【能力要求】 一、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（三步走） （一）、組織結(jié)構(gòu)診斷（準備） 組織結(jié)構(gòu)診斷的程序又可分為四分析： 1、 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（現(xiàn)狀分析） 主要調(diào)查的資料有：工作崗位說明書，組織體系圖，管理業(yè)務流程圖：又包括業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責任制。（多選） 總結(jié)：上述調(diào)查的資料反映的只是正式組織關(guān)系，不能反映非正式組織關(guān)系?？刹捎脗€別訪問、問卷調(diào)查等方法。 2、 組織結(jié)構(gòu)分析 （與職能分析） 主要分析以下三方面：內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變而引起的職能的變化；確定關(guān)鍵性職能的中心地位；分析各種職

12、能的性質(zhì)及類別。 最終結(jié)果：要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。 3、 組織決策分析 在分析決策時應考慮的因素：決策影響的時間，決策對各職能的影響面，決策者所需具備的能力，決策的性質(zhì)。 4、組織關(guān)系分析 （二）、實施結(jié)構(gòu)變革 1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆有以下幾點：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降；組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露；員工士氣低落。 2、變革的方式有：改良式、爆破式、計劃式。 3、人們反對變革的根本原因：失去工作安全感；部分領導與員工循守舊思想。 4、為保證變革的順利進行，應采取的相應措施：①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；②推行與組

13、織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位；③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 （三）、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價 程序：分析變革后的組織結(jié)構(gòu)，考察效果和問題，信息反饋變革實施者，為以后調(diào)整和變革做好準備。 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合 組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。 （一）、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的步驟：①在總體目標指導下進行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門的崗位職能，②對已作的職能分工進行有效的整合，使整個組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài)，保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。 結(jié)構(gòu)整合的作用：解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互協(xié)

14、調(diào)的要求。 （二）、新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（通過結(jié)構(gòu)分析圖表來進行） （三）、現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（多選） 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)從以下幾方面表現(xiàn)：①各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突；②存在過多的委員會，其結(jié)構(gòu)未能最大限度地分清各部門、各職位的職責；③高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者；④組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。 若上述現(xiàn)象不十分明顯或不很嚴重，整合可在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎上進行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解作局部調(diào)整；若現(xiàn)象非常嚴重，則應首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和重新進行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎上再作整合。 （四）、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程（多選） 有四個

15、階段：擬定目標階段，規(guī)劃階段，互動階段，控制階段。 三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應用實例 通過實例，得出三結(jié)論：①任何一個整合方案都不是十全十美，②在實施過程中，對出現(xiàn)的各種問題和意見應采取有效措施及時做出相應調(diào)整，③企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革都需要有一個過渡期。 在實施組織結(jié)構(gòu)變革時，應做到的注意事項是：①組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀； ②盡可能地先進行試點，再逐步推廣； ③在初步完成整合后，需要建立健全和完善的各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。 第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 【知識要求】 一、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 1、 人力資源規(guī)劃的概念（有廣義和狹義之分）

16、廣義泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是特指企業(yè)人員規(guī)劃，其核心包括人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。廣義的包括了狹義的概念。 從時限上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為中長期計劃（一年到五年），按照年度編制的短期計劃（一年），一般來說，五年以上的計劃可稱之為規(guī)劃。 （一）、狹義的人力資源規(guī)劃（三方面） 按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃。 相應計劃的目的分別為： 人員配備：以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最佳配置。 人員補充：促進人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的完整與改善。 人員晉升：盡量使人與事達到最佳匹配，即盡量把有能力的員工配置到能夠發(fā)揮其最大作用

17、的崗位上去。最直接的作用就是激勵員工。 晉升計劃的內(nèi)容一般包括：晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標。 （二）廣義的人力資源規(guī)劃 除包括了上述三種人員計劃之外，還包括：人員培訓開發(fā)計劃，員工薪酬激勵計劃，員工績效管理計劃，其他計劃。 其他計劃又包括：勞動組織計劃，員工援助計劃，勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃，員工職業(yè)生涯計劃。 二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（多選） 1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求； 2、促進企業(yè)人力資源管理的開展； 3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃； 4、提高企業(yè)人力資源的利用效率； 5、使組織和個人發(fā)展目標相致；（以人為本的管理思想） 三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（兩個

18、大環(huán)境）（多選） （一）外部環(huán)境（四個小環(huán)境） 1、經(jīng)濟環(huán)境（其影響主要體現(xiàn)在：①經(jīng)濟形勢②勞動力市場的供求關(guān)系） 2、人口環(huán)境（其因素主要包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模；勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等特征。） 3、科技環(huán)境 4、文化法律等社會因素 （二）、內(nèi)部環(huán)境（四個小環(huán)境） 1、企業(yè)的行業(yè)特征（企業(yè)所處的行業(yè)特征決定著企業(yè)的管理模式，也影響著人力資源管理工作。） 2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 3、企業(yè)文化 4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)（既包括企業(yè)擁有的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等特征，也包括人力資源戰(zhàn)略、培訓制度、薪酬激勵制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等功能模塊） 四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基

19、本原則（四大原則） 1、確保人力資源需求的原則；（人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題。） 2、與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則；（這也是對人員規(guī)劃的基本要求之一） 3、與戰(zhàn)略目標相適應的原則；（首要前提是服從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要） 4、保持適度流動性的原則； 【能力要求】 一、 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（五步） 1、 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 2、 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。 3、 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主

20、的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。（其直接決定了規(guī)劃的效果和成敗。是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。） 4、 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。（人力資源供求達到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動落腳點和歸宿。） 5、 人員規(guī)劃的評價與修正。（目的：了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，對人員規(guī)劃做出恰當?shù)姆答?，可以測算出人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。） 二、企業(yè)各類人員計劃的編制 1、人員配置計劃（根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點情況來編制。） 2、人員需求計劃（預測人員需

21、求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。） 3、人員供給計劃（是人員需求計劃的對策性計劃。主要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內(nèi)部調(diào)動計劃。） 4、人員培訓計劃（兩種類型：一是為了實現(xiàn)提升而進行的培訓，如管理人員的職前培訓；二是為了彌補現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的不足而進行的培訓，如招聘進來的員工接受的崗位技能培訓等。）（是作為人員供給計劃的附屬計劃而存在的，又包括培訓政策、培訓需要、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核。） 5、人力資源費用計劃（重要任務是控制人力資源成本，提高投入產(chǎn)出比。） 6、人力資源政策調(diào)整計劃（目的：是確保人力資源管理工作主動地適應企業(yè)發(fā)展的需要。任務：是明確計劃期內(nèi)人力資源政

22、策的方向、范圍、步驟以及方式等。） 7、對風險進行評估提出對策 第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測 第一單元 人力資源需求預測的基本程序 【知識要求】 一、 人力資源預測的內(nèi)涵 （一）、預測 預測是計劃的基礎，是通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析，找出事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。 人員預測包括需求預測和供給預測，以及二者的平衡。 （二）、人力資源需求預測 人力資源需求預測是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提。其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。 在人力資源需求預測還應注意需求與凈需求的區(qū)別。需求指毛需求，即

23、企業(yè)用人總數(shù)；而凈需求指需求與企業(yè)自身供給的差，是需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)。 （三）、人力資源供給預測 與人力資源需求預測的不同點：人力資源的需求預測只是對企業(yè)組織內(nèi)部對人力資源的需求，而人力資源供給預測則需要研究組織內(nèi)部的人力資源供給與組織外部的人力資源供給兩個方面因素。 （四）、人力資源預測與人員規(guī)劃的關(guān)系（多選） 體現(xiàn)在三方面的含義：①從組織的目標與任務出嫁，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合企業(yè)的要求；②在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益；③保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。 人力資源預測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分。 二、人力資源

24、需求預測的內(nèi)容（四種內(nèi)容） 1、企業(yè)人力資源需求預測（問題預測，對企業(yè)需求的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量進行預測） 2、企業(yè)人力資源存量與增量預測 3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預測 4、企業(yè)特種人力資源預測 三、人力資源預測的作用（表現(xiàn)在兩方面） (一)對組織方面的貢獻（多選） 1．滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。 2．提高組織的競爭力。 3．人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。 (二)對人力資源管理的貢獻 1．人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。 2．有助于調(diào)動員工的積極性。 四、人力資源預測的局限性（體現(xiàn)在四方面） 1、環(huán)境的不確定性；2

25、、企業(yè)內(nèi)部的抵制；3、預測的代價高昂；4、知識水平的限制 五、影響人力資源需求預測的一般因素（了解） 1．顧客需求的變化(市場需求)。（成正比） 2．生產(chǎn)需求(或者企業(yè)總產(chǎn)值)。 3．勞動力成本趨勢(工資狀況)。 4．勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。 5．追加培訓的需求。 6．每個工種員工的移動情況。 7．曠工趨向(或出勤率)。 8．政府的方針政策的影響。 9．工作小時的變化。 10．退休年齡的變化。 11．社會安全福利保障。 【能力要求】 人力資源需求預測包括現(xiàn)實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。不管是那一種預測

26、，其具體程序（步驟）如下：（三步） 一、準備階段 (一)構(gòu)建人力資源需求預測系統(tǒng) 人力資源需求預測系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預測系統(tǒng)和人力資源預測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成。（多選） (二)預測環(huán)境與影響因素分析 預測環(huán)境與影響因素分析要全面、客觀、有針對性。常見的環(huán)境分析方法如下： 1．SWOT分析法（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅） 優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。 2．競爭五要素分析法（五力模型） 企業(yè)要進行以下五項分析：A、對新加入競爭者的分析、B、對競爭

27、策略的分析、C、對自己產(chǎn)品替代品的分析、D、對顧客群的分析、E、對供應商的分析。 (三)崗位分類 不同崗位的定員定額情況差別很大，為了便于進行人員資料的搜集和人員需求的預測，應首先把崗位進行分類。 (四)資料采集與初步處理 1．數(shù)據(jù)的采集 收集資料的方法主要有查閱資料、實地調(diào)研兩種，為了便于數(shù)據(jù)的處理和分析，要求采集的數(shù)據(jù)真實、完整、連續(xù)。 2．數(shù)據(jù)的初步處理 二、預測階段 1．根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務編制和人員配置； 2．進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求； 3．將上述結(jié)果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果(現(xiàn)實人力資源需求量)；

28、 4．對預測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員(可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到)進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果(為未來的人員流失狀況)； 5．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果(為未來人力資源需求量)； 6．將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。 三、編制人員需求計劃 計劃的關(guān)鍵就是正確確定計劃期內(nèi)員工的補充需要量。其平衡式如下： 第二單元 人力資源需求預測的技術(shù)路線和方法 【知識要求】 事物內(nèi)部變量問的關(guān)系分為兩類：一類是變量間的確定性關(guān)

29、系，稱為函數(shù)關(guān)系；另一類是變量間的不確定關(guān)系，稱為相關(guān)關(guān)系。 在預測學中，一般應用的原理有：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理。（多選） 【能力要求】 一、人力資源需求預測的技術(shù)路線 二、對象指標與依據(jù)指標 (一)對象指標 對象指標是指人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標，也可以是結(jié)構(gòu)需求預測指標。 (二)依據(jù)指標（企業(yè)內(nèi)部相關(guān)指標） 依據(jù)指標也就是影響需求預測的變量因素。這些因素主導著企業(yè)的活動，決定著人才的需求，是對預測進行定量分析的關(guān)鍵因素，它們體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展計劃中，或者在已經(jīng)分解給各個部門的指標中。 三、人力資源需求預測的定性方法 定性預測主要有

30、經(jīng)驗預測法、描述法和德爾菲法。 (一)經(jīng)驗預測法 經(jīng)驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。 最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運用：先由公司提出員工需求的指導性建議；再由各部門按公司指導性建議的要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部門、員工培訓部門確定具體用人需求；最后，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，形成員工需求預測，交由公司經(jīng)理審批。 (二)描述法 這種方法不適用于長期預測，因為時間跨度越長，對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。 (三)德爾菲法（背對背專家法） 德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家(尤其是人事專家)對

31、企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。 德爾菲法的工作步驟一般分四輪進行： 1．第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見。 專家可以來自組織內(nèi)部，也可以來自組織外部；可以是管理人員，也可以是普通員工；可以是基層的管理人員，也可以是高層經(jīng)理。（多選） 在預測過程中，主持預測的人力資源部門應做到以下兩點：向?qū)＜艺f明預測對組織的重要性，以取得他們對這種預測方法的理解和支持；為專家提供充分的信息，包括已經(jīng)收集的歷史資料和有關(guān)的統(tǒng)計分析結(jié)果，目的是使專家能夠做出比較準確的預測。 2．第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預測問題(問題一般以2

32、5個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。 在實施過程中應注意：A、所提的問題應該盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相同的角度理解員工分類和其他相關(guān)的概念；B、在必要時，可以不問人員需求的總體絕對數(shù)量，而問變動的百分比或某些專業(yè)人員的預計變動數(shù)量；C、對于專家的預測結(jié)果也不要求精確。（德樂菲法的注意點） 3．第三輪：修改預測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。 4．第四輪：進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家提出最后意見及根據(jù)。 適用范圍：既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，適合于對人力需求的長期趨勢預測。 四、人力資源需求預測的定量方法

33、（十種方法） (一)轉(zhuǎn)換比率法 企業(yè)人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經(jīng)營活動所需要的各種員工的數(shù)量。 依據(jù)指標：首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務估計組織所需要的一線生產(chǎn)人員的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。企業(yè)經(jīng)營活動規(guī)模的估計方法是：經(jīng)營活動一人力資源的數(shù)量人均生產(chǎn)率。 目的：是將企業(yè)的業(yè)務量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。 轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。 缺點：一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量。目前人均業(yè)務量和生產(chǎn)率的增長率進行精確的估計；（即依據(jù)指標需要精確） 二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量

34、，沒有說明其中不同類別員工需求的差異。 (二)人員比率法 (三)趨勢外推法（又稱時間序列法） 實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發(fā)展狀況進行預測的目的。 趨勢外推法通常僅涉及有關(guān)人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那部分內(nèi)容。其預測的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時間長短（時間越長越好），以及外推時間的長短密切有關(guān)（時間越短越好）。 (四)回歸分析法 (五)經(jīng)濟計量模型法 這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里采用。趨勢外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟計量模型法，不

35、同的是，趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量；回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響；而經(jīng)濟計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。 (六)灰色預測模型法 灰色預測模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，經(jīng)濟計量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預測。 運用灰色系統(tǒng)進行預測的算法比較復雜，需運用專門的軟件進行計算。 (七)生產(chǎn)模型法 生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預測。 (八)馬爾可夫分析法 馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織

36、過去人事變動的規(guī)律。 (九)定員定額分析法（又包括5種方法）（多選） 1．工作定額分析法 缺點：周期長、成本高。而且勞動者在被觀察和評估時會對實際生產(chǎn)能力有所隱瞞，為以后的消極怠工打下基礎。 2．崗位定員法：定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力勞動時間總和／崗位作業(yè)時間標準 3．設備看管定額定員法：是按勞動效率定員方法的一種特殊形式，在設備定員法中勞動效率表現(xiàn)為設備看管定額。 4．勞動效率定員法：是根據(jù)生產(chǎn)任務量和勞動效率計算和確定定員人數(shù)的一種技術(shù)方法。 5．比例定員法： (十)計算機模擬法（最為復雜的一種方法） 五、人力資源需求預測方法的注意事項（兩點） 1．轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)

37、學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關(guān)系為基礎，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。 影響轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學模型法的主要因素：A、有賴于兩者之間關(guān)系的強度；B、提煉方法的精確性； C、在將來繼續(xù)保持的程度。如果員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務量一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析方法。（多選） 2．人力資源需求預測的方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。 如何修正：(1)提高產(chǎn)品或服務質(zhì)量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時只有數(shù)量分析是不夠的。 (2

38、)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。 (3)企業(yè)在未來能夠支配的財務資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質(zhì)量，因為財務資源制約著員工的薪資水平。 第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測 【知識要求】 影響企業(yè)人員需求的因素有很多，在做人力資源需求預測時，必須根據(jù)崗位的特點分析其影響因素，確定合理而具體的影響參數(shù)。 1，影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入(利潤)、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)(凈資產(chǎn))、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、定額工時j作業(yè)率和廢品率等。 2．影響專業(yè)技

39、術(shù)人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入(利潤)、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)(凈資產(chǎn))、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果獲獎，以及科技成果轉(zhuǎn)讓等。 3．影響經(jīng)營管理人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入(利潤)、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)(凈資產(chǎn))、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度，以及企業(yè)其他各類人員的數(shù)量等。 【能力要求】 一、 企業(yè)人員總量需求預測的實例 (一)趨勢外推法 趨勢外推法是利用慣性的原理，對企業(yè)人力資源需求總量進行預測。 有三個步驟：

40、定性分析、函數(shù)擬合、模型篩選 (二)回歸分析法 回歸分析法是依據(jù)相關(guān)性原理對人力資源需求的總量進行預測。 (三)運用灰色預測理論進行預測 (四)利用模型進行預測 二、企業(yè)專門技能人員總量預測（操作人員） (一)企業(yè)勞動定員定額分析 1．定性分析 2．按勞動效率定員 公式：(1)定額完成率=實際完成定額工時總數(shù)／實作工時總數(shù) (2)實作工時總數(shù)=制度工時總數(shù)一缺勤工時總數(shù)一非生產(chǎn)工時總數(shù)一停工工時總數(shù)+加班加點工時總數(shù) 或者=制度工時總數(shù)工時利用率+加班加點工時總數(shù) (3)工時利用率=作業(yè)率出勤率 (4)出勤率=出勤工時／制度工時 (5)作業(yè)率=實作工時／出勤工時

41、（6） 第四單元 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預測 【知識要求】 一、 企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預測 對專門技能人員而言，在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關(guān)系。 1. 相關(guān)分析（運用SPSS統(tǒng)計分析軟件對表1—20中的數(shù)據(jù)進行相關(guān)分析） 2．回歸分析 二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預測 對經(jīng)營管理人員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，其人員數(shù)量與基層人員(如專門技能人員、銷售人員、后勤人員等)呈穩(wěn)定的比例關(guān)系；若生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結(jié)構(gòu)(如戰(zhàn)略管理者、運營管理者、社會化服務管理者等)較為穩(wěn)定；若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，

42、其人員學歷結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定；若社會生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定。 第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡 第一單元 企業(yè)人力資源供給分析 【知識要求】 企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種，其預測類型也包括兩種：內(nèi)部供給預測和外部供給預測。 一、 內(nèi)部供給預測 企業(yè)未來內(nèi)部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分。 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下述因素：A、企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)；B、內(nèi)部流動(晉升、降職、平調(diào)等)；C、跳槽(辭職、解聘)等。 二、外部供給預測 1．影響企業(yè)外部勞動力供給的因素 (1)地域性因素。

43、(2)人口政策及人口現(xiàn)狀。(3)勞動力市場發(fā)育程度。(4)社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。 2．企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道 (1)大中專院校應屆畢業(yè)生。(2)復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人。(3)失業(yè)人員、流動人員（預測比較困難）。(4)其他組織在職人員。 【能力要求】 一、企業(yè)人員供給預測的步驟 1．對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。 2．分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。 3．向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。 4．將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預測。 5．分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是

44、地域性因素和全國性因素)，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。 6．將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。 二、內(nèi)部供給預測的方法 (一)人力資源信息庫 人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。 優(yōu)點：與傳統(tǒng)的個人檔案相比具有容量大、調(diào)用靈活方便、文字信息豐富充實等優(yōu)點，能夠確切反映員工流動信息。 人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類： l.技能清單。（收集每個員工的崗位適合度、技術(shù)等級和潛力等方面信息） 2．管理才能清單。（表格項目的主要內(nèi)容包括：管理幅

45、度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業(yè)績等。） 技能清單和管理才能清單是企業(yè)人力資源技能庫的主要內(nèi)容。 (二)管理人員接替模型（熟悉計算方式） 對于管理人員供給的預測，最簡單而又有效的方法就是設計管理人員的接替模型。 企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應做好以下工作：A、進行一次“一對一”的面談，就有關(guān)升遷問題深入交換意見，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學習，全面提高自身素質(zhì)；B、為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會；C、給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高

46、他們的薪資等級等。 （三)馬爾可夫模型 馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型。 馬爾可夫模型的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率，如果轉(zhuǎn)移概率是固定的、確定性的，則運用模型預測較為簡單。 公司的業(yè)務主管每年平均的離職率在24．3％左右，那么業(yè)務主管這一職位在將來會出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象，據(jù)此公司應提出以下具體的對策： 1、查明公司業(yè)務主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率； 2、加大對公司業(yè)務員的培訓力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務主管； 3、采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務主管的崗位空缺。 第二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡 【能力要求】

47、企業(yè)人力資源供求達到平衡(包括數(shù)量和質(zhì)量)是人力資源規(guī)劃的目的。 企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡；人力資源供大于求，結(jié)果是導致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下；人力資源供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。 一、企業(yè)人力資源供求平衡 企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達到平衡，也會在層次、結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。 二、企業(yè)人力資源供不應求（人少） 解決企業(yè)短缺現(xiàn)象發(fā)生的方案有：1．將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。 2．如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時

48、，應擬定外部招聘計劃。 3．如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。 4．提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。 5．制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。 6．制定聘用全日制臨時用工計劃。 最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。 三、企業(yè)人力資源供大于求（人多） 解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有： 1．永久性辭退某

49、些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工。 2．合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。 3．鼓勵提前退休或內(nèi)退，對一些接近而還未達退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎金(或補助)，鼓勵提前退休。 4．加強培訓工作，提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本。 5．加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。 6．減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企

50、業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方式。 7．采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資的辦法。這與上一種方法在實質(zhì)上是一樣。都是減少員工工作時間，降低工資水平。 第二章 招聘與配置 第一節(jié) 員工素質(zhì)測評標準體系的構(gòu)建 【知識要求】 一、員工素質(zhì)測評的基本原理（三個原理） (一)個體差異原理 個體差異體現(xiàn)在三方面：A、差異是客觀存在的，是不為意志所轉(zhuǎn)移的。B、造成人們素質(zhì)差異的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社會因素。C、具體到與工作相聯(lián)系的素質(zhì)，不同的人做相同的工作有著不同的效果和效率。 (二)工作差異原理

51、 工作差異體現(xiàn)在三方面：A、工作任務的差異，也就是工作內(nèi)容的差異；B、工作權(quán)責的差異；C、不同的工作責任，對完成這些任務的人有著不同的要求，不同的工作就要由擁有相應素質(zhì)的人來承擔。 (三)人崗匹配原理r 所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原則，即人事相宜。 人崗匹配包括：A、工作要求與員工素質(zhì)相匹配；B、工作報酬與員工貢獻相匹配；C、員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。 二、員工素質(zhì)測評的類型（四種類型） (一)選拔性測評（如招聘、競聘上崗方案） 其主要特點如下： 1．強調(diào)測評的區(qū)分功能， 2．測評標準剛性強， 3．測評過程強調(diào)客觀性， 4．測評指標具有靈活性。5

52、．結(jié)果體現(xiàn)為分數(shù)或等級。 （二)開發(fā)性測評（如培訓測評） 開發(fā)性測評是指以開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。這類測評主要是為了摸清情況， (三)診斷性測評 診斷性測評是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評，例如需求層次調(diào)查。其主要特點如下： 1．測評內(nèi)容或者十分精細(查找原因)，或者全面廣泛(了解現(xiàn)狀)。 2．結(jié)果不公開。 3．有較強的系統(tǒng)性。 (四)考核性測評（如年底績效考核） 考核性測評又稱鑒定性測評，其主要特點如下： 1．概括性。是一種總結(jié)性的測評。其他類型的測評則具有具體性。 2．結(jié)果要求有較高的信度與效度。 三、員工素質(zhì)測評的主要原則（五大原

53、則） (一)客觀測評與主觀測評相結(jié)合 客觀測評與主觀測評相結(jié)合，應具體體現(xiàn)在測評目標體系制定、手段方法選擇以及評判與解釋結(jié)果的全過程中，應該是一個有機的結(jié)合過程，而不是機械的相加過程。 (二)定性測評與定量測評相結(jié)合 所謂定性測評，就是采取經(jīng)驗判斷與觀察的方法，側(cè)重從行為的性質(zhì)方面對素質(zhì)進行測評；而定量測評，就是采取量化的方法，側(cè)重從行為的數(shù)量特點方面對素質(zhì)進行測評。 只從定性內(nèi)容上去測評素質(zhì)是不深入的，往往是一種模糊的印象判斷；而僅僅從定量形式方面去測評素質(zhì)，則往往是不完全的，是一種表面的與形式的測評。 (三)靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合 靜態(tài)測評的優(yōu)點：便于橫向比較， 缺點：忽

54、視了被測評者的原有基礎與今后的發(fā)展趨向。 動態(tài)測評的優(yōu)點：有利于了解被測評者素質(zhì)的實際水平，有利于指導、激發(fā)被測評者的進取精神。 缺點：不同的被測評者的測評結(jié)果，不便于相互比較。 靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合還表現(xiàn)在方法上。心理測驗一般是靜態(tài)的，而評價中心、面試與觀察評定具有動態(tài)性。 如很多企業(yè)在招聘時，既采取問卷、考試等統(tǒng)一的靜態(tài)形式，又采取評價中心、面試等動態(tài)的方法來測評人的素質(zhì)。 (四)素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合（素質(zhì)為里） 素質(zhì)與績效互為表里，素質(zhì)是取得績效的條件保證，而績效是素質(zhì)高低的事實證明。因此，應該從素質(zhì)測評中預測績效，從績效測評中來驗證素質(zhì)。 (五)分項測評與綜合測評

55、相結(jié)合 分項測評的優(yōu)點：有助于提高測評的準確性， 缺點：素質(zhì)被分解為一個個要素之后，不少整體特征就可能被弱化，盡管最后總和相加，也反映不了其原貌。 四、員工素質(zhì)測評量化的主要形式 素質(zhì)測評的量化形式從理論上來說，有一次量化、二次量化、類別量化、模糊量比、順序量化、等距量化、比例量化與當量量化等形式。 (一)一次量化與二次量化 一次量化的特點：1、是指對素質(zhì)測評的對象進行直接的定量刻畫。 2、一次量化的對象一般具有明顯的數(shù)量關(guān)系。 3、實質(zhì)量化。 4、一次量化是指素質(zhì)測評的量化過程可以一次性完成。 二次量化的特點：1、指對素質(zhì)測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述

56、后再定量刻畫的量化形式。 2、二次量化的對象一般是那些沒有明顯的數(shù)量關(guān)系，但具有質(zhì)量或程度差異的素質(zhì)特征。 3、形式量化。 4、二次量化是指整個素質(zhì)測評量化過程要分兩次計量才能完成。 (二)類別量化與模糊量化 類別量化與模糊量化都可以看做是二次量化。 所謂類別量化就是把素質(zhì)測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后給每個類別賦予不同的數(shù)字。 特點：每個測評對象屬于且僅屬于一個類別，不能同時屬于兩個以上的類別。量化在這里是一種符號性的形式量化，“分數(shù)”在這里只起符號作用，無大小之分。 模糊量化則要求把素質(zhì)測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中去，根據(jù)該對象的隸屬程

57、度分別賦值。 特點：每個測評對象是那些分類界限無法明確，或測評者認識模糊和無法把握的素質(zhì)特征。 類別量化的測評對象則是那些界限明確且測評者能完全把握的素質(zhì)特征。 (三)順序量化、等距量化與比例量化 上述是深層次的量化，也都可以看做是二次量化。 順序量化一般是先排序，再對其賦值。 等距量化則比順序量化更進一步，它不但要求素質(zhì)測評對象的排列有強弱、大小、先后等順序的關(guān)系，而且要求任何兩個素質(zhì)測評對象間的差異相等，然后在此基礎上才給每個測評對象一一賦值。等距離化可以使素質(zhì)測評對象進行差距大小的比較。 比例量化又比等距量化更進一步，不但要求素質(zhì)測評的排列有順序等距關(guān)系，而且還要存在倍數(shù)關(guān)

58、系。比例量化的步驟可以在順序量化的第一步基礎上進行(當然也可以在等距量化的第一步基礎上進行)。比例量化可以使素質(zhì)測評對象進行差異比例程度的比較。 (四)當量量化（解決綜合問題） 所謂當量量化，就是先選擇某一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化，對它們進行近似同類同質(zhì)的量化。 當量量化實際上也是近似的等值技術(shù)。是一種主觀量化形式，其作用是使不同類別不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象量化，能夠相互比較和進行數(shù)值綜合。 五、素質(zhì)測評標準體系 測評與選拔標準體系設計是員工測評與選拔活動的中心與紐帶。它把測評與選拔主體、客體、對象、方法和結(jié)果聯(lián)為一體，同時也成為整個測評與選拔工作

59、指向的中心，在測評與選拔過程中具有重要的作用和意義。 (一)素質(zhì)測評標準體系的要素（三要素）：標準、標度、標記。 1．標準 所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性。 標準的分類： A、從它揭示的內(nèi)涵來看，有客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀三種。 B、從標準表示的形式來看，則有評語短句式、設問提示式與方向指示式三種。 C、根據(jù)測評指標操作的方式來劃分，則有測定式與評定式。 (1) 評語短句式。 是一種對所測評的要素，做出了優(yōu)劣、好壞、是非、大小、高低等判斷與評論的句子。特點：A、主要是描述句、敘述句、議論句，句中含有一個以上的變量詞。B、是一種模糊變量詞。 2．標度 所謂

60、標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。測評指標的標度大致有量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式等。 （1） 等級式標度：是用一些等級順序明確的字詞、字母或數(shù)字揭示測評標志狀態(tài)、水平變化的刻度形式。 等級與等級之間的級差應該具有順序關(guān)系，最好還要有等距關(guān)系。等級之間的距離要適當：太大了，有可能犯?！笆÷赃^度”的錯誤，測評結(jié)果太粗，區(qū)分度差；太小了，有可能使測評操作繁瑣，判斷過細，不好把握操作。 3．標記 所謂標記，即對應于不同標度(范圍、強度和頻率)的符號表示，標記沒有獨立意義。 (二)測評標準體系的構(gòu)成（兩方面） 測評標準體系設計分

61、為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。 橫向結(jié)構(gòu)是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分解，并列出相應的項目； 縱向結(jié)構(gòu)是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為特征或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。 兩者的關(guān)系：橫向結(jié)構(gòu)是基礎，縱向結(jié)構(gòu)是對橫向結(jié)構(gòu)各項素質(zhì)的層層分解和推向可操作化。前者注重測評素質(zhì)的完備性、明確性和獨立性等，后者注重測評要素的針對性、表達簡練性和可操作性等。 1．測評標準體系的橫向結(jié)構(gòu)． 在測評標準體系的設計中，員工素質(zhì)測評可以概括為結(jié)構(gòu)性要素、行為環(huán)境要素和工作績效要素三個方面。這三個方面從靜態(tài)和動態(tài)的角度，比較全面地構(gòu)成了員工素質(zhì)測評要素體系的基本模式。 (1)結(jié)構(gòu)性要素（品質(zhì)指標

62、）（是從靜態(tài)的角度來反映）包括：身體素質(zhì)、心理素質(zhì)。 (2)行為環(huán)境要素（行為指標，怎么樣？）（從動態(tài)角度來反映）包括內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境。 內(nèi)部環(huán)境指個人自身所具備的素質(zhì)，它直接影響個人能力的發(fā)揮；外部環(huán)境指客觀外界存在的、間接影響個體行為表現(xiàn)的環(huán)境條件，包括工作性質(zhì)和組織背景兩方面。 (3)工作績效要素（做出什么）主要包括一個人的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才培養(yǎng)等要素。 2．測評標準體系的縱向結(jié)構(gòu)(三方面) 在測評標準體系中，一般根據(jù)測評目的來規(guī)定測評內(nèi)容，在測評內(nèi)容下設置測評目標，測評目標下設測評指標。 (1)測評內(nèi)容（具有相對性） 測評內(nèi)容的正確選

63、擇與規(guī)定，是實現(xiàn)測評目的的重要手段。 (2)測評目標 素質(zhì)測評內(nèi)容與測評目標具有相對性與轉(zhuǎn)換性。 測評目標的確定主要依據(jù)測評的目的與工作職位的要求。不同的測評目的決定著有不同的測評目標，但相同的測評目的卻不一定有相同的測評目標。同一測評目的依據(jù)不同的工作職位的要求可以有不同的測評目標。 (3)測評指標（是素質(zhì)測評目標操作化的表現(xiàn)形式） 三者的關(guān)系：測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解。 (三)測評標準體系的類型（兩種） 1．效標參照性標準體系（一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋，與測評客體直接無關(guān)）（如飛行員的選

64、拔標準） 2．常模參照性指標體系（常模參照性指標體系則與測評客體直接相關(guān)）（如國家公務員的選拔標準） 六、品德測評法（三種方法） (一)FRC品德測評法 所謂FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測評方法。 報告的方式既可以是個別的談話，也可以是集體的問卷。作出定性與定量的評定。 (二)問卷法 (三)投射技術(shù) 投射技術(shù)具有以下特點： 1． 測評目的的隱蔽性。2．內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性。3．反應的自由性。 七、知識測評 六個知識測評層次是：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。 大部分綜合性試卷都有這個特點，即試題目標層次呈現(xiàn)“中間大、兩頭小”的正態(tài)分布。

65、結(jié)合我國知識測評實踐，提出了知識測評的三個層次①，即記憶、理解、應用。 八、能力測評（四種測評） 能力測評在這里包括一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評和學習能力測評。 (一)一般能力測評，按照測驗方式的不同，常將其分為個別智力測驗和團體智力測驗。 (二)特殊能力測評，主要包括文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評。 (三)創(chuàng)造力測評 (四)學習能力測評，有多種方式，如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡單有效的是心理測驗，具體的應用形式是筆試。 【能力要求】 一、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施（四步走） 企業(yè)對員工的素質(zhì)能力進行測評，必須經(jīng)過準備、實施、數(shù)據(jù)調(diào)整和處理，以及

66、測評結(jié)果的分析。 (一)準備階段 1．收集必要的資料（不同的方法和不同的對象應該有相應的資料） 2．組織強有力的測評小組（測評人員的質(zhì)量和數(shù)量對整個測評工作起著舉足輕重的作用） 測評人員必須有的特性： (1)堅持原則，公正不偏； (2)有主見，善于獨立思考；(3)有一定的測評工作經(jīng)驗；(4)有一定的文化水平； (5)有事業(yè)心，不怕得罪人；(6)作風正派，辦事公道；(7)了解被測評對象的情況。 3．測評方案的制定（測評方案的內(nèi)容主要有：(1)確定被測評對象范圍和測評目的 (2)設計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標與參照標準，這項工作是減少測評過程中測評誤差的一種手段，應引起足夠的重視。 (3)編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標準。 (4)選擇合理的測評方法，人事測評方法通常采用四個指標，即效度、公平程度、實用性和成本。(二)實施階段 測評的實施階段是測評小組對被測評對象進行測評，獲取素質(zhì)能力數(shù)據(jù)的過程，它是整個測評過程的核心。 1． 測評時間和環(huán)境的選擇 （1）測評時間 如，測評工作成效，由于工作成效是“硬指標”，所以兩次測評之間的時間就可以安排得短一些；