【建筑企業(yè)】項目部的組織機構及職責

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1、【建筑企業(yè)】項目部的組織機構及職責 第一章 工程項目類型劃分的規(guī)定 1 符合下列條件之一的，為特大型工程項目： 建筑面積為8萬平方米以上； 合同造價為8000萬元以上； 建筑物高度在350米以上； 安裝、裝飾單項工程合同造價在2000萬元以上； 其它性質的工程合同造價在2000萬元以上。 2 符合下列條件之一的，為大型工程項目： 建筑面積為40000—80000平方米； 合同造價為5000—8000萬元； 安裝單項工程合同造價為1000—2000萬元； 裝飾單項工程合同造價為500—2000萬元。 3 符合下列條件之一的，為中型工程項目： 建筑面積

2、為20000—40000平方米； 合同造價為1000—5000萬元； 安裝單項工程合同造價為500—1000萬元； 裝飾單項工程合同造價為200—500萬元。 4 符合下列條件之一的，為小型工程項目： 建筑面積為5000—20000平方米； 合同造價為300—1000萬元； 安裝單項工程合同造價為100—500萬元； 裝飾單項工程合同造價為100----200萬元。 5 符合下列條件之一的，為特小型工程項目： 建筑面積為5000平方米以下； 合同造價為300萬元以下； 裝飾或安裝單項工程合同造價在100萬元以下。 第二章 工程項目的組織實施 1 項

3、目管理的基本原則 局屬施工項目都應按照本《施工項目管理手冊》的規(guī)定組織項目管理。 在工程開工前，局（公司）、或委托人要與項目部經理簽訂《項目管理目標責任書》；在工程施工過程中，局（公司）各業(yè)務部門要定期進行檢查、指導、監(jiān)督、管理；工程完工后，要進行審計兌現，確保工程的施工過程處于受控狀態(tài)，堅決防止以包代管，以包抗管和包而不管。 2 項目管理的權限 2.1 特大型、大型工程項目的管理 一般情況下，特大型、大型工程項目的管理由局（公司）、或委托區(qū)域公司（分公司）管理，局（公司）主要負責監(jiān)督和檢查。特殊情況下，特大型、大型工程項目也可由局（公司）直接管理，即局（公司）以直接經營的方式進行

4、項目管理。 2.2 中型、小型工程項目的管理 中型、小型工程項目以委托區(qū)域公司（分公司）為主，設項目部進行管理；也可由局（公司）以直接經營的方式進行管理。 2.3 特小型工程項目的管理 特小型工程項目以委托區(qū)域公司、（分公司）管理為主，也可由臨近的大中型工程項目部兼管；或由區(qū)域公司（分公司）在進行成本測算后，一次性包給項目部組織施工，工程完工后考核兌現，但區(qū)域公司、（分公司）有關部門應按照本《施工項目管理手冊》的要求，定期監(jiān)控項目的成本質量、工期、安全生產、文明施工和CI形象。 3、 實施項目管理的基本程序 必要時，法人層和區(qū)域公司有關人員到

5、施工現場督導。 項目收尾階段，辦理竣工驗收、工程交接和結算。 工程完工后的總結、兌現。 在項目正式施工階段，項目部定期上報有關信息，法人層和區(qū)域公司生產部門組織定期或不定期對項目進行檢查、監(jiān)督、，制項目的成本、質量、進度、安全、CI和文明施工。 對項目班子和項目部的其它主要人員進行合同、施工方案的交底，講座項目承包事宜，消除疑慮，商討實施計劃。 正式簽訂項目管理目標書，明確區(qū)域公司與項目經理部聯系的方式、渠道。 在項目正式開工前，由法人層或區(qū)域公司審核項目編制的施工組織設計、條件具備時正式下達開工指令。 根據項目類型，確定項目的管理方式 測定項目

6、的承包系數 擬定項目管理目標責任書 4 項目管理實施的基本職責 4.1 局（公司）、區(qū)域公司（分公司）的工程部門具體負責項目管理的實施，是項目管理的牽頭部門，負責《項目管理手冊》的制定和修改，組織監(jiān)督《項目管理手冊》中各項規(guī)定的落實。 4.2 項目管理主管領導的職責 a參與工程項目經理部組建工作； b領導工程部門，有效地推進項目管理的各項工作； c對項目管理的日常工作進行協(xié)調、監(jiān)督和控制； d負責處理工程項目管理中的重大問題。 4.3 局（公司

7、）工程部門的項目管理職責 a組織審查中型工程項目以上的“項目經理部班子情況”； b負責局（公司）屬特大型、大型項目的項目管理監(jiān)控； c負責局（公司）直營項目的監(jiān)控，起草直營項目的《項目管理目標責任書》； d審查局（公司）特大型、大型工程項目的《項目管理目標責任書》，并存檔； e組織有關部門定期檢查項目的施工管理情況； f組織月度生產會議，協(xié)調和處理施工生產中出現的問題。 4.4 區(qū)域公司（分公司）工程部門的項目管理職責 區(qū)域公司（分公司）工程部門負責管轄范圍內工程項目的管理，審查中型工程項目以上的“項目經理部班子情況”，并上報上一級工程部門；對審定管轄范圍內的小型、特小型工程項

8、目的“項目經理部班子情況”，接受上級工程部門的領導，牽頭組織有關部門定期進行現場檢查和指導，并組織區(qū)域公司（分公司）的生產會議，協(xié)調、調度和處理施工生產情況。 4.5 各參與部門在項目管理中的職責 經營部門、財務部門、人力資源部門、質安部門、行政部門、黨辦、工會等部門是項目管理的參與部門，按照主管的工作范圍，協(xié)助工程部門搞好項目管理工作。 5 項目管理實施的條件 5.1 必須簽訂《項目管理目標責任書》； 5.2 必須進行承包基數的測算； 5.3 必須每季度（月）對項目進行檢查和監(jiān)督； 5.4 必須每月進行成本分析，編制成本計劃； 5.5 項目崗位人員必須交抵押金； 5.6

9、不論項目大小，資金由局（公司）、或區(qū)域公司（分公司）統(tǒng)一管理和拔付； 5.7 必須定期召開生產會議，對項目管理進行階段性總結分析和計劃安排； 6 推行項目管理的基本保證措施 6.1 在局（公司）組織的項目管理檢查中，凡發(fā)現項目部不能嚴格執(zhí)行本《項目管理手冊》的，情節(jié)較輕的給予通報批評，限期整改；情節(jié)嚴重的給予罰款或行政處分。 6.2 在區(qū)域公司（分公司）管轄的項目中，因管理混亂而造成項目虧損的，將扣罰區(qū)域公司（分公司）經理當年的兌現獎。 第三章 局（公司）和區(qū)域公司（分公司）在項目管理中的

10、權限和權責 1 局和公司的權限 在局系統(tǒng)內，下級組織服從上級組織。局屬各公司是局屬子公司或專業(yè)公司（區(qū)域公司），各公司或專業(yè)公司（區(qū)域公司）負責管轄范圍內項目經理部的監(jiān)督、指導、控制、服務。 1.1經營決策權：方針政策、重大經營活動、管理制度由局（公司）決定。內部形成職責明確的企業(yè)決策層，項目管理層、勞務作業(yè)層； 1.2合同簽約權：《建筑工程施工合同》一律由局（公司）或授予委托法人資格的區(qū)域公司（分公司）經理簽訂； 1.3資產代管權：區(qū)域公司（分公司）所有財產，包括固定資產、流動資產（如周轉材料、工具、行政辦公用品等）及其它資產（如臨建）所有權屬局（公司）。其購置、調動、轉讓、

11、租售統(tǒng)一由區(qū)域公司（分公司）在局（公司）規(guī)定的程序和權限內決定。局對公司的財產有調劑使用權；項目經理部對項目上的財產有使用管理權； 1.4資金控制權：局（公司）直營項目的工程款由局（公司）集中管理、調劑使用；區(qū)域公司（分公司）授權委托管理的項目，工程款由區(qū)域公司（分公司）集中管理、調劑使用；工程款由項目部和項目部上級部門共同回收； 1.5人事管理權：局（公司）行使對人的管理權，包括行政職務及級別的審批，工資及福利待遇的升降，項目及區(qū)域公司之間的調動等； 1.6分包審核權：分包商的選擇一般在項目開工之前完成，所使用的分包商一律上報局（公司）審核后確定。 2 區(qū)域公司（分公司）的權限

12、區(qū)域公司（分公司）是企業(yè)為了擴大市場占有份額而在特定區(qū)域內設立的不具有法人資格的派出機構，與局（公司）總部是上下級和委托代理的關系，具有企業(yè)法人委托范圍內的經營管理和行政管理職能，其主要的行為方式是“以經營為龍頭，以項目為基礎，以合約為主線，以獲得最大效益為目標”。 2.1代表企業(yè)對接市場，開展營銷活動，拓展企業(yè)的生存和發(fā)展空間； 2. 2根據工程項目的需要和授權，代表企業(yè)優(yōu)化配置并動態(tài)管理生產要素，組建精干高效的項目經理部； 2.3以實現企業(yè)確定的經濟技術為目標，實行獨立核算，承擔相應的經濟責任，追求企業(yè)效益的最大化； 2.4嚴格按照局（公司）總部的各項政策、規(guī)定和指令，行使管轄內的

13、領導、指揮、協(xié)調和管理職能； 2.5按時匯報工作,定期或不定期向局(公司)各職能部門上報規(guī)定的各類資料(報表)。 第四章 項目部經理的任務、職責和權限的規(guī)定 1 項目經理的任務 項目經理是受企業(yè)法人代表授權的工程承包合同在施工現場的首席代表,是建設工程施工管理工作中的主要組織者，負有重要的技術、經濟及法律責任.其任務是： 1.1 確定項目組織機構的構成并配備人員，制定項目規(guī)章制度，明確項目有關人員的職責，組織項目開展工作。 1.2 確定項目管理總目標和階段目標，進行目

14、標分解和總體控制，確保項目建設成功。 1.3 及時地作出項目管理決策，對合同執(zhí)行進行嚴格控制。 1.4 協(xié)調區(qū)域公司（分公司）內單位之間的協(xié)作配合及經濟、技術關系，代表企業(yè)法人進行有關簽證，并監(jiān)督、檢查，確保項目成本質量、工期、成本控制和安全生產等目標的實現。 1.5 建立完善的項目內部對外信息管理系統(tǒng)。 2 項目經理的職責 2.1 貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府部門的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。 2.2 向項目人員解釋和說明項目合同、項目設計、項目進度及配套計劃、協(xié)調程序等文件。 2.3 做好施工準備，落實具體計劃，形成切實可行的實施計劃系統(tǒng)。 2.4 協(xié)調

15、好各方面的關系，預見問題，處理矛盾。 2.5 建立高效率的通訊指揮系統(tǒng)。 2.6對分包工程的成本和場容、質量、進度、安全、ＣＩ達標等進行監(jiān)督管理、考核驗收。 2.7 注意在工作中開發(fā)人才、培養(yǎng)人才，提高項目部管理人員的工作能力。 2.8 組織好項目生產調度會、經濟活動分析會等關鍵性會議。 2.9 組織制定項目經理部各類管理人員的職責權限和各項規(guī)章制度，做好與局（公司）、區(qū)域公司（分公司）各職能部門的業(yè)務聯系和經濟往來，每月向局（公司）、區(qū)域公司（分公司）報告工作。 2.10 嚴格財經制度，加強財務、預算管理，推行項目內部承包責任制。 2.11 嚴格履行企業(yè)法人代表與業(yè)主簽訂的《工

16、程建設施工合同》。 3 項目經理的權限 3.1 經營決策權：以委托代表人的身份與建設單位及其它單位洽談項目施工業(yè)務，簽署與項目施工有關的業(yè)務性文件。 3.2 人事管理權：參與對項目班子的組建和勞務隊伍的選擇。對組建后的項目部班子成員及進入項目的勞務隊伍，有權按照規(guī)定進行合理的安排。 3.3 材料采購管理權：遠離局（公司）的（跨地區(qū)或跨市）項目，其材料采購在局（公司）材料部門的指導下進；在二個或二個以上的項目遠離局（公司）的情況下，應由材料部門建立分點；局（公司）附近的項目，其材料供應由局（公司）材料部門進行，項目部參與詢價，如價格偏高，項目部可以否決，如果材料部門不能及時地按價、按質

17、、按量供給，項目部可以提出索賠；在局（公司）、或區(qū)域公司（分公司）同意的情況下，也可自行采購。 3.4 生產指揮權：項目經理根據工程進度總目標和階段性要求，按合同的總體要求及與業(yè)主的協(xié)商意見，有權對工程進度進行調整；在不違背總體施工組織設計的前提下，有權審批一般的技術方案和技術措施。 3.5 物資和生產要素的調配權：項目經理對進入項目的物資生產要素有權合理調配、組合、使用。 3.6 項目成本管理權：項目部實施經審定的項目成本計劃，對成本目標進行控制管理，局或公司業(yè)務部門對項目成本進行監(jiān)督。 3.7 利益分配權：在局或公司規(guī)定的范圍內，項目經理對項目人員月度獎金及兌現獎有分配權。 3.

18、8 內部索賠權：局或公司有關職能部門沒有履行規(guī)定的職能，項目部有權索賠。其經濟糾紛由局（公司）負責調解和裁定。 3.9 經濟獎罰權：項目經理負責對項目成員進行考評，對有突出貢獻人員，上報局（公司），經批準后給予嘉獎；對考評不合格者，有權進行經濟處罰，上報局（公司）批準后處罰，或解聘。 3.10 對職能部門獎金分配的建議權：項目經理根據局（公司）職能部門對項目監(jiān)督、指導、控制、服務的情況，對局（公司）職能部門的提成獎有建議權。 3.11 項目經理可以調整和健全項目部的工作程序和工作內容，制定崗位責任制和賞罰制度。 3.12 局（公司）授予項目經理的其它權限。 第五章 組建

19、項目部的程序 1 組建項目組織機構的基本內容 1.1 提供擬派項目班子成員的有關資料，中型及以上工程項目的項目班子情況要上報局（公司）批準。 1.2 項目經理的任命； 1.3 項目班子的組建； 1.4 項目部《項目管理目標責任書》的簽訂； 1.5 項目人員職責分工文件的制訂等。 2 組建項目經理部的基本程序： 2.1 工程部門牽頭擬定《項目管理目標責任責任狀》→征求質量、安全、技術、材料、機械、經營、財務、行政、人事、黨群部門的意見→提交主管領導審閱，并督促以下工作。 2.2 行政部門負責辦理項目印章和準備必要的辦公用品。新進入的施工地區(qū)，要先行辦理出省施工的手續(xù)、工商登

20、記手續(xù)、稅務登記等工作； 2.3 人力資源部負責項目經理部的組建和項目班子的選配，并經工程部會簽、局（公司）領導審批。必要時，項目經理可提出人員培訓要求，由項目經理和勞動人力資源部共同組織培訓。 2.4 經營部門準備《工程承包合同》的全面交底，包括當時投標的有關文件、分部分項工程量計算書、合同談判的技術方案、合約項目劃分和分工界限等。 2.5 局（公司）黨群部門負責項目經理部黨組織建立的準備工作。 3 項目管理層的建立 3.1 項目管理層是項目經理部的骨干力量，項目管理層包括：項目經理、項目副經理、技術負責人、財務負責人、項目黨群負責人、綜合辦公室主任、技術、質安、材料、秘書、成本

21、、預算、工長等。有兩個以上單位工程或區(qū)域施工的大型、特大型工程項目可設主工長； 3.2 項目管理層的成員必須具備相應的素質，先由項目經理會同人力資源部門提出初步人選，并征求局（公司）業(yè)務部門負責人的意見； 3.3 項目經理部黨群負責人和技術負責人根據工作需要可以授予項目副經理職位； 3.4 項目經理部成立后，項目成員必須按規(guī)定與上級業(yè)務部門保持聯系，及時傳遞有關信息； 3.5 項目經理部確定的人員由局（公司）人力資源部根據項目的情況陸續(xù)調遣。 4 《項目管理目標責任書》的簽訂和合同交底 當第2條規(guī)定的工作完成之后，局（公司）工程部可以召集有關部門及項目成員，召開項目經理部成立會議

22、，由局（公司）與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》。進行工程承包合同交底，討論決定施工準備及工程施工的有關情況。 5 建立工作聯系 項目經理要組織項目管理人員進入正常工作狀態(tài)。建立合理的組織機構，明確工作目標和職責分工，盡快形成組織機構文件。 文件包括：機構設置、職責分工、工作目標、聯系方式、人員名冊、及有關的通訊地址、電話、傳真、傳呼號碼及電子信箱。 5.1 組織機構及職責文件要在工程施工之前送達業(yè)主、監(jiān)理、主要的分包商和局（公司）人力資源部門、工程管理部門、質安部門等，以及各項目班子成員。 5.2 當機構變動或人員調整時，要及時將變動的信息發(fā)至以上各單位和部門。

23、 第六章 項目經理及項目班子的配備和管理的規(guī)定 1 項目經理的資質 項目經理必須通過項目經理資質培訓，并取得項目經理資質證書。 １.1 特大型工程項目的項目經理必須具備一級項目經理資質； １.2 大型工程項目的項目經理必須具備二級以上項目經理資質； １.3 中型工程項目的項目經理必須具備三級以上項目經理資質； １.4 小型工程項目的項目經理必須具備四級以上項目經理資質。 ２ 對項目經理和項目技術負責人專業(yè)技術職稱的要求 ２.1 特大型工程的項目經理，應具有高級職稱，曾主持過特大或大型工程項目的施工，業(yè)績好；特殊情況下，中級職稱

24、者也可聘任，但應具有８年以上的施工管理經歷，業(yè)績好，并應配備高級工程師或工程師任技術負責人。 ２.2 大型工程項目經理，應具有中級以上職稱，５年以上施工管理經歷，曾主持過大、中型工程項目的施工、業(yè)績好，需配備高級工程師或工程師任項目技術負責人。 ２.3 中型工程項目經理，應具有中級或助理級職稱，３年以上施工管理經歷，業(yè)績好，需配工程師任項目技術負責人。 ２.4 小型項目的項目經理應具有助理級以上職稱，２年以上的施工管理經驗，可配助理工程師任技術負責人。 ２.5 項目經理和項目班子的其它成員必須經過專業(yè)培訓，取得中建總公司或政府行業(yè)主管部門頒發(fā)的專業(yè)管理人員上崗證書。 ３ 對項目部經

25、理和項目部班子的考核 對項目經理和項目班子的考核由局（公司）工程部門牽頭，其它有關部門配合；考核項目經理的依據是： a項目成本分析材料； b項目文明施工（現場標準化管理）資料； c業(yè)主、監(jiān)理、社會等對項目的評價； d項目工作人員、分包人員、勞務人員對項目經理的評價； e項目竣工后的審計資料。 由人力資源部門建立項目經理的業(yè)績考核檔案；對項目經理和項目班子的考核可以定期或不定期地進行。 ４ 項目經理和項目班子的任用 ４.1 項目經理和項目班子實行競爭上崗制。局（公司）直屬項目的經理和班子的其它成員，可在項目經理部組建之前，選擇３至５人或３至５套班子參與競爭上崗，分別提出個人或

26、班子的計劃和目標，由人力資源部門牽頭，工程部門配合，擇優(yōu)提出聘任意見，報局（公司）聘任；局（公司）直營單位或區(qū)域公司（分公司）管理的的大中型以上工程的項目經理和項目班子，由局（公司）直營單位或區(qū)域公司（分公司）提出推薦報告，經局（公司）工程、人力資源部門審核后，報局長（經理）批準聘任；局（公司）直營單位或區(qū)域（分公司）管轄的小型項目的項目經理及項目班子成員的聘任，由各單位組織實施。 4.2 項目經理和項目班子的解聘，按程序辦理。 4.3 項目經理部解體后，項目經理和班子的其它成員回原派出單位報到，接受新的委派或輪崗、培訓。 ５ 項目經理和項目班子的待遇 項目經理和項目班子的成員享有工

27、資、獎金、兌現獎和嘉獎。 5.1 工資：按項目經理和項目班子成員本人的崗位及技能工資標準。 5.2 獎金：按局或公司核定的獎金分配標準和批準的月度獎金額度。 5.3 兌現獎：按《項目管理目標責任狀》的規(guī)定辦理。 5.4 嘉獎：按項目管轄權限，分別由局（公司）、或區(qū)域公司（分公司）的局長（經理）決定。 ６ 項目經理和項目班子成員的處罰 6.1 項目經理和項目班子成員不能完成項目承包責任狀中的指標時，可根據《項目管理目標責任狀》的規(guī)定給予相應的處罰。 6.2 項目經理或項目班子成員在任職期間玩忽職守，違法亂紀，造成重大損失和不良社會影響者，將由任免單位給與黨紀、政紀、法紀處理。

28、6.3項目經理或項目班子成員在任職期間發(fā)生嚴重安全事故的，除追究有關責任外，將取消或降低其項目經理資質，情節(jié)嚴重者將追究法律責任。 6.4 根據不同的情況可以扣減項目經理和班子成員的兌現獎承包抵押金。 第七章 項目部組織機構的規(guī)定 １ 項目部的組織原則 項目經理部是以工程項目為對象的一次性的現場施工、經營管理機構。項目經理部依據工程和定員標準設立；局（公司）直屬項目經理部定編由局（公司）人力資源部門提出，經與局（公司）有關部門協(xié)商，報主管領導審批；局（公司）直營或區(qū)域公司（分公司）管理的項目，由直營單位或區(qū)域公司（分公司）提出意見，報局（

29、公司）領導批準，有關部門備案。 2 項目部的班子設置 2.1 項目經理１人，主持經理部全面工作。 2.2 項目副經理（項目技術負責人）１人，在項目經理的領導下，主持項目施工生產、技術、質量、安全等方面工作。 2.3項目副經理（項目黨群負責人）１人，在經理領導下，主持項目行政、后勤、黨務、保衛(wèi)等工作。 2.4 大型項目或特殊項目，可根據需要增設安裝、裝飾項目副經理，下設專業(yè)工長和業(yè)務部門。 3 項目部的部門設置 3.1 工程部：包括計劃員、工長、技術員、翻譯員、測量員、試驗員，主管項目的計劃、施工技術、電腦信息化和貫徹ISO9001-2000版標準等施工管理方面的各項業(yè)務工作。

30、特大型以上項目，工程、技術部門可分別設立。 3.2 財經部：可包括成本員、預算員、會計員，主管項目的合同、預算報價、簽證索賠、工程成本、工程款回收、項目財務經營方面的各項業(yè)務工作。 3.3 材料設備部：包括材料員、機械員，主管項目的工程材料、施工設備的使用、維修、保養(yǎng)、核算、周轉材料等物資供應管理方面的各項業(yè)務工作。 3.4 質安部：項目質量、安全機構負責人，可以稱為“質量代表”和“安全代表”。大型以上項目可分設質量、安全代表。中型以下項目，設立“質安代表”。 3.5項目綜合辦公室：包括文秘檔案、勞資、保衛(wèi)、食堂、管理員，負責項目的企劃、保衛(wèi)消防、社會公關、公文資料、行政事務、綜合協(xié)調

31、等方面的工作。 3.6 大型以上項目，可視需要臨時設立“安裝部”和“裝飾部”。 3.7 項目經理各部門負責人，既對項目經理負責，同時也對上一級業(yè)務主管部門負責。受上級業(yè)務部門的監(jiān)督、指導和考核。 4 項目部崗位的設置： 項目部一般設以下管理崗位： a項目經理； b項目副經理； c項目技術負責人； d項目黨群負責人； e主工長； f施工工長； g計劃統(tǒng)計員； h機械設備管理員； i材料員； j預算員； k安全代表（安全員）； l質量代表（質檢員）； m成本員； n秘書（含檔案）； o試驗員； p勞資員； q測量員； 第

32、八章 項目部定員的規(guī)定 1 項目部定員的原則 1.1 項目經理部實行基本崗位定員與彈性流動崗短期聘用相結合的原則。 1.2 基本崗從事項目全過程的經營管理工作，這些崗位是：項目經理、項目技術負責人(項目總工)、項目政工、項目財務、項目計劃統(tǒng)計、項目預算、項目勞資、項目內業(yè)、項目質安等。 1.3 彈性流動崗指從事階段性的專項業(yè)務工作，如施工、技術等階段性專業(yè)人員，可短期聘用，工作完成后回原單位或去新項目。 2 項目部定員的標準 2.1 勞務分包方式為主的項目部定員標準 特大型項目: 35—50人 大型項目: 25—35人 中型項目: 15—25人 小型項目:

33、 5—15人 特小型項目: 3—5人 2.2 工程分包方式的項目經理部定員標準 工程分包方式的項目經理部必須有項目經理、質安人員、項目會計員等人員。定員標準控制在3—10人。 2.3 定員標準中不包括二、三線的人員。 2.4 項目所需工人按需要調配。 3 安裝、裝飾項目部的定員管理 3.1 局（公司）總承包的安裝、裝飾施工項目，成立統(tǒng)一的項目經理部，在項目經理部設立安裝、裝飾副經理和相應的管理人員。 3.2安裝、裝飾方面的有關人員在項目經理部授權范圍內代表項目經理部與業(yè)主、監(jiān)理、社會有關方面處理安裝、裝飾方面的業(yè)務，組織和管理內部的安裝、裝飾施工。 3.3 獨立承包的安裝

34、、裝飾項目，可設立獨立的項目部進行施工管理；項目部的定員，參照同類土建項目定員的三分之一～四分之一執(zhí)行。 第九章 項目部的崗位職責 1 項目經理職責 1.1 作為局（公司）在項目上的全權代表，負責協(xié)調同業(yè)主、分包商、建設監(jiān)理等各方面的關系。 1.2 確保按合同要求進行施工，完成合同規(guī)定的施工內容。 1.3 確定項目組織結構，選擇合適人選并上報上級主管批準。 1.4 確定項目工作方針、工作目標和工作程序。 1.5 對重大問題包括實施方案、人事任免、技術措施、設備采購、資源調配、進度計劃安排、合同及設計變更等

35、會同上級主管部門進行決策，牽頭并會同有關部門制定“項目質量保證計劃”。 1.6 制定項目安全責任制。 1.7 協(xié)調各施工工種及各分包商之間的關系。 1.8 監(jiān)督各施工單位按設計要求和規(guī)范組織施工。 1.9 監(jiān)督執(zhí)行質量檢查規(guī)程，對項目的分項、分部、單位工程負有直接責任； 1.10 審查并批準現場人員工資名單、工程費用報告及財務報告。 1.11 組織工程項目的竣、交工驗收工作，向業(yè)主移交產品和資料。 1.12 安排竣工后的結算工作。 2 項目部總工或技術負責人職責 2.1 負責項目工程技術管理工作 2.2 參加工程項目的設計交底和圖紙會審，作好會審記錄，參與項目的施工組織

36、設計的編制及修訂工作。 2.3 規(guī)劃施工現場及臨時設施的布局。 2.4 主持“項目質量保證計劃”的編制及修改工作。 2.5 主持處理施工中的技術問題，參加質量事故的處理和一般質量事故技術處理方案的編制。 2.6 負責項目的設計變更、材料代用等技術文件的處理工作。 2.7 核定分包商的施工方案。督促總體方案的實施。 2.8 負責推廣應用“四新”科技成果，并負責資料的收集、整理、保管工作、撰寫施工技術總結。 2.9 組織主持關鍵工序的檢驗、驗收工作。 3 工長職責 3.1 參與施工方案的編制。 3.2 編制施工計劃，報項目經理綜合平衡。 3.3 熟悉并掌握設計圖紙、施工規(guī)范

37、、規(guī)程、質量標準和施工工藝，向班組人員進行技術交底，監(jiān)督指導工人的實際操作。 3.4 按施工方案、技術要求和施工程序組織施工，制訂工程的測量、定位、操平等工作的作業(yè)指導書，并負責指導實施。 3.5 合理使用勞動力，掌握工作中的質量動態(tài)，組織操作工人進行質量的自檢、互檢。 3.6 檢查班組的施工質量，制止違反施工程序和規(guī)范的錯誤行為。 3.7 參與上級組織的質量檢查評定工作，并辦理簽證手續(xù)。 3.8 對因施工質量造成的損失，要迅速調查、分析原因、評估損失、制訂糾正措施，報上級技術負責人批準后及時處理。 3.9 負責現場文明施工及安全交底。 4 生產計劃統(tǒng)計員職責 4.1 編制項

38、目年度、月度施工生產計劃，并按時上報。 4.2 按時編制季度、月度施工計劃及旬作業(yè)計劃和分部分項施工進度計劃。 4.3 參與施工準備計劃的編制。 4.4 協(xié)助項目經理掌握項目施工動態(tài)、組織生產調動會。 4.5 掌握實物工程量和形象進度情況，填寫班組作業(yè)任務書中的工作量。 4.6 建立工程臺帳，按時完成生產統(tǒng)計報表并上報。 5 機械設備管理員職責 5.1 根據施工要求，提出設備需用計劃，并提交設備租賃公司(站)和其它有關部門。 5.2 辦理機械進場手續(xù)。 5.3 負責機械設備的使用、維修和日常保養(yǎng)工作，對不能解決的設備維修，及時報請設備租賃公司(站)協(xié)助解決。 5.4 負責

39、機械設備安全措施的落實。 5.5 督促機操工填寫機械運轉記錄并審核。 5.6 對分包商機械設備是否按施工平面圖、現場文明施工規(guī)定布置，是否符合安全規(guī)定進行督促檢查。 6 勞資員職責 6.1 按施工組織設計組織勞動力進退場，經項目經理批準后及時向上級勞資部門報告勞動力的余缺情況。 6.2 根據預算定額工日和工資含量確定工人勞動效率，按照分部分項工程進行勞動力的使用分析。 6.3 負責編制分階段勞動力使用計劃。 6.4 負責施工過程中勞動力的調出調入工作，隨時掌握工程進展情況，及時調劑勞動力和工種結構。 6.5 負責填寫施工任務書中的勞動定額用工及回收后的復核工作。 6.6 建

40、立健全用工和人工費支付臺帳。 6.7 按時向項目經理及分公司有關部門提供人工成本分析及各種統(tǒng)計報表。 6.8 負責施工人員的勞動紀律教育，對違紀行為擬定處理意見。 7 材料員職責 7.1 按施工進度計劃平衡后編制并向料具租賃公司(站)申報材料分階段使用計劃。 7.2 負責落實材料半成品的外加工定貨的質量和供應時間； 7.3 規(guī)定現場材料使用辦法及重要物資的貯存保管計劃。 7.4 對進場材料的規(guī)格、質量、數量進行把關驗收。 7.5 負責現場料具的驗收、保管、發(fā)放工作，按現場平面布置圖做好料具堆放工作。 7.6 嚴格執(zhí)行限額領料制度，做好限額領料單的審核、發(fā)料和結算工作，建立工

41、程耗料臺帳，嚴格控制工程用料。 7.7 負責制定降低材料成本措施并貫徹執(zhí)行。 7.8 做好對分包單位及業(yè)主提供物資的登記、檢查手續(xù)、辦理材料的出售和工具租賃工作。 7.9 及時收集原始記錄，按時、全面、準確上報各項資料。 8 試驗員職責 8.1 參與“項目質量保證計劃”中試驗檢驗計劃的編制。 8.2 對送檢樣品進行試驗檢驗。 8.3 確定現場施工配合比。 8.4 負責現場試驗工作并保存取樣記錄及各種試驗資料。 8.5 協(xié)助推廣“四新”技術。 9 預算員職責 9.1 協(xié)助項目經理做好項目的營業(yè)收人。 9.2 編制或復核項目施工預算。 9.3 開工前對分部分項、分層分

42、段進行工料分析，并將數據提供有關部門和人員，以用作編制資源需用計劃的依據。 9.4 協(xié)助上級主管部門擬定工程承包合同及分包合同草案。 9.5 協(xié)助上級主管部門就設計變更、合同修訂、補充協(xié)議等事項同業(yè)主進行磋商。 9.6 負責辦理結算手續(xù)，牽頭處理結算中出現的各類問題。 10 安全員(安全總監(jiān))職責 10.1 對進場工人進行安全知識教育，并在施工前進行安全技術交底。 10.2 在項目上督促執(zhí)行安全責任制。 10.3 參與施工組織設計中的安全措施設計。 10.4 監(jiān)督特種作業(yè)人員持證上崗工作。 10.5 設置現場安全標志。 10.6 定期進行安全檢查，對事故隱患督促整改。

43、10.7 協(xié)助上級主管部門處理各種工傷事故。 11 質檢員(質量總監(jiān))職責 11.1 執(zhí)行國家頒發(fā)的關于建筑安裝工程質量檢評標準和規(guī)范，代表上級質檢部門行使監(jiān)督檢查職權。 11.2 負責專業(yè)檢，隨時掌握各分項工程的質量情況。 11.3 負責對管轄的工程項目的分部分項工程質量情況進行評定，建立工程質量檔案，定期向技術負責人和上級質量檢驗部門上報質量情況。 11.4 對不合格項要及時上報技術負責人和上一級質量檢驗部門，監(jiān)督工長制訂糾正措施，并協(xié)助上級進行損失評估和質量處罰。 12 成本員職責 12.1 依據國家、企業(yè)的有關規(guī)定對工程成本進行預測和分析。 12.2 編制成本計劃及

44、成本控制措施。 12.3 計算各個成本報告期的工程成本狀況。 12.4 定期進行成本分析，及時了解工程盈虧狀況。 12.5 工程竣工后提供各種成本核算資料并接受財務審計。 13 文書職責 13.1 按文件管理工作程序負責項目文件收、發(fā)及復印存檔。 12.2 負責打字、傳真及接聽電話。 12.3 接待來訪人員。 12.4 負責信件、來函或圖紙的處理與傳遞。 12.5 執(zhí)行項目經理臨時下達的有關事務。 第十章 項目部的人員調配及管理的規(guī)定 1 項目部人員的配備 1.1 根據工程規(guī)模確定項目類型之后，由項目經理會同人力資源部門、工程部門、黨群部門

45、等，為項目經理部選派各類專業(yè)人員。 1.2 當企業(yè)內部不能滿足項目需要的工程技術、特殊技能和臨時性的專業(yè)人員時，由項目經理部、或區(qū)域公司（分公司）、報請局(公司)人力資源部門調配，內部不能調配時，經局（公司）人力資源部門批準后采用社會招聘等加以補充。 1.3 項目經理部所需的特殊工種的作業(yè)人員，如測繪放線、機械操作、維修、電工、焊工、配件加工、駕駛、起重、炊事、醫(yī)療、保潔、現場保安等一般由局（公司）內部自行解決，不足部分才可通過外聘方式解決。 1.4 進入項目經理部的人員均由局(公司)人力資源部門辦理相關手續(xù)。項目招聘人員必須報經局（公司）人力資源部門批準后實施。 2 項目部人員的資

46、質與聘任 2.1 項目經理及項目班子成員的資質認定和聘任按本手冊《項目經理及項目班子的配備和管理的規(guī)定》進行。 2.2 項目經理部的項目經理、書記、副經理、技術負責人和財務負責人，由項目經理部提名推薦，局（公司）行政和黨委分別任命。 2.3 特大型、大型和中型工程項目的項目經理部由局（公司）聘任；小型和特小型工程項目的項目經理由區(qū)域公司（分公司）聘任。 2.4 項目經理部管理人員，由人力資源部門統(tǒng)一協(xié)調。人員來源主要是各業(yè)務系統(tǒng)；所有人員都必須具有相應的資質；必須持證上崗的人員有：項目經理、質檢員、安全員、勞資員、材料員、預算員、工長、統(tǒng)計員等；項目經理不經請示同意無權隨意變動管理崗位

47、 2.5 項目經理部工作人員一律實行聘任制，在項目經理統(tǒng)一領導下，完成項目崗位工作目標。 3 項目部的人員管理 3.1 項目經理在項目運作期間，具有項目經理部的人事管理權與任免建議權。包括規(guī)定范圍的辭退權、獎懲權等。 3.2 項目各級管理人員、操作人員，必須服從項目經理的統(tǒng)一調遣。但項目經理不經局（公司）人力資源部門批準的情況下，不能任意變動管理人員的崗位和工人的工種，不得安排一線工人進入二、三線管理崗位。 3.3 項目經理部行政部門在項目經理的領導下，進行人事管理工作，及時準確地向上級業(yè)務部門報送各類報表和傳遞信息。 3.4 項目經理部行政部門在項目經理的領導下，負責項目人員的

48、業(yè)績考核、勞動紀律等日常管理工作，及時為項目經理提供人員工作狀況考核資料和動態(tài)需求狀況及調整意見。 3.5 對調離項目經理部的人員，項目行政部門在確保其已進行了工作交接之后，才能開出人事、工資關系，同時將項目經理對調離人員的書面評價，報送局（公司）相關職能部門，以便作為業(yè)績考核資料存入個人檔案。 第十一章 項目部的分配制度 1 分配原則 1.1 項目經理部的工資獎金分配依據其所負責任輕重、貢獻大小及其在承包活動中的作用而定，分配方案由項目定，經局(公司)、區(qū)域公司（分公司）批準后執(zhí)行。 1.2 施工作業(yè)層的人工工資、獎金分配，無論是固定工、合同工、借調工，

49、還是分包隊伍，均按局（公司）制定的單價分類結算，生產班組一律實行按工程量計價，實行包質量、工期、文明施工，多勞多得，高不封頂，低不保底。 1.3 項目經理部對工長實行目標責任承包，工長的工資獎金，依據其承擔任務的完成情況而定。工長的獎金也可由項目經理根據其責任確定。 2 分配方法 2.1 項目經理部的獎金分配方案應按局（公司）的規(guī)定由項目經理負責提出，報局（公司）批準后執(zhí)行。 2.2 外聘人員的工資及獎金分配方案由項目經理負責制定，報局（公司）批準后執(zhí)行。 2.3 成建制勞務分包隊伍的工資、獎金分配由項目部監(jiān)督進行；要切實有效地防止包工隊或其它人刻扣勞務人員工資；條件許可的情況下，

50、可直接由項目部財務將工資發(fā)給勞務人員。 2.4 項目經理部完成承包責任后，應當由局（公司）按《項目管理目標責任書》中規(guī)定的獎項兌現；兌現獎的確定以審計結論為基礎，兌現獎的分配由項目經理主持制訂，報上一級主管部門批準后執(zhí)行；對工期在兩年以上的項目，在成本預測可靠的前提下，可每年預兌現一次，當項目完工，進行最終兌現時，如預兌現已超過應兌現數，必須將多余部分退回，發(fā)生虧損時，應全部退回并扣除風險抵押金。 2.5 項目經理部的分配應遵循《勞動法》、《婦女權益保護法》等國家有關法規(guī)。 第十二章 項目部人員的考核和解體安置的規(guī)定 1 對項目部

51、工作人員的考核 1.1 考核工作由項目經理組織進行； 1.2 按“德、能、勤、績”四個方面和崗位工作職責完成情況，按月(或季)進行，作為獎勵和分配的依據。 1.3 年績考核。項目經理組織對工作人員進行年績考核，每個工作人員必須結合自己的工作寫出總結，項目經理簽署考核意見，交局（公司）人力資源部門作為職務聘任、專業(yè)技術職務評定和實施獎罰的依據。 2 項目部的解體與人員管理 2.1 項目部解體后項目經理和項目班子成員的安置 a根據項目經理或班子成員在項目上的工作業(yè)績及后續(xù)工作需要，可按局（公司）的總體布置，安排新的工作； b一時不能安排工作的到上一級的工程部門臨時待職或參加培訓；

52、 c不合格的項目經理或班子成員，將考慮降職使用或另行安排工作。 2.2 項目解體后管理人員的安置 a項目經理部解體后，管理人員原則上由主管業(yè)務部門收回，重新安排工作，暫時無法安置的可按待崗人員待遇執(zhí)行；待崗滿三個月仍無法安置的人員和工作不能勝任者可考慮解聘；待崗期間由部門安排換崗培訓；待業(yè)人員由局(公司)人力資源部門組織換崗培訓或集中培訓。 b可以參加新的項目經理部或由局(公司)人事部門安排其它工作。 c無法安置的人員，可在局(公司)內部待崗或內部退養(yǎng)，或根據《勞動法》解除勞動合同。 2.3 若變動員工崗位，需經局（公司）、或區(qū)域公司（分公司）批準，方可按變動后的崗位確定其工資待遇。 2.4 全局范圍內的人員調動由局（公司）人力資源部門統(tǒng)一負責；區(qū)域公司（分公司）內的人員調動由區(qū)域公司（分公司）統(tǒng)一負責。調入單位人力資源部門未見到上級人力資源部門開出的“職工調動介紹信”，無權安置調入人員工作和發(fā)放工資獎金等。