中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試 工商管理 課堂學(xué)習(xí)筆記與重要考點(diǎn)總結(jié) 掌握必過(guò)

《中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試 工商管理 課堂學(xué)習(xí)筆記與重要考點(diǎn)總結(jié) 掌握必過(guò)》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試 工商管理 課堂學(xué)習(xí)筆記與重要考點(diǎn)總結(jié) 掌握必過(guò)（240頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試 工商管理（中級(jí)） 課堂學(xué)習(xí)筆記與考試重點(diǎn)總結(jié) 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策 本章基本框架 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略概述 ● 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的方法 ● 企業(yè)戰(zhàn)略的制定 ● 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施 ● 企業(yè)戰(zhàn)略的控制 一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的方法 (一)企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次 戰(zhàn)略的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。 1.企業(yè)戰(zhàn)略的特征 （1）全局性與復(fù)雜性 企業(yè)整體；復(fù)雜的系統(tǒng)工程 （2）穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性 長(zhǎng)期執(zhí)行；環(huán)境變

2、化時(shí)需要進(jìn)行調(diào)整 （3）收益性與風(fēng)險(xiǎn)性 完成目標(biāo)；環(huán)境變化會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn) 2.企業(yè)戰(zhàn)略的層次(掌握) 企業(yè)戰(zhàn)略一般可以劃分為三個(gè)層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)職能戰(zhàn)略。 企業(yè)總體戰(zhàn)略 企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的總綱 企業(yè)總體戰(zhàn)略決定和揭示企業(yè)的使命和目標(biāo) 企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略 企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部各部門和所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一個(gè)特定的經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略計(jì)劃 企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是改進(jìn)一個(gè)業(yè)務(wù)單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細(xì)分市場(chǎng)中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位 企業(yè)職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略是企業(yè)總體

3、戰(zhàn)略和企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體實(shí)施戰(zhàn)略 企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化 (二)企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵 溫馨提示：看累了就做一做試題檢查一下知識(shí)點(diǎn)的掌握情況吧 安索夫，1976年提出 定義：企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評(píng)價(jià)與選擇以及實(shí)施與控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。 戰(zhàn)略管理的步驟 分析與制定 評(píng)價(jià)與選擇 實(shí)施與控制 是一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的管理過(guò)程； 站在企業(yè)整體； 著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 主客體 主 體 管理者 客 體 “做什么” 目標(biāo)選擇 “如何做” 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑 戰(zhàn)略管理的

4、基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略管理的最高任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定 明確企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo) 愿 景 ● 愿景概括了企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)、使命及核心價(jià)值。明確界定了企業(yè)在未來(lái)社會(huì)范圍里是什么樣子，是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 ● 回答“我是誰(shuí)” ● 愿景包括兩部分：（1）核心信仰（核心價(jià)值觀和核心使命）；（2）未來(lái)前景 使 命 ● 說(shuō)明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說(shuō)明企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則。表明的是企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的整體發(fā)展方向所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任 ● 回答“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么” ● 使命的定位：（1）企業(yè)生存目的的定位（滿足市場(chǎng)某種需求）；（2）

5、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的定位（企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本質(zhì)性的認(rèn)識(shí)）；（3）企業(yè)形象的定位 目 標(biāo) ● 企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果 ● 一般分為盈利、服務(wù)、員工和社會(huì)責(zé)任四個(gè)方面 準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案 擬定多個(gè)備選方案 評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略方案 ● 選擇適合的方案 ● 遵循原則：擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào)原則和綜合平衡原則 【案例】中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司 (一)愿景：“成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者” (二)使命：“創(chuàng)無(wú)限通信世界，做信息社會(huì)棟梁” “創(chuàng)無(wú)限通信世界”是中國(guó)移動(dòng)通信追求的理想境界，突出了中國(guó)移動(dòng)通信在無(wú)限通信新世界的形成和發(fā)展過(guò)程中的主導(dǎo)地位，強(qiáng)調(diào)了中國(guó)移動(dòng)通信作為骨干和

6、支撐力量所要承擔(dān)的責(zé)任和使命; “做信息社會(huì)棟梁”體現(xiàn)了中國(guó)移動(dòng)通信在信息化、促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步中擔(dān)當(dāng)?shù)淖饔煤拓?zé)任。 (三)戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)世界一流通信企業(yè)(目標(biāo)體系三年一滾動(dòng)) 從影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)鍵因素客戶、創(chuàng)新、管理和財(cái)務(wù)四個(gè)各有側(cè)重、互相影響的方面出發(fā)，從這四個(gè)方面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來(lái)溝通企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系。 指標(biāo)說(shuō)明： EBITDA(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)：稅息折舊及攤銷前利潤(rùn) ARPU(Average Revenue Per Use

7、r)：每用戶平均收入 MOU(minutes of usage)：平均每戶每月通話時(shí)間 三、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施 (一)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的步驟 1.戰(zhàn)略變化分析：認(rèn)識(shí)自己需要進(jìn)行怎樣的調(diào)整才能成功實(shí)施戰(zhàn)略 2.戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施：從時(shí)間和空間兩個(gè)方面進(jìn)行分解 3.戰(zhàn)略實(shí)施的考核和激勵(lì) (二)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式 1.指揮型 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行 2.轉(zhuǎn)化型 轉(zhuǎn)化型模式是從指揮型轉(zhuǎn)變來(lái)的。該模式十分重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。 增加了三種組織行為科學(xué)的方法： ● 利用組織機(jī)構(gòu)和

8、參謀人員明確傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務(wù)和信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域 ● 建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)以及激勵(lì)補(bǔ)償?shù)仁侄危员阒С謱?shí)施戰(zhàn)略的行政管理系統(tǒng) ● 運(yùn)用文化調(diào)節(jié)的方法促進(jìn)整個(gè)系統(tǒng)發(fā)生變化 缺點(diǎn)：過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性 該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè) 3.合作型 該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動(dòng)了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性 缺點(diǎn)：戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結(jié)果，可能會(huì)降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性 這種模式比較適合于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè) 4.文化型 該模式是把合作型的參與成分?jǐn)U大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個(gè)企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標(biāo)和

9、戰(zhàn)略 5.增長(zhǎng)型 企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生 對(duì)管理者的要求較高，需要正確評(píng)判下層的各種建議，淘汰不適當(dāng)?shù)姆桨? 四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制 戰(zhàn)略控制，是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實(shí)施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面的評(píng)審，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動(dòng)。 (一)戰(zhàn)略控制的原則(熟悉) ◆ 確保目標(biāo)原則：達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。 ◆ 適度控制原則：嚴(yán)格但不乏彈性。 ◆ 適時(shí)控制原則：選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)。 ◆ 適應(yīng)性原則：適應(yīng)不同情況。 (二)戰(zhàn)略控制流程 戰(zhàn)略控制的目標(biāo)就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際實(shí)施效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。戰(zhàn)略控制過(guò)程

10、可以分為四個(gè)步驟(掌握)，即制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績(jī)效、審查結(jié)果以及采取糾偏措施。是一個(gè)不斷地肯定與否定的循環(huán)過(guò)程。 1.制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：控制標(biāo)準(zhǔn)或測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是在戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下建立的。 2.衡量實(shí)際績(jī)效：將企業(yè)的實(shí)際績(jī)效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。 3.審查結(jié)果：找出實(shí)際活動(dòng)成效與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。 4.采取糾偏措施：采取糾偏措施最終是控制過(guò)程的重點(diǎn)。 (三)戰(zhàn)略控制的方法 1.杜邦分析法：(該財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)特別適用于產(chǎn)品多樣化的大型企業(yè)) 杜邦分析法中的幾種主要的財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)系為： 凈資產(chǎn)收益率= 凈收益/總權(quán)益…………………公式1

11、 公式1分子分母同時(shí)乘以總資產(chǎn)得到： 凈資產(chǎn)收益率 =(凈收益/總權(quán)益)(總資產(chǎn)/總資產(chǎn)) =(凈收益/總資產(chǎn))(總資產(chǎn)/總權(quán)益)…………公式2 =資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù) 公式2分子分母同時(shí)乘以銷售收入得到： 凈資產(chǎn)收益率= (凈收益/銷售收入)(銷售收入/總資產(chǎn))(總資產(chǎn)/總權(quán)益) =銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù) =(銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率)[1(1-資產(chǎn)負(fù)債率)] 2.平衡記分卡 平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。 3.利潤(rùn)計(jì)劃輪盤 由哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)教授羅伯特西蒙斯(Robe

12、rt Simons)1998年在《利潤(rùn)計(jì)劃要訣》一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式。 利潤(rùn)計(jì)劃輪盤由利潤(rùn)輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。 ● 第一層次是利潤(rùn)輪盤。利潤(rùn)計(jì)劃概括了某個(gè)未來(lái)的會(huì)計(jì)期間內(nèi)預(yù)期的收入流入和費(fèi)用流出，利潤(rùn)輪盤是利潤(rùn)計(jì)劃輪盤的基礎(chǔ)。 ● 第二層次是現(xiàn)金輪盤。在利潤(rùn)計(jì)劃被認(rèn)可之前，管理者必須預(yù)測(cè)是否有足夠的現(xiàn)金支持營(yíng)運(yùn)，如果不能滿足這些約束條件，則必須重新調(diào)整利潤(rùn)計(jì)劃。 ● 第三層次是凈資產(chǎn)收益率輪盤。如果凈資產(chǎn)收益率預(yù)測(cè)值不能滿足投資者的預(yù)期要求，管理者就要重新考慮利潤(rùn)計(jì)劃，增加利潤(rùn)或提高資產(chǎn)的使用效率。 【例題1單選題】某

13、日化生產(chǎn)企業(yè)為了提高牙膏產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，加大兒童牙膏的投資和研發(fā)力度，不斷開拓兒童牙膏市場(chǎng)，從企業(yè)戰(zhàn)略層次分析，該企業(yè)的此項(xiàng)戰(zhàn)略屬于( )。(2011年) A.企業(yè)總體戰(zhàn)略 B.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 C.企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略 D.企業(yè)職能戰(zhàn)略 『正確答案』B 『答案解析』企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。該企業(yè)針對(duì)的是兒童牙膏業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)策略，因此屬于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。 【例題2單選題】某家電企業(yè)為拓展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，決定進(jìn)軍醫(yī)藥行業(yè)。從戰(zhàn)略層次角度分析，該企業(yè)的此項(xiàng)戰(zhàn)略屬于( )。(2010年) A.企業(yè)總體戰(zhàn)略 B.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

14、 C.企業(yè)部門戰(zhàn)略 D.企業(yè)職能戰(zhàn)略 『正確答案』A 『答案解析』本題考查企業(yè)戰(zhàn)略的層次?！凹译姟逼髽I(yè)進(jìn)軍“醫(yī)藥行業(yè)”，這實(shí)行的是多元化發(fā)展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略。 【例題3單選題】戰(zhàn)略實(shí)施流程的第一步驟為( )。(2008) A.戰(zhàn)略方案的分解與實(shí)施 B.戰(zhàn)略變化分析 C.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 D.戰(zhàn)略實(shí)施的考核與獎(jiǎng)勵(lì) 『正確答案』B 『答案解析』本題考查企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。包括三個(gè)步驟：戰(zhàn)略變化分析、戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施、戰(zhàn)略實(shí)施的考核和激勵(lì)。 【例題4單選題】企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生，并加以推進(jìn)和實(shí)施。這種戰(zhàn)略實(shí)施的

15、是( )模式。 A.指揮型 B.轉(zhuǎn)化型 C.合作型 D.增長(zhǎng)型 『正確答案』D 『答案解析』企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生屬于增長(zhǎng)型模式。 1.指揮型 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。 2.轉(zhuǎn)化型 轉(zhuǎn)化型模式是從指揮型轉(zhuǎn)變來(lái)的。該模式十分重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。 增加了三種組織行為科學(xué)的方法： ● 利用組織機(jī)構(gòu)和參謀人員明確傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務(wù)和信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域。 ● 建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)以及激勵(lì)補(bǔ)償?shù)仁侄危员阒С謱?shí)施戰(zhàn)略的行政管理系統(tǒng)。

16、● 運(yùn)用文化調(diào)節(jié)的方法促進(jìn)整個(gè)系統(tǒng)發(fā)生變化。 缺點(diǎn)：過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。 該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。 3.合作型 該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動(dòng)了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。 缺點(diǎn)：戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結(jié)果，可能會(huì)降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性。 這種模式比較適合于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。 4.文化型 該模式是把合作型的參與成分?jǐn)U大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個(gè)企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。 5.增長(zhǎng)型 企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生。 對(duì)管理者的要求較高，需要正確評(píng)判下層的各種建議，淘汰不適當(dāng)?shù)姆桨浮?

17、【例題5單選題】企業(yè)通常運(yùn)用各種現(xiàn)代化的控制方法進(jìn)行戰(zhàn)略控制。運(yùn)用杜邦分析法旨在進(jìn)行( )。(2009年) A.質(zhì)量控制 B.進(jìn)度控制 C.財(cái)務(wù)控制 D.工藝控制 『正確答案』C 『答案解析』運(yùn)用杜邦分析法，企業(yè)通過(guò)設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部，并設(shè)立投資中心，就可以對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施狀況進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。 【例題6多選題】平衡計(jì)分卡將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)包括( )等內(nèi)容。(2011年) A.財(cái)務(wù)層面 B.顧客層面 C.生產(chǎn)層面 D.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面 E.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 『正確答案』ABDE

18、『答案解析』平衡記分卡四個(gè)角度分別為財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度。 【例題7單選題】利潤(rùn)計(jì)劃輪盤由哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)教授羅伯特西蒙斯(RobertSimons)1998年在《利潤(rùn)計(jì)劃要訣》一文中提出，主要包括三部分。下列說(shuō)法中正確的是( )。 A.利潤(rùn)輪盤、業(yè)務(wù)輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤 B.利潤(rùn)輪盤、現(xiàn)金輪盤和資產(chǎn)負(fù)債率輪盤 C.利潤(rùn)輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤 D.現(xiàn)金輪盤、成本輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤 『正確答案』C 『答案解析』利潤(rùn)計(jì)劃輪盤由利潤(rùn)輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。 溫馨提示：看累了就做一做試題檢查

19、一下知識(shí)點(diǎn)的掌握情況吧 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析 ● 外部環(huán)境分析 ● 內(nèi)部環(huán)境分析 ● 綜合分析 一、外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析 (一)宏觀環(huán)境分析 宏觀環(huán)境分析的主要要素：政治環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和科技環(huán)境。 1.政治環(huán)境分析 ● 指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運(yùn)行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。 ● 具體包括政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等。 2.社會(huì)文化環(huán)境分析 包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的社會(huì)性質(zhì)、人們共享的價(jià)值觀、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰。 3.經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 宏觀經(jīng)濟(jì)： 一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)

20、量及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過(guò)這些指標(biāo)反映的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。 微觀經(jīng)濟(jì)： 企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況、就業(yè)程度等因素（直接影響企業(yè)市場(chǎng)大?。?。 4.科學(xué)技術(shù)環(huán)境分析 企業(yè)所在的地區(qū)或國(guó)家的科技水平、科技政策、新產(chǎn)品開發(fā)的能力以及技術(shù)發(fā)展動(dòng)向等。 (二)行業(yè)環(huán)境分析 ● 行業(yè)生命周期分析 ● 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析 ● 戰(zhàn)略群體分析 1.行業(yè)生命周期分析(掌握) 行業(yè)生命周期分成四個(gè)階段：形成期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。 階 段 特 征 對(duì) 策 形成期 形成期是指某一行業(yè)剛

21、出現(xiàn)的階段，企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品和技術(shù)不成熟，此時(shí)競(jìng)爭(zhēng)壓力小。 研究開發(fā)和工程技術(shù)是這個(gè)階段的重要職能，在營(yíng)銷上則著重廣告宣傳。 成長(zhǎng)期 進(jìn)入成長(zhǎng)期，產(chǎn)品逐漸完善，市場(chǎng)迅速擴(kuò)大，企業(yè)的銷售額和利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量增多，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，不成功的企業(yè)已經(jīng)開始退出。 市場(chǎng)營(yíng)銷和生產(chǎn)管理成為關(guān)鍵性職能。 成熟期 一方面行業(yè)的市場(chǎng)已趨于飽和；另一方面行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，行業(yè)集中度增加。 產(chǎn)品成本和市場(chǎng)營(yíng)銷有效性成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。 衰退期 市場(chǎng)萎縮，行業(yè)規(guī)模縮小，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量減少。這一階段的行業(yè)就是所謂的“夕陽(yáng)行業(yè)”。 2.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析 溫馨提示：看累了就做一做試題檢

22、查一下知識(shí)點(diǎn)的掌握情況吧 五種競(jìng)爭(zhēng)力量(掌握)：新進(jìn)入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品或服務(wù)的威脅、購(gòu)買者的談判能力和供應(yīng)者的談判能力。 （1）新進(jìn)入者的威脅 威脅：分割市場(chǎng)和資源 威脅的大?。哼M(jìn)入市場(chǎng)的障礙、市場(chǎng)潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度 （2）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng) 激烈程度取決于市場(chǎng)集中度的大小、行業(yè)增長(zhǎng)速度的快慢、固定費(fèi)用和存儲(chǔ)費(fèi)用的高低、產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用、退出壁壘等 （3）替代品或服務(wù)的威脅 主要表現(xiàn)為替代品對(duì)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的限制 （4）購(gòu)買者的談判能力 影響：壓價(jià)、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù) 當(dāng)一個(gè)買主或一批買主具有以下特征時(shí)，具有較

23、強(qiáng)的談判能力：購(gòu)買賣方的大部分產(chǎn)品或服務(wù)；具有自己生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力；有許多可供替代的賣主；轉(zhuǎn)向其他賣主的費(fèi)用極低 （5）供應(yīng)者的談判能力 影響：提價(jià)、降低產(chǎn)品以及服務(wù)的質(zhì)量 當(dāng)供應(yīng)者具有以下特征時(shí)，將處于有利地位：供應(yīng)者所屬的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制，而買主卻很多；沒有替代品；供應(yīng)者能夠進(jìn)行深加工而與買方競(jìng)爭(zhēng)；買方只購(gòu)買供應(yīng)者產(chǎn)品的一小部分 3.戰(zhàn)略群體分析 戰(zhàn)略群體是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)。 戰(zhàn)略群體分組的方法：聚類分析(大樣本);分類分析(小樣本)。 (1)戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。 (2)戰(zhàn)略群體間的競(jìng)爭(zhēng)。各群體經(jīng)濟(jì)效益的差

24、別，實(shí)際上就是各戰(zhàn)略群體競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。 溫馨提示：看累了就做一做試題檢查一下知識(shí)點(diǎn)的掌握情況吧 二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 ● 核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 ● 價(jià)值鏈分析 ● 波士頓矩陣分析 (一)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性的，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。 1.核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn) ①關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)力; ②資源競(jìng)爭(zhēng)力; ③能力競(jìng)爭(zhēng)力。 2.核心競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 占用性 企業(yè)對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略資源及其產(chǎn)生的收益占用的程度（掌控程度） 持久性 企業(yè)戰(zhàn)略資源和核

25、心競(jìng)爭(zhēng)力作為利潤(rùn)來(lái)源的持久程度（價(jià)值持續(xù)存在：無(wú)形資源） 轉(zhuǎn)移性 戰(zhàn)略性資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移的程度 復(fù)制性 企業(yè)的戰(zhàn)略資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易模仿和復(fù)制的可能性 (二)價(jià)值鏈分析 1.價(jià)值鏈。波特教授認(rèn)為價(jià)值鏈?zhǔn)莿?chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。企業(yè)是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。 2.價(jià)值鏈要素(掌握) 企業(yè)價(jià)值鏈由主體活動(dòng)和輔助活動(dòng)構(gòu)成。 主體活動(dòng)分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù)五種活動(dòng)。主體活動(dòng)是企業(yè)基本的價(jià)值增值活動(dòng)，又稱基本活動(dòng)。 輔助活動(dòng)包括采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)職能管理。

26、 3.價(jià)值鏈分析 運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法對(duì)企業(yè)內(nèi)部能力進(jìn)行分析。 一般包括兩個(gè)方面：一是單項(xiàng)能力分析;二是綜合能力分析(價(jià)值增值活動(dòng)之間的聯(lián)系)。 (三)波士頓矩陣分析 三、企業(yè)綜合分析 SWOT分析法是評(píng)估企業(yè)的優(yōu)勢(shì)(Strength)和劣勢(shì)(Weakness)及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunity)和威脅(Threat)的分析方法。 (一)分析環(huán)境因素 包括外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)和威脅，屬于客觀因素;內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，屬主動(dòng)因素。 (二)構(gòu)造SWOT矩陣 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或

27、影響程度等排序，構(gòu)造SWOT矩陣。 (三)戰(zhàn)略選擇(重點(diǎn)) 優(yōu) 勢(shì) 劣 勢(shì) 機(jī) 會(huì) （SO）戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì) （WO）戰(zhàn)略：利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì) 威 脅 （ST）戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢(shì)，避免威脅 （WT）戰(zhàn)略：使劣勢(shì)最小化，避免威脅 【例題8多選題】按照波特的價(jià)值鏈理論，企業(yè)的下列各項(xiàng)活動(dòng)中，屬于輔助活動(dòng)的有( )。 A.新華書店提供網(wǎng)絡(luò)在線銷售服務(wù) B.家電生產(chǎn)企業(yè)利用外包倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存其產(chǎn)成品 C.快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務(wù)能力 D.制鞋企業(yè)設(shè)立特定研究中心專門從事人體工程學(xué)和產(chǎn)品生產(chǎn)和研究 E.某紡織廠向某服裝廠提供布

28、料 『正確答案』CD 『答案解析』選項(xiàng)A屬于基本活動(dòng)的市場(chǎng)營(yíng)銷;選項(xiàng)B屬于基本活動(dòng)中的成品儲(chǔ)運(yùn);選項(xiàng)C屬于輔助活動(dòng)中的人力資源管理;選項(xiàng)D屬于輔助活動(dòng)中的技術(shù)開發(fā);選項(xiàng)E屬于基本活動(dòng)中的原料供應(yīng)。 【例題9單選題】在波士頓矩陣中，幼童區(qū)的產(chǎn)品特征是( )。(2011年) A.業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率比較低，市場(chǎng)占有率比較高 B.業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率比較低，市場(chǎng)占有率比較低 C.業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率比較高，市場(chǎng)占有率比較低 D.業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率比較高，市場(chǎng)占有率比較高 『正確答案』C 『答案解析』波士頓矩陣分析工具中，幼童區(qū)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高、但市場(chǎng)占有率低。 【例題10多選

29、題】下列分析方法中，適用于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的有( )。(2011年) A.PEST分析法 B.波特五力模型 C.價(jià)值鏈分析法 D.核心競(jìng)爭(zhēng)力分析法 E.波士頓矩陣分析法 『正確答案』CDE 『答案解析』內(nèi)部環(huán)境分析包括核心競(jìng)爭(zhēng)力分析、價(jià)值鏈分析、波士頓矩陣分析。選項(xiàng)A屬于外部宏觀環(huán)境分析，選項(xiàng)B屬于企業(yè)外部行業(yè)環(huán)境分析。 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇 ● 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ● 企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略 ● 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略 ● 企業(yè)緊縮戰(zhàn)略 企業(yè)總體戰(zhàn)略 企業(yè)總體戰(zhàn)略 成長(zhǎng)戰(zhàn)略：密集型、多元化、一體化、戰(zhàn)略聯(lián)盟 穩(wěn)定戰(zhàn)略：無(wú)變化、維持利潤(rùn)

30、、暫停、謹(jǐn)慎實(shí)施 緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)向、放棄、清算 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 （競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略） 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 一、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略及集中戰(zhàn)略。 (一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——低成本戰(zhàn)略 實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用范圍 (1)該戰(zhàn)略適用于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。 (2)有較高的市場(chǎng)占有率，嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價(jià)和初始虧損。 (3)有能力使用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。 (4)能夠嚴(yán)格控制一

31、切費(fèi)用開支，全力以赴地降低成本。 2.實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑 (1)規(guī)模效應(yīng); (2)技術(shù)優(yōu)勢(shì); (3)企業(yè)資源整合; (4)經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)選擇優(yōu)勢(shì)：靠近市場(chǎng)或原材料產(chǎn)地; (5)與價(jià)值鏈的聯(lián)系; (6)跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系。 (二)差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。 1.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的適用范圍 (1)企業(yè)要有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力。例如APPLE。 (2)企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)上要具有領(lǐng)先的聲望，具有很高的知名度和美譽(yù)度。例如INTEL，VOLVO。 (3)企業(yè)要有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力。企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)

32、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間具有很好的協(xié)調(diào)性。例如家電企業(yè)、汽車企業(yè)。 2.實(shí)施差異化戰(zhàn)略的方法 (1)產(chǎn)品質(zhì)量的不同。 (2)提高產(chǎn)品的可靠性。 (3)產(chǎn)品創(chuàng)新。 (4)產(chǎn)品特性差別。 (5)產(chǎn)品名稱的不同。 (6)提供不同的服務(wù)。 (三)集中戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買者群、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場(chǎng)上的戰(zhàn)略。 1.集中戰(zhàn)略的適用范圍 (1)在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。 (2)沒有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中采取集中戰(zhàn)略。 (3

33、)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)力較弱，不足以追求廣泛的市場(chǎng)目標(biāo)。 (4)企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。 2.實(shí)施集中戰(zhàn)略的方法 (1)選擇產(chǎn)品系列。 (2)通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)選擇重點(diǎn)客戶。 (3)通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分選擇重點(diǎn)地區(qū)。 (4)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)集中經(jīng)營(yíng)。 溫馨提示：看累了就做一做試題檢查一下知識(shí)點(diǎn)的掌握情況吧 二、企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略 成長(zhǎng)戰(zhàn)略，也稱擴(kuò)張戰(zhàn)略，是在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟。 (一)密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略 企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和

34、市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略類型 適用條件 實(shí)施途徑 1.市場(chǎng)滲透： 現(xiàn)有產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場(chǎng) ①當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前的市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和時(shí)，企業(yè)采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略就具有潛力； ②當(dāng)現(xiàn)有消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)營(yíng)銷手段進(jìn)一步提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率； ③在整個(gè)行業(yè)的銷售額增長(zhǎng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額卻呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，企業(yè)就可通過(guò)市場(chǎng)份額的增加獲得收益； ④企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷時(shí)，隨著營(yíng)銷力度的增加，其銷售呈上升趨勢(shì)，且二者的相關(guān)度能夠保證市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的有效性； ⑤企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略帶來(lái)市場(chǎng)份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模的增長(zhǎng)，且這種規(guī)模能夠給企

35、業(yè)帶來(lái)顯著的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。 一、增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，主要通過(guò)轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客等方式實(shí)現(xiàn)； 二、增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過(guò)增加對(duì)產(chǎn)品的使用次數(shù)、增加每次的使用量等方式實(shí)現(xiàn)； 三、增加產(chǎn)品的新用途，主要通過(guò)增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途等方式實(shí)現(xiàn)； 四、增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過(guò)產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增加產(chǎn)品的使用價(jià)值。 2.市場(chǎng)開發(fā)： 現(xiàn)有產(chǎn)品面向新市場(chǎng) ①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)區(qū)域； ②企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道； ③企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金、人力和物質(zhì)資源； ④企業(yè)存在過(guò)剩生產(chǎn)能力； ⑤

36、企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)。 一、在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)； 二、在當(dāng)?shù)亻_辟新的營(yíng)銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目； 三、開拓區(qū)域外部或國(guó)外市場(chǎng)等。 3.新產(chǎn)品開發(fā)：新產(chǎn)品面向現(xiàn)有市場(chǎng) ①企業(yè)擁有很高的市場(chǎng)信譽(yù)度，過(guò)去的產(chǎn)品或服務(wù)的成功，可以吸引顧客對(duì)新產(chǎn)品的使用； ②企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)行業(yè)，在產(chǎn)品方面進(jìn)行的各種改進(jìn)和創(chuàng)新都是有價(jià)值的； ③企業(yè)所處的行業(yè)高速增長(zhǎng)，必須進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長(zhǎng)緩慢或趨于穩(wěn)定，則進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新要承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)； ④企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，提供的新產(chǎn)品能夠保持較高的

37、性能價(jià)格比，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足顧客的需求； ⑤企業(yè)具備很高的研究和開發(fā)能力，不斷進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新； ⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。 產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。 (二)多元化發(fā)展戰(zhàn)略 多元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。 多元化發(fā)展戰(zhàn)略包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種基本方式。 分 類 含 義 條 件 （1）相關(guān)多元化戰(zhàn)略 又稱為關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的戰(zhàn)略。 ● 水平多元化（同一專業(yè)范圍） ● 垂直多元化（產(chǎn)業(yè)鏈上下游） ●

38、同心型多元化（同一市場(chǎng)或技術(shù)） ①企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)； ②企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起； ③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)； ④企業(yè)能夠創(chuàng)建有競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。 了解實(shí)現(xiàn)相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)的方法：產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)條件、原材料、品牌等。 （2）非相關(guān)多元化戰(zhàn)略 又稱無(wú)關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 ①當(dāng)企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤(rùn)下降； ②企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè)； ③企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才； ④企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)

39、一個(gè)有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)。 實(shí)現(xiàn)不相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)的方法：現(xiàn)金充裕發(fā)展機(jī)會(huì)小的企業(yè)收購(gòu)機(jī)會(huì)多但缺乏資金的企業(yè)；季節(jié)性企業(yè)投向非季節(jié)性的領(lǐng)域；債務(wù)重的企業(yè)尋求債務(wù)輕的企業(yè)；購(gòu)買任意行業(yè)的任意企業(yè)，要求達(dá)到期望值。 (三)一體化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的深度和廣度的一種戰(zhàn)略。具體包括縱向一體化和橫向一體化。 縱向一體化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)范圍。 后向一體化戰(zhàn)略 將企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料和零部件等，由外部供應(yīng)改為自己生產(chǎn) 前向一體化戰(zhàn)略 企業(yè)對(duì)自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品作進(jìn)一步深加工，或建立自己的銷售組織

40、來(lái)銷售本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略 （1）橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合 （2）方式：并購(gòu) ● 吸收合并（兼并）：A＋B＝A ● 新設(shè)合并：A＋B＝C ● 收購(gòu)：A＋B ＝A＋B。存在參股、控股和全面收購(gòu)三種形式 (四)戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)和成本共擔(dān)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等特定目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)，通過(guò)股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采用協(xié)作行動(dòng)，從而取得雙贏或多贏的目的。 股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟： 通過(guò)合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 合資

41、企業(yè) 兩家或兩家以上企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益而建立的企業(yè) 相互持股 合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對(duì)方一定數(shù)量的股份 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟： 主要通過(guò)契約交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟 通過(guò)聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺少的技術(shù)，以減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品聯(lián)盟 兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，通過(guò)聯(lián)合生產(chǎn)、貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價(jià)值 營(yíng)銷聯(lián)盟 通過(guò)聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過(guò)各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場(chǎng)，贏得顧客，其具體形式包括特許經(jīng)營(yíng)、連鎖加盟、品牌營(yíng)銷、銷售渠道共

42、享等 產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟 建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)和資源浪費(fèi)，一般多見于高新技術(shù)企業(yè) 三、企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略 溫馨提示：看累了就做一做試題檢查一下知識(shí)點(diǎn)的掌握情況吧 穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平的戰(zhàn)略。 具體包括無(wú)變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略名稱 戰(zhàn)略描述 適用條件 無(wú)變化戰(zhàn)略 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變 采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個(gè)條件： 一是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化 二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營(yíng)問題或隱患 維持利

43、潤(rùn)戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長(zhǎng)期利益，根本意圖是渡過(guò)暫時(shí)性的難關(guān) 一般在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣時(shí)采用 暫停戰(zhàn)略 在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實(shí)施管理整合，為今后更快發(fā)展打下基礎(chǔ) 當(dāng)企業(yè)在一段較長(zhǎng)時(shí)間的快速發(fā)展后，有可能會(huì)遇到一些問題使得效率下降，此時(shí)可采用暫停戰(zhàn)略 謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略 降低相應(yīng)戰(zhàn)略方案的實(shí)施進(jìn)度，根據(jù)情況的變化實(shí)施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟 企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢(shì)不明顯，又難以預(yù)測(cè) 四、緊縮戰(zhàn)略 溫馨提示：看累了就做一做試題檢查一下知識(shí)點(diǎn)的掌握情況吧 緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮

44、和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略主要包括：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。 1.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模，不得不將其縮??；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會(huì)，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案 具體措施：調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、降低成本和投資、減少資產(chǎn)和加速收回企業(yè)資產(chǎn)等 2.放棄戰(zhàn)略 在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無(wú)效時(shí)，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買主 3.清算戰(zhàn)略 清算是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在 【例題11單選題】某鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)為降低原材料價(jià)格，將經(jīng)營(yíng)范圍延伸

45、至采礦業(yè)，該企業(yè)實(shí)施的是( )。(2011年) A.后向一體化 B.前向一體化 C.橫向一體化 D.水平一體化 『正確答案』A 『答案解析』采礦業(yè)屬于鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)的上游供應(yīng)商，因此屬于后向一體化。 【例題12單選題】某企業(yè)為了增強(qiáng)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)能力，通過(guò)契約交易，以聯(lián)合生產(chǎn)形式與某世界500強(qiáng)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，該戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于( )。(2011年) A.技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟 B.營(yíng)銷聯(lián)盟 C.產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟 D.產(chǎn)品聯(lián)盟 『正確答案』D 『答案解析』兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，通過(guò)聯(lián)合生產(chǎn)、貼牌生產(chǎn)、供求

46、聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價(jià)值屬于產(chǎn)品聯(lián)盟。 第四節(jié) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策 ● 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的概念和類型 ● 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的要素 ● 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的流程 ● 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的方法 (重點(diǎn)內(nèi)容) 一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的概念和類型 (一)概念 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策是指企業(yè)通過(guò)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析，運(yùn)用科學(xué)的方法選擇合理方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的整個(gè)過(guò)程。 包含以下內(nèi)容：①?zèng)Q策要有明確的目標(biāo);②決策要有多個(gè)可行方案供選擇;③決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評(píng)價(jià)和選擇的基礎(chǔ)上的。 (二)經(jīng)營(yíng)決策的類型 從決策影響的時(shí)

47、間進(jìn)行分類 長(zhǎng)期決策 短期決策 從決策的重要性分類 企業(yè)總體層經(jīng)營(yíng)決策 業(yè)務(wù)層經(jīng)營(yíng)決策 職能層經(jīng)營(yíng)決策 從環(huán)境因素的可控程度分類 確定型決策 風(fēng)險(xiǎn)型決策 不確定型決策 決策目標(biāo)的層次性分類 單目標(biāo)決策 多目標(biāo)決策 二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的要素 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的要素包括：決策者、決策目標(biāo)、決策備選方案、決策條件和決策結(jié)果。 1.決策者 決策者是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的主體，是決策最基本的要素。決策者是系統(tǒng)中積極、能動(dòng)也是最為關(guān)鍵的因素。 現(xiàn)代組織中個(gè)人決策逐漸被群體決策所取代，集體決策或團(tuán)隊(duì)決策成為現(xiàn)代決策的主體。 2.決策目標(biāo)： 決策目標(biāo)的確立是科學(xué)決策

48、的起點(diǎn)。為決策指明了方向、為選擇行動(dòng)方案提供了衡量標(biāo)準(zhǔn)、為決策實(shí)施的控制提供依據(jù)。 3.決策備選方案： 備選方案的存在是決策的前提。 4.決策條件：決策過(guò)程中面臨的時(shí)空狀態(tài)，即決策環(huán)境(內(nèi)外部)。 5.決策結(jié)果：決策實(shí)施后產(chǎn)生的效果和影響。 三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的流程 科學(xué)的決策流程，大致可以包括五個(gè)階段：確定目標(biāo)階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實(shí)施與監(jiān)督階段、評(píng)價(jià)階段。 1.確定目標(biāo)階段：確定目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的 前提。 2.擬訂方案階段：是決策的基礎(chǔ)。 3.選定方案階段：是決策最關(guān)鍵的一步。在這個(gè)階段中要解決的兩個(gè)根本問題是確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和

49、合理的選擇方法。 4.方案實(shí)施和監(jiān)督階段 5.評(píng)價(jià)階段 四、企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的方法 科學(xué)經(jīng)營(yíng)決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。 (一)定性決策方法 定性決策方法，也稱主觀決策法。定性決策方法主要有： 頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、名義小組技術(shù)。(掌握) 1.頭腦風(fēng)暴法(掌握)—— 思維共振法 在典型的頭腦風(fēng)暴法會(huì)議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。在提出方案的過(guò)程中，不允許任何批評(píng)。 對(duì)預(yù)測(cè)有很高的價(jià)值。 其缺點(diǎn)和弊端——受心理因素影響較大，易屈服于權(quán)威或大多數(shù)人的意見，而忽

50、視少數(shù)派的意見。 2.德爾菲法(掌握) 由美國(guó)著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測(cè)和決策的方法。該法采用匿名方式征詢專家意見，進(jìn)行決策。 運(yùn)用德爾菲法的關(guān)鍵在于：第一，選擇好專家;第二，決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好;第三，擬訂好意見征詢表。 3.名義小組技術(shù)(熟悉) 指以一個(gè)小組的名義來(lái)進(jìn)行集體決策，而并不是實(shí)質(zhì)意義上的小組討論，要求每個(gè)與會(huì)者把自己的觀點(diǎn)貢獻(xiàn)出來(lái)，其特點(diǎn)是背靠背，獨(dú)立思考。 由小組成員對(duì)提出的全部觀點(diǎn)或方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，確定最終的決策方案。但企業(yè)決策者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。 (二)定量決策方法 定量

51、決策方法是利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行優(yōu)選決策方案的決策方法。 定量決策方法一般分為 確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策三類。(掌握) 【三種方法的區(qū)別】： ● 確定型決策：只存在一種確定的自然狀態(tài)，決策者可以依科學(xué)方法作出決策。 ● 風(fēng)險(xiǎn)決策：存在多種自然狀態(tài)，對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)何種自然狀態(tài)不能確定，但出現(xiàn)某種自然狀態(tài)的結(jié)果可以知道，同時(shí)每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率可以大致估計(jì)出來(lái)。 ● 不確定型決策：存在多種自然狀態(tài)，對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)何種自然狀態(tài)不能確定，但出現(xiàn)某種自然狀態(tài)的結(jié)果可以知道，同時(shí)每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率也不能確定。 1、確定型決策方法 確定型決策方法是指在穩(wěn)

52、定可控條件下進(jìn)行決策，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就給出特定的結(jié)果。 確定型決策方法的構(gòu)成：線性規(guī)劃法和盈虧平衡點(diǎn)法。 (1)線性規(guī)劃法(熟悉) 線性規(guī)劃法是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。 運(yùn)用線性規(guī)劃建立數(shù)學(xué)模型的步驟： ● 確定影響目標(biāo)的變量; ● 列出目標(biāo)函數(shù)方程; ● 找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件; ● 找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。 【例1】某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺(tái)利潤(rùn)100元，B產(chǎn)品每臺(tái)利潤(rùn)180元，有關(guān)生產(chǎn)資料如下表所示，試求企業(yè)利潤(rùn)最大時(shí)兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。

53、 A、B產(chǎn)品生產(chǎn)用料 資源名稱 單位產(chǎn)品消耗總額 可利用資源 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 原材料（kg） 120 80 2 400 設(shè)備（臺(tái)時(shí)） 900 300 13 500 勞動(dòng)力（工時(shí)） 200 400 10 400 具體計(jì)算方法如下： (1)確定影響目標(biāo)的變量：企業(yè)利潤(rùn)最大時(shí)兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量，設(shè)：X 1為A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量;X2為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量。 P(X i)為企業(yè)利潤(rùn)函數(shù)，i=1，2 (2)列出目標(biāo)函數(shù)方程 max P(X i)=100X1+180X2 (3)找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件 120X 1+80X2≤2 400

54、 ………………1 900X l+300X2≤13 500 ………………2 200X 1+400X2≤10 400 ………………3 X 1≥0，X2≥0 (4)找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。 分別以X1、X2為橫縱坐標(biāo)，將約束方程繪制于圖中。由于有三個(gè)約束方程，因此有三條直線。三條直線共同構(gòu)成的區(qū)域?yàn)榭尚薪獾膮^(qū)域。目標(biāo)函數(shù)的最大值一定在由約束方程構(gòu)成的可行解區(qū)域的凸點(diǎn)上。 通過(guò)計(jì)算四個(gè)凸點(diǎn)A、B、C、D所對(duì)應(yīng)的目標(biāo)函數(shù)值，則滿足使目標(biāo)函數(shù)最大值的點(diǎn)為B點(diǎn)。即當(dāng)生產(chǎn)A產(chǎn)品4臺(tái)、B產(chǎn)品24臺(tái)時(shí)企業(yè)獲得的利潤(rùn)最大，為4

55、720元。 A點(diǎn)的計(jì)算：解方程200X1+400X2=10 400，其中X1=0，則X2=26， P(Xi)=100X1+180X2=4680 B點(diǎn)的計(jì)算：解方程組： X1=4， X2=24 P(Xi)=100X1+180X2=4720 C點(diǎn)的計(jì)算：解方程組： X1=10， X2=15 P(Xi)=100X1+180X2=3700 D點(diǎn)的計(jì)算：解方程900Xl+300X2=13 500，其中X2=0，則X1=15 P(Xi)=100X1+180X2=1500 (2)盈虧平衡點(diǎn)法 盈虧平衡點(diǎn)法又稱量本利分析法或保

56、本分析法，是進(jìn)行產(chǎn)量決策常用的方法。 該方法基本特點(diǎn)是把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進(jìn)行對(duì)比，以確定盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量或某一贏利水平的產(chǎn)量。 總收益、總成本和產(chǎn)量的關(guān)系為： P 利潤(rùn)=S-C =PQ-(F+V) =PQ-(F+vQ) =(P-v)Q-F 盈虧平衡點(diǎn)又稱為保本點(diǎn)，或盈虧臨界點(diǎn)，是指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤(rùn)為零： Q0=F/(P-v) (掌握公式，會(huì)應(yīng)用) ● 邊際貢獻(xiàn)=銷售額—變動(dòng)總成本 ● 邊際貢獻(xiàn)—固定成本=利潤(rùn) 當(dāng)：邊際貢獻(xiàn)=固定成本，則：利潤(rùn)為0，盈虧平衡 【例

57、2】某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬(wàn)元，單位可變成本為10元，產(chǎn)品單位售價(jià)為15元，其盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為： Q0=F/(P-v)=500 000/(15-10)=100 000(件) 【例題13單選題】某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為45萬(wàn)元，單位可變成本為15元，產(chǎn)品單位售價(jià)為20元，其盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為( )件。(2008年) A.12 857 B.22 500 C.30 000 D.90 000 【答案】D 【解析】盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量=固定成本/(單位售價(jià)-單位可變成本)=450 000/(20-15)=90 000(件)。 2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 風(fēng)險(xiǎn)型決

58、策也叫 統(tǒng)計(jì)型決策、隨機(jī)型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率。 ● 風(fēng)險(xiǎn)型決策的標(biāo)準(zhǔn)是損益期望值。所謂損益期望值實(shí)質(zhì)上是各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值。 ● 風(fēng)險(xiǎn)型經(jīng)營(yíng)決策方法的構(gòu)成：決策收益表法和決策樹分析法。 (1)決策收益表法(掌握)：又稱決策損益矩陣。 【例4】某廠在下一年擬生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測(cè)估計(jì)，這種產(chǎn)品市場(chǎng)狀況的概率是：暢銷為0.3，一般為0.5，滯銷為0.2。產(chǎn)品生產(chǎn)采取大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，如何決策使本廠取得最大的經(jīng)濟(jì)效益，其有關(guān)數(shù)據(jù)如下表所示。 數(shù)據(jù)表

59、 暢銷 一般 滯銷 期望值 0.3 0.5 0.2 大批量I 40 28 20 30 中批量Ⅱ 36 36 24 33.6 小批量Ⅲ 28 28 28 28 選擇方案的過(guò)程如下： 大批量生產(chǎn)期望值=400.3+280.5+200.2=30 中批量生產(chǎn)期望值=360.3+360.5+240.2=33.6 小批量生產(chǎn)期望值=280.3+280.5+280.2=28 中批量生產(chǎn)的期望值要高于大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)的期望值，最終企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)當(dāng)選擇中批量生產(chǎn)。 (2)決策樹分析法 決策樹分析法， 是將構(gòu)成決策方案的有

60、關(guān)因素，以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來(lái)，并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。它以損益值為依據(jù)。該方法特別適于分析比較復(fù)雜的問題。 第一、決策樹的構(gòu)成 由 決策結(jié)點(diǎn)“口”、方案枝、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)“○”和概率枝構(gòu)成。 第二、決策步驟 決策樹分析法的程序主要包括以下步驟： ①繪制決策樹圖形，按上述要求由左向右順序展開。 ②計(jì)算每個(gè)結(jié)點(diǎn)的期望值，計(jì)算公式為： 狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值=Σ(損益值概率值)經(jīng)營(yíng)年限 ③剪枝，即進(jìn)行方案的選優(yōu)。 方案凈損益值=該方案狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的損益期望值-該方案投資額 【例5】某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)

61、品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案1：新建大廠，需投資300萬(wàn)元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬(wàn)元;銷路差時(shí)，每年虧損20萬(wàn)元。服務(wù)期為10年。 方案2：新建小廠，需投資140萬(wàn)元。銷路好時(shí)，每年可獲利40萬(wàn)元，銷路差時(shí)，每年仍可獲利30萬(wàn)元。服務(wù)期為10年。 方案3：先建小廠，3年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬(wàn)元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬(wàn)元。 問：哪種方案最好? 方案1(結(jié)點(diǎn)①)的期望收益為：[0.7100+0.3(-20)]10-300=340(萬(wàn)元) 方案2(結(jié)點(diǎn)②)的期望收益為：(0.74

62、0+0.330)10-140=230(萬(wàn)元) 方案3，由于結(jié)點(diǎn)④的期望收益465(957-200)萬(wàn)元大于結(jié)點(diǎn)⑤的期望收益280(407)萬(wàn)元，所以銷路好時(shí)，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。方案3(結(jié)點(diǎn)③)的期望收益為：(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(萬(wàn)元) 計(jì)算結(jié)果表明，在三種方案中，方案3最好。 3、不確定型決策方法 不確定型決策是指在決策所面臨的自然狀態(tài)難以確定而且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無(wú)法預(yù)測(cè)的條件下所做出的決策。不確定型決策常遵循以下幾種思考原則： 樂觀原則、悲觀原則、折中原則、后悔值原則和等概率原則。 (1)樂觀原則 愿承擔(dān)

63、風(fēng)險(xiǎn)的決策者在方案取舍時(shí)以各方案在各種狀態(tài)下的 最大損益值為標(biāo)準(zhǔn)(即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生)，在各方案的最大損益值中取最大者對(duì)應(yīng)的方案。 【例6】某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇。因不同的設(shè)計(jì)方案的制造成本、產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值也各異，如下表。 暢銷 一般 滯銷 max Ⅰ 50 40 20 50 Ⅱ 70 50 0 70 Ⅲ 100 30 -20 100 樂觀原則決策過(guò)程： ①在各方案的損益中找出最大者(如上表中的最后一列); ②在所有方案的最大損益值中找最大者。max{50，70，100

64、}=100，它所對(duì)應(yīng)的方案Ⅲ就是用該方法選出的方案。 (2)悲觀原則 決策者在進(jìn)行方案取舍時(shí)以每個(gè)方案在各種狀態(tài)下的 最小值為標(biāo)準(zhǔn)(即假定每個(gè)方案最不利的狀態(tài)發(fā)生)，再?gòu)母鞣桨傅淖钚≈抵腥∽畲笳邔?duì)應(yīng)的方案。 悲觀原則決策過(guò)程： ①在各方案的損益中找出最小者(如下表中的最后一列); 暢銷 一般 滯銷 min Ⅰ 50 40 20 20 Ⅱ 70 50 0 0 Ⅲ 100 30 -20 -20 ②在所有方案的最小損益值中找最大者。max{20，0，-20}=20，它所對(duì)應(yīng)的方案Ⅰ就是用該方法選出的方案。 (3)折中原則

65、 折中原則的決策步驟如下： ①找出各方案在所有狀態(tài)下的最小值和最大值; 方案 min max Ⅰ 20 50 Ⅱ 0 70 Ⅲ -20 100 ②決策者根據(jù)自己的風(fēng)險(xiǎn)偏好程度給定最大值系數(shù)α(0 <α<1)，最小值的系數(shù)隨之被確定為l-α。α也叫樂觀系數(shù)，是決策者樂觀程度的度量。 ③用給定的樂觀系數(shù)α和對(duì)應(yīng)的各方案最大最小損益值計(jì)算各方案的加權(quán)平均值; 方案 min max 加權(quán)平均值（α=0.75） Ⅰ 20 50 200.25+500.75=42.5 Ⅱ 0 70 00.25+700.75=52.5 Ⅲ -20 1

66、00 （-20）0.25+1000.75=70 ④取加權(quán)平均最大的損益值對(duì)應(yīng)的方案為所選方案。 對(duì)應(yīng)的方案Ⅲ為最大值系數(shù)α=0.75時(shí)的折中原則方案。 用折衷原則選擇方案的結(jié)果，取決于反映決策者風(fēng)險(xiǎn)偏好程度的樂觀系數(shù)的確定。當(dāng)α=0時(shí)，結(jié)果與悲觀原則相同;當(dāng)α=1時(shí)，結(jié)果與樂觀原則相同。這樣，悲觀原則與樂觀原則便成為折中原則的兩個(gè)特例。 (4)后悔值原則 后悔值原則是用后悔值標(biāo)準(zhǔn)選擇方案。所謂 后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益。 用后悔值法進(jìn)行方案選擇的步驟如下： ①計(jì)算損益值的后悔值矩陣。方法是用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對(duì)應(yīng)的后悔值。 暢銷 一般 滯銷 Ⅰ 50 （50） 10 （40） 0 （20） Ⅱ 30 （70） O （50） 20 （0） Ⅲ 0 （100） 20 （30） 40 （