管理創(chuàng)新與領導藝術.ppt

《管理創(chuàng)新與領導藝術.ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《管理創(chuàng)新與領導藝術.ppt（85頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

管理創(chuàng)新與領導藝術,鄭州大學管理科學與工程學院王金鳳博士/教授電話：0371-67781828（新校區(qū)）63888929（老校區(qū)）郵箱：jinfengwang@,對管理的新認識管理的基本原則與過程是：還管理中的各項事物以本來面目—科學分析確定“最佳狀態(tài)”；時刻監(jiān)視事物變化；對偏差及時調(diào)整控制、還原；管理其實很簡單：管理=管人理事+管事理人。連動物都會管理，人類要向動物學習規(guī)范管理的本能（動物開啟的法則）。,動物開啟的法則,“蚌的肚量”外界沙粒進入或人工將沙粒置入蚌殼內(nèi)，蚌覺得不舒服但又無法排除。此時蚌沒有怨天尤人，而是逐步用體內(nèi)營養(yǎng)將沙粒包圍，使之成為乳白色或略帶黃色、有光澤的圓形顆粒，即珍珠。珍珠不僅成為蚌體內(nèi)和諧的一部分，而且將其取出還可作為裝飾品。蚌設法適應、利用自己無法改變的環(huán)境，人也應以“蚌的肚量”去包容一切不如意的事情。,“懶螞蟻效應”螞蟻群中大部分螞蟻很勤快，爭先恐后尋找、搬運食物，但少數(shù)螞蟻卻東張西望不干活。當食物來源斷絕或蟻窩破壞時，那些勤快的螞蟻一籌莫展。“懶螞蟻”“挺身而出”，帶領眾伙伴向它早巳偵察到的新的食物源轉移。所以蟻群中“懶螞蟻”更重要。在組織中注意觀察、研究、分析，把握事物走向的人更重要。,動物開啟的法則,“熊的服務”傳說一頭熊對主人很忠誠，一次主人身上落了只小蟲子，熊拿起一塊磚頭扔向蟲子想把它趕跑，結果把主人給砸傷了。后用“熊的服務”喻指本想為人做好事，結果卻適得其反。,動物開啟的法則,“快魚法則”有人曾形容說，美國人第一天宣布某項新發(fā)明，第二天投人生產(chǎn)，第三天日本人就把該項發(fā)明的產(chǎn)品投入了市場。加拿大將楓葉旗定為國旗的決議在議會通過的第三天，日本廠商趕制的楓葉小國旗及帶有楓葉標志的玩具就出現(xiàn)在加拿大市場，行銷火爆。作為“近水樓臺”的加拿大廠商則坐失良機。人們把市場競爭中這種“不快即死”的現(xiàn)象稱為“快魚法則”。,動物開啟的法則,“老鼠貪欲”老鼠跳進米缸，飽餐不愿離去。吃了幾天，可就此罷休跳出缸去，但舍不得誘人美食，直至米缸吃空，脹得不能動彈再也跳不出去結果自取滅亡。人們以“老鼠貪欲”警示那些欲壑難填、貪得無厭的人。,動物開啟的法則,“豪豬距離”豪豬冬天為了暖和而互相靠攏時，總是保持一定的距離，因為它們身上有刺，挨得太近，身上刺得痛；挨得太遠，又凍得難受。人際關系需要保持一定距離，藝術創(chuàng)作中更有“距離產(chǎn)生美”的規(guī)律，人們用“豪豬距離”來類比之。,動物開啟的法則,內(nèi)容簡介一、避免“霍布森選擇”提高管理創(chuàng)新的決斷力二、運用“羅森塔爾試驗”提高管理創(chuàng)新的影響力三、解讀“帕金森定律”提高管理創(chuàng)新的應變力四、借用“鯰魚效應”提高管理創(chuàng)新的激勵力五、養(yǎng)用“情感智商”提高管理創(chuàng)新的學習力,一、避免“霍布森選擇”提高管理創(chuàng)新的決斷力1.打開思維空間讓思維避免“霍布森選擇”（沒有選擇余地的選擇）陷阱2.縮短思維時間讓思維跳出“布里丹選擇”誤區(qū)3.確定價值取向讓領導者具有遠見目光,一、避免“霍布森選擇”提高管理創(chuàng)新的決斷力什么是創(chuàng)新？中央電視臺“經(jīng)濟論壇”節(jié)目曾對2002年中國10大杰出企業(yè)家做過現(xiàn)場調(diào)查，他們對創(chuàng)新的涵義最一致的理解就是“打破框框”。分蛋糕/分橘子。創(chuàng)新的最大障礙是無法脫離固有的思維定勢或思維框架。,發(fā)明汽車時，如果腦子里依然想著用趕馬車的陳規(guī)操作，今天就可能不是用方向盤，而是用韁繩來調(diào)整汽車方向了！創(chuàng)新就是要求領導者在尊重客觀實際的基礎上，突破思維空間的限制和束縛，也即鄧小平倡導的“解放思想，實事求是”。,1.打開思維空間避免“霍布森選擇”(沒有選擇余地的選擇)陷阱【案例】“霍布森選擇”。領導者的思維創(chuàng)新最忌掉進“霍布森選擇”陷阱。國外學者把只有一種方案可供選擇的決策稱作“霍布森選擇”。思維的空間大一些，領導者就會有更大選擇余地，突破諸多“霍布森選擇”限制。如致富決策，不只有“愚公移山”，還有更多的思路：,不移山移人，把自己移到全國和世界各地掙錢發(fā)展；既不移山也不移人，把山外的人吸引來游山玩水，讓人把錢送進山里來。這就是打開思維空間的好處。,同樣的道理，用干部重在如何選干部。人們以往習慣于在熟悉的地方選、在身邊選，結果是很多時候“矬子里面拔將軍”，選來選去把最好的給選掉了，最后造成了失誤。這種思維有時是自知自覺的，與領導者的政治素養(yǎng)有關；有時是不知不覺的，與領導者的知識結構有關。領導者要提高政治鑒別力，加強學習。選人要放開眼界，打開思維空間，唯有此才能選到世界級的“千里馬”。,如何跳出“霍布森選擇”？過去的管理一般是管內(nèi)部管下屬，現(xiàn)代管理要做好4個層次的管理:管好自己--管理的起點；管好下屬--管理的重點；管好與同級的關系--管理的難點；管好外部關系和外部資源--管理的亮點。打開空間才能生存，打開空間才能發(fā)展，打開空間才能由外看內(nèi)，打開空間才能用大看小。,2.縮短思維時間讓思維跳出“布里丹選擇”誤區(qū)要做到思維創(chuàng)新，不僅要求領導者善于打破框框，拓寬決策和用人的選擇余地或獨辟蹊徑，而且要求領導者在面臨較大選擇空間時善于把握機遇，加快思維創(chuàng)新速度。【案例】“布里丹選擇”?，F(xiàn)實生活中不存在最佳選擇。要走出“布里丹選擇”誤區(qū)，避免印度詩人泰戈爾曾經(jīng)講過的有關價值標準的“爺孫賣驢故事”。,我們有些領導者決策和用人時總希望最優(yōu)、最佳，實際中正確決策和用人最重要的原則是給出滿意的標準并排序（西蒙的決策原則）。如鄧小平在同撒切爾夫人談香港實踐“一國兩制”上的標準排序問題。思維創(chuàng)新，既要善于選擇，還要學會放棄。當選擇了51%的價值，就要毫不猶豫地放棄49%的機會成本，全力把51%變成100%。善于決斷是良好的思維品質。領導者要學會務實，必要的時候要降低目標，贏得時間。,【案例】斯坦福大學商學院MBA課程中《獨木舟上的經(jīng)理》管理就是決策,而決策是理性的,有時候還很痛苦,因此，管理者在決策時必須減少感情、情緒因素的影響,尤其在進行重大項目選擇、財務籌劃、資本運作的時候,應該特別清晰、理智地決策,要有一個明確的價值取向,對標準進行清晰的排序。,3.確定價值取向讓領導者具有遠見目光價值取向標準排序4原則：決策沒有預測重要?！揪舴粋€色決策失誤誰埋單】；效率沒有效益重要；成本沒有升值重要?！静孰姲咐?；目標沒有目的重要?！局腥A鱘過壩案例】。,目標沒有目的重要。目標回答干什么,而目的回答為什么值得干，這是兩個不同的概念。人們往往關心目標而忽略目的。如我們的目標是過河,于是許許多多人開始忙著架橋、造船,在沒有橋和船的時候,就摸著石頭過河,許多人今天摸一塊石頭,明天摸一塊石頭,剛才摸的是方的,過一會兒摸的是圓的,摸著摸著就只摸石頭不過河了。海爾：離垮臺永遠只有一天。,許多人只知道目標是過河,但并不清楚過河的目的是干什么,為老百姓創(chuàng)造什么產(chǎn)品或服務,為社會作貢獻，才是應該考慮的最主要的問題。因此,領導者一定要有遠見,要超越具體的目標看到目標背后的目的。目的重于目標,領導者的思路才會更清晰、更開闊、更有遠見、更有創(chuàng)造性。,【案例】當年準備修葛洲壩和三峽大壩時遇到了一個難題,就是如何解決中華鱘的過壩問題。最初有關人員關注的是“過魚道”和“人工過壩”等方案,但或不現(xiàn)實或成本高,各種方案都沒得到通過。經(jīng)過多年論證仍找不到可行的中華鱘過壩方案。,中國科學院武漢水生生物研究所不是關注“過壩”這一具體目標，而是關注救魚、護魚這一目的。他們在大壩下游的某些區(qū)域模擬了上游的水流水溫等生態(tài)環(huán)境,結果中華鱘不過壩就產(chǎn)下了后代。,啟示：關注目標易限制領導者的思路，關注目的,則打開了領導者的思路,即只要能生產(chǎn)下一代,過壩不過壩都可以。目標導向是一種近視型的領導,關注目的則是一種站在遠處的領導?！敖I導”關注細節(jié)、關注效率、關注過程、關注任務、關注局部、關注戰(zhàn)術；“遠領導”關注愿景、關注效益、關注結果、關注價值、關注全局、關注戰(zhàn)略。,【案例】羅森塔爾試驗1.創(chuàng)新的新取向--多用軟權力少用硬權力2.軟權力的應用3.硬權力的運用,二、運用“羅森塔爾試驗”提高管理創(chuàng)新的影響力,【案例】羅森塔爾試驗，權威暗示效應。權力就是影響力，包括硬權力和軟權力。硬權力是強制性影響力，與人的地位、職務相關；軟權力是非強制性影響力，與人的品德、人格、氣質、能力、知識、業(yè)績、專長和領導藝術相關。傳統(tǒng)管理中，領導者離開權力寸步難行。但現(xiàn)在軟權力的作用正在超過硬權力。,二、運用“羅森塔爾試驗”提高管理創(chuàng)新的影響力,1.創(chuàng)新新取向--多用軟權力少用硬權力,美國著名領導學家柯維(StephenR.Covey)認為“現(xiàn)代領導者的才能就是其影響力，真正的領導者是能夠影響別人、使別人追隨自己的人物”。領導者要盡量少用硬權力，多用軟權力。高層管理者要重點在品德、個人氣質、領導藝術方面增強軟權力，中、基層管理者則要在技能專長、知識能力和工作業(yè)績方面增強軟權力。但忌“慈禧引進鐵路/電力、煤氣引進倫敦”。,2．軟權力的應用,軟權力的特征：軟權力的雙向性；軟權力的疊加性；軟權力的非連續(xù)性。,硬權力的作用是單向的，永遠是領導者對被領導者施加作用力，被領導者接受影響力被動服從。而非強制性的影響力即軟權力則是雙向的，是領導者與追隨者之間相互作用，領導者既是施力者，向追隨者施加著影響力，同時又是受力者，主動接受著追隨者的影響。啟示：領導者只有積極追隨自己的追隨者才可能成為真正的領導者；追隨者只有積極追隨自己的領導者才可能成為潛在的領導者。領導者與追隨者相互影響，二者的界限變得越來越模糊。,（1）軟權力的雙向性,（2）軟權力的疊加性,領導者的軟權力是多方面的，僅就自身的非強制性影響力而言，就包括個性的、品德的、專長的、藝術的、績效的、資歷的、情感的和關系的等多方面內(nèi)容，這多方面影響力可以單獨發(fā)揮作用，也可以疊加起來發(fā)揮作用。軟權力一旦疊加起來就會產(chǎn)生“1+1>2”的放大效果。,領導者在某一個方面有突出的優(yōu)勢，于是就產(chǎn)生了個性的軟權力；領導者廉潔奉公、品德高尚、全心全意為人民服務，于是就產(chǎn)生了品德的軟權力；領導者業(yè)務能力強、有一定的技術專長，于是就產(chǎn)生了業(yè)務專長的軟權力；領導者領導水平高，善于用人，在溝通協(xié)調(diào)和激勵凝聚方面具有高超的領導藝術，于是就產(chǎn)生了領導藝術和管理專長的軟權力。領導者要善于發(fā)現(xiàn)和利用自身的軟權力資源，關鍵是根據(jù)自身情況，選擇其中一個或幾個影響力，然后疊加以增強軟權力的效果。,如毛澤東崇高的無產(chǎn)階級革命家的英雄氣概、劉少奇嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L和令人稱道的黨性修養(yǎng)、周恩來的儒雅和忍辱負重、朱德的樸實無華、彭德懷的耿直剛烈、鄧小平舉重若輕的領導藝術等都在人民群眾中產(chǎn)生了極強的個人影響力，產(chǎn)生了持久的魅力和軟權力。,照片背景：1954年，周恩來總理出席日內(nèi)瓦會議，其非凡的領袖風范折服了在場的外國人?？矗耗欠N自信的動作和走姿就連當今好萊塢的影帝也模仿不出來。他的自信、他的風度，通過現(xiàn)場外國人的眼神能看得出來。那是一個剛剛把包括美、英、南韓在內(nèi)的數(shù)百萬聯(lián)合國軍打散的一國之總理……能走出那樣的雄姿是因為他身后有一個站立起來了的中華人民共和國，有幾十萬可歌可泣的中國人民志愿軍。今天，誰有這個資格和榮耀？,鄭州大學遠程教育學院,管理學王金鳳,（3）軟權力的非連續(xù)性,領導者的軟權力與領導環(huán)境、領導事件直接相關,隨著領導環(huán)境的變化而變化，隨著領導事件的發(fā)生而發(fā)生。當一個領導者勤勤懇懇為群眾辦實事時，當他虛心征求群眾的意見和建議時，他有軟權力；但是當他以權謀私時，當他飽食終日無所用心時，就喪失了軟權力。因此，軟權力是非連續(xù)性的。,3.硬權力的運用,“權威閥”理論；權責一致；授權的藝術。,（1）“權威閥”理論,“權威閥”理論指作為領導要給下級確定一個權力限度，在一定限度之內(nèi)，領導者給下級足夠的自由，一旦超過了這個限度，領導者就運用職位權力堅決地壓制下來，讓下級產(chǎn)生敬畏之心，這樣才會令行禁止。所以，領導人在應用硬權力時，一定讓下級了解“閥門”在什么地方，“度”有多大。這個“度”要經(jīng)過一段時間來調(diào)整。,（2）權責一致,運用硬權力的第二點是“權責一致”。領導者擁有權力的同時必須承擔一定的責任，否則有權無責，權力缺乏監(jiān)督會滋生腐敗、濫用職權等問題；有責無權，工作無法正常開展。所以，權、責、利一定要統(tǒng)一。,（3）授權的藝術,授權原則：因事授權；視能授權。下屬既會干又愿意干，不用揚鞭自奮蹄，此時授權給他就非常適宜；責權一致；常態(tài)監(jiān)督。啟示：多用軟權力，慎用硬權力，不僅可以減少管理成本，而且可以激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造性。,三、解讀“帕金森定律”提高管理創(chuàng)新的應變力1.“帕金森定律”解讀2.管理幅度多寬才有效？3.學習型組織與扁平化4.權變的藝術,1.“帕金森定律”解讀毛澤東曾推薦過一本1957年英國歷史學家諾斯古德帕金森寫的小冊子《官場病--帕金森定律》，這本書雖然只有幾十頁，卻對世界產(chǎn)生了深遠影響。,書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果。一個不稱職的官員有三條出路：申請退職，讓位給能干的人；讓一位能干的人協(xié)助自己工作；任用兩個水平比自己更低的人當助手?？磥碇挥械谌龡l路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權力構成威脅。兩個助手既然無能就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。,帕金森認為，一個組織人浮于事的根本原因在于其知識、能力、經(jīng)驗和精力有限，因此管理幅度也有限。2.管理幅度多寬才有效？上世紀人們普遍認為上級管理人員有效管理下屬的人數(shù)為6-9人，最多不超過10人。但在知識經(jīng)濟時代，對管理幅度的認識正在悄然發(fā)生變化：,各種現(xiàn)代化辦公設備的普及運用及網(wǎng)絡技術的快速發(fā)展管理者個人能力不斷提高受教育程度和自身素質提高幫助管理者擴大了管理幅度。管理層次與管理幅度呈反比。管理幅度的大小不同形成了不同的管理結構：一種是管理幅度窄、層次多的寶塔式組織結構；另一種是管理幅度寬、層次少的扁平式組織結構。,3.學習型組織與扁平化1990年麻省理工學院的彼德圣吉教授提出了動態(tài)學習型組織(DLO)概念。動態(tài)學習型組織是根據(jù)外界的變化隨時調(diào)整思路、策略，及時有效地進行決策組織。它強調(diào)組織對外部環(huán)境變化的應變能力。所謂扁平化模式，是指通過減少中間層次、縮短管理通道和路徑、增大管理寬度和幅度，促進信息傳遞與溝通，提高管理效益與效率。,扁平化組織的特點：管理層次少，管理費用低，管理跨度大，信息溝通時間短。這種扁平化結構使組織的上下溝通更快捷，便于組織對環(huán)境變化做出迅速反應。,4.權變藝術權變理論自上世紀70年代在美國興起以來，受到管理界的廣泛重視?！皺唷敝笝嗪?，“變”是變化。權變不是權術，是領導藝術的原則性和靈活性的完美結合?！皼]有絕對最好的東西，一切隨條件而定”是權變管理的核心思想。權變管理理論認為不存在一種普適的管理原則和方法，管理只能依據(jù)具體情況行事。管理藝術重在權變是要因人而變、因事而變、因環(huán)境條件而變，不變就沒有管理創(chuàng)新。,權變理論和權變藝術的啟發(fā)：要想取得領導績效，不能單純靠領導者和被領導者的能力和素質，要靠領導者與被領導者的適應和“匹配”，是領導者與所處環(huán)境以及目標任務之間的適應和“匹配”。,具體而言：在制定決策時多協(xié)商，執(zhí)行決策時多命令；在下屬能力強時多協(xié)商，下屬能力弱時多命令；在任務復雜時多協(xié)商，在任務明確時多命令；在時間允許時多協(xié)商，在時間緊急時多命令?？傊瑱嘧兯囆g沒有唯一答案，但有正確答案。如鄧小平提出的“一國兩制”就是權變的典范。這里的“一國”是堅定的原則，“兩制”是高度的靈活性，將鄧小平“柔中寓剛，綿里藏針”的領導藝術詮釋得淋漓盡致。,四、借用“鯰魚效應”提高管理創(chuàng)新的激勵力,【案例】鯰魚效應1.“鯰魚效應”的啟示2.激勵力--給他（她）鮮花給他（她）夢3.先我后他，相互激勵4.先心后智，從潛能到顯能5.先分別激勵，后綜合激勵6.“鯰魚效應”運用中的領導藝術,【案例】鯰魚效應1.“鯰魚效應”的啟示,日本本田技研工業(yè)株式會社創(chuàng)始人本田宗一郎碰上了一個棘手問題，企業(yè)中存在：約占20%的不可缺少的干將之才；約占60%的以公司為家的勤勞人才；終日東游西蕩占20%的蠢材。如何使前兩種人增多，第三種人減少，讓自己的公司充滿活力呢？一位副總裁給本田宗一郎講了挪威漁民捕沙丁魚的故事，最終讓本田宗一郎豁然開朗。,受此啟發(fā)，本田宗一郎開始對公司進行人事方面的改革，不是淘汰第三種類型的人，而是從外部引進“鯰魚。改革首先從氣氛沉悶的銷售部門著手：從其他公司挖來了一個年輕人擔任公司的銷售部領導，由此下屬的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強，公司的銷售業(yè)績接連上升。在銷售部帶動下，公司其他部門也受到?jīng)_擊，熱情和活力被激發(fā)出來，整個公司精神面貌為之一新。,（1）先激后勵，激勵互動（2）忌“威士忌效應”（3）行為強化的藝術,,2.激勵力—給他(她)鮮花給他(她)夢,管理就是激勵。什么是激勵？給他(她)鮮花，給他(她)夢。先激后勵的邏輯是管理激勵最基本的邏輯。激主要解決動力、動機問題；勵是反饋、評價、強化，你覺得他在工作中的行為表現(xiàn)符合組織文化、符合領導意圖、符合決策目標，就給他掌聲、鮮花、獎金、提拔，這就是“勵”。激和勵有兩個階段，激在行為之前，勵在行為之后。在激勵過程中，要把二者區(qū)別開來，激勵互動。,(1)先激后勵，激勵互動,（2）忌“威士忌效應”,【案例】“威士忌效應”。漁夫用威士忌酒激勵了不該激勵的蛇，造成蛇變本加厲的行為。現(xiàn)實生活中，我們應鼓勵下屬正確的行為，給他（她）掌聲、鮮花和提拔，對不正確的行為要冷落、批評和懲罰。,（3）行為強化的藝術,在上面漁夫的故事中，這條蛇之所以第二次又咬了兩只青蛙回來，就是因為它的行為被強化了，認為剛才之所以喝到了威士忌酒，是因為自己咬了青蛙的緣故，以為自己做了正確的事情了。因此，激勵就是不斷地強化原有行為的過程，而激勵藝術就是行為強化的藝術。,（3）行為強化的藝術,偶然強化。隨時隨地對下屬的偶然行為強化；增量強化。不斷擴大激勵的數(shù)量和規(guī)模；及時強化；轉換強化。及時轉換激勵手段和激勵方式。啟示：控制是復雜的，高成本的；激勵是簡約的，低成本的。管理的重點是控制，領導的重點是激勵。沒有控制，激勵也就沒有了依據(jù)。增加激勵，也不是激勵越多越好。管理創(chuàng)新追求的是二者的平衡。減少控制、增加激勵就是“少一點管理，多一點領導”，這也是21世紀簡約管理的大趨勢。,3．先我后他，相互激勵,先我后他不是自私自利，而是管理的一個規(guī)律、一個秘密。毛澤東作為一個革命家、一個軍事領袖，在任何逆境中都首先把自我激勵起來，“自信人生兩百年，會當擊水三千里”，多么豪邁的氣概!在閩西革命根據(jù)地時期，許多人懷疑紅旗到底能夠打多久，毛澤東說“星星之火，可以燎原”，他是自信的。正是因為毛澤東的自信，鼓舞了軍民的信念和斗志。,解放后，有人說中國一窮二白……。同樣的事情，毛澤東往往看到積極的一面，然后通過發(fā)動自我來發(fā)動群眾，這就是管理的一種藝術。作為領導者，僅有自我激勵不夠，把激勵自我與激勵他人結合起來永遠是領導者的第一要務。從邏輯上說應該先激勵自我，然后再去激勵他人。,領導者在激勵他人時要注意：激勵會實干的人而不是激勵會評論的人；激勵有能力的人而不是激勵努力工作的人；激勵高效益工作的人而不是激勵高數(shù)量工作的人；激勵善于創(chuàng)新的人而不是激勵因循守舊的人；激勵獨立思考的人而不是激勵聽話的人。激勵三部曲：自我激勵；激勵他人，激勵眾人；相互激勵。自動和互動是現(xiàn)代領導藝術最本質的特征。,4．先心后智，從潛能到顯能,中科院一項研究報告顯示，中國人實際能力平均得分僅有6.98分，而世界上很多國家人的實際能力平均得分在25分至45分之間。為什么舉世公認聰明睿智的中國人的能力評分這么低？原因：潛能很大，但顯能很小。問題出在哪兒？在于我們沒有把人們的智力、創(chuàng)造力激勵出來。怎樣才能讓潛能變成顯能？通過心智的激勵。其中“心”是指心理，“智”是指智慧。潛能不經(jīng)過激勵會變成無能，一旦經(jīng)過激勵就能變成顯能，進一步還會變成效能。,5．先分別激勵，后綜合激勵,現(xiàn)代管理以人為本，激勵要對不同的人采用不同的激勵內(nèi)容、手段、方法，因人而異。個別化激勵同時要注意重點激勵和一般激勵的平衡，強調(diào)對人的真正尊重。激勵的制度是第一位的，激勵的藝術是第二位的。制度和藝術的互補需要領導加以修煉。,6.鯰魚效應”運用中的領導藝術,“鯰魚”雖然人數(shù)不多，卻是強勢團體，其能量不亞于“愛國者”導彈。把握對“鯰魚”管理的度是“鯰魚效應”能否充分發(fā)揮作用的關鍵。管理過緊會限制“鯰魚”的活動能力，起不到“鯰魚效應”作用；管理過松，則會導致自由主義泛濫，水能載舟亦能覆舟。,結合本人體會,運用“鯰魚效應”過程中應把握好以下幾方面內(nèi)容:創(chuàng)建學習型組織結構。在這一組織中，領導的職能不是直接指揮，而是提供服務，服務意識應擺在領導意識的第一位；鼓勵團結協(xié)作；創(chuàng)造批評與自我批評的氛圍；公正、公平、公開地對待人和事；容忍缺點；適時溝通。,五、養(yǎng)用“情感智商”提高管理創(chuàng)新的學習力1.楚漢相爭劉邦奪得天下的緣由2.用人不疑,疑人也用，建立制度3.智商情商，相得益彰,EQ(EmotionalQuotient)譯成漢語是“情感智商”，簡稱情商。情商往往決定命運。只要：多點勇氣多點機智多點磨練多點感情投資。我們也會像“情商高手”一樣，營造一個有利于組織生存的寬松環(huán)境，建立一個屬于自己的交際圈，創(chuàng)造一個更好發(fā)揮自己才能的空間。,1.楚漢相爭劉邦奪得天下的緣由他“豁達大度，從諫如流，善于聽取別人的意見，不固執(zhí)武斷，知人善任，用人所長”。劉邦重用了三個人：韓信、張良（子房）、蕭何?！按巳?，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”,,毛澤東,劉邦善于用人,韓信?！斑B百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信?！笔鬼n信由原來的“窩囊廢”變成了杰出人才--將軍；張良。“夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房?！庇谑亲審埩籍敗巴饽X”出謀劃策，這樣張良也成為了人才；蕭何。“鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何?！弊屖捄萎敼芗易龉芾矸浅７Q職，結果蕭何也成了人才。,項羽。論才華，劉邦遠不如項羽。項羽力能扛鼎，才氣過人，不論是單打獨斗或是面對萬人敵，劉邦明顯不如項羽。但正因自小英武過人，養(yǎng)成了項羽剛愎自用的個性。“雖得范增而不能用”。盡管在士兵、將領生病時項羽也前去探望問寒問暖施以小恩小惠，可他不能給下屬找一個合適的位置施展才華，所以項羽最終歸于失敗。,啟示：今天我們強調(diào)管理創(chuàng)新，就是要學會“用人”只看下屬的短處，沒有一個可用之才；關注人的長處，人人都是可用之才。,2、用人不疑，疑人也用，建立制度“疑人要用”是在其人格、能力不確定情況下，本著保護人才、愛惜人才目的，觀察、大膽提拔和使用他，不至于埋沒人才和浪費人才。只要是有才華的人，即使是“疑”也要“用”，而“用”的同時又要保持“疑”，也是對人才的愛護。用人不疑，重在激勵；用人要疑，重在制度約束。,3.智商情商，相得益彰（1）“既生瑜，何生亮”的悲?。?）戈爾曼的結論對嗎？（3）情商的5個標志（4）智商和情商可以培養(yǎng),（1）“既生瑜，何生亮”的悲劇【案例】《三國演義》東吳大都督周瑜“賠了夫人又折兵”，徒發(fā)“既生瑜，何生亮”的悲嘆。,亂世出英雄，周瑜和諸葛亮都是有謀略有思想的英雄。然而，為什么諸葛亮老是搖著鵝毛扇談笑風生，而少年英俊的周瑜卻被活活氣死了呢？其中奧妙，實在是周瑜“既生瑜，何生亮”悲劇的根源。,從今天的情商角度來看，周瑜是高智商、低情商。在工作順利時趾高氣揚、心情舒暢、滿懷豪情。遇到挫折，斗不過諸葛亮時就生氣，跟自己過不去，說什么“既生瑜，何生亮”，而且越想越難過，最后落得一個“氣死周瑜”的下場。這的確值得思考。,（2）戈爾曼的結論對嗎？1995年哈佛大學心理學博士丹尼爾戈爾曼出版了《情感智力》，他認為：一個人的事業(yè)能否成功，20％取決于其智商，80％取決于其情商。美國企業(yè)界普遍流傳著這樣一句話“智商使人得以錄用，情商使人得以提升?！痹谥袊幕尘跋拢@句話同樣適用。,戈爾曼的實證研究結果確實表明，任何領域中最優(yōu)秀的前10％的人們之所以出類拔萃，是因為他們更清楚如何進行自我管理、如何處理自己與周圍人的關系。在自我激勵、毅力、適應性、靈活性、情感的自控、移情能力、社會意識、說服能力及協(xié)作性等情商資質上，他們得分更高。,【案例】“二流智商、一流情商”的美國第32任總統(tǒng)富蘭克林D．羅斯福，美國歷史上執(zhí)政時間最長的總統(tǒng)，也是最有威望的總統(tǒng)之一。羅斯福在二戰(zhàn)期間領導美國對抗日本是反法西斯的偉大斗士。啟示：智商和情商要互相補充，相得益彰。智商高、情商低的人往往是“高分低能型”怪才，情商高、智商低的人又只會拉關系，在工作上難以深入，一般也不能適應工作要求。,（3）情商的5個標志心理學家的研究結果表明，人的智力水平呈正態(tài)分布，如以100分為智商平均水平，那么偉大的科學家愛因斯坦的智商是135分，美國微軟公司比爾蓋茨的智商是140分，但這種140分以上的天才數(shù)量極少，90分到120分的占全人類的95％。所以從智商來看，人的智力差異不明顯。,高情商的人一般具有以下5個標志：有自知之明；會自我管理；善于識人；善于溝通協(xié)調(diào)人際關系；悟性高。,（4）智商和情商可以培養(yǎng)一個人天生不善于與別人交往，但經(jīng)過一定的培養(yǎng)訓練，就可以掌握與人交往的一些技巧，克服一些心理上的障礙，人際交往的意識和能力會不斷提高。人分4類：,高智商、低情商。適合做技術人員；低智商、高情商。這類人智商不一定低，但相對情商高一點，智商低一點。適合做公關、營銷等工作；高智商、高情商。這種人具有管理才能，既有人緣，又有事業(yè)心，適合做管理工作；低智商、低情商（最糟糕）。應下力氣全面提高他的素質。,THEEND！,謝謝!,jinfengwang@電話：0371-67781828手機：13603982688,