管理人員與專業(yè)人員激勵.ppt

《管理人員與專業(yè)人員激勵.ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《管理人員與專業(yè)人員激勵.ppt（55頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1 目錄 置業(yè)目前激勵機(jī)制的主要問題 置業(yè)中高層激勵機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵工具介紹 置業(yè)長期激勵方案 激勵體系 長期激勵方案 2 房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)具有和其他行業(yè)不同的特點(diǎn) 主要是更多考慮與經(jīng)營業(yè)績掛鉤 向中高管理層骨干員工傾斜 加大職務(wù)間的差距 這些房地產(chǎn)業(yè)薪酬的主要特征 置業(yè)在設(shè)計時要有所考慮 中高層管理者 普通員工 收入 收入與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤 薪酬傾向中高管理層 業(yè)績 3 不同類型的房地產(chǎn)公司薪酬特點(diǎn)也各不相同 置業(yè)未來要朝著戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司過渡 薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整 戰(zhàn)略多元化房地產(chǎn)公司 戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司 專業(yè)項(xiàng)目型公司 薪酬結(jié)構(gòu) 高基本工資低獎金高福利 中等基本工資直線型獎金中等福利 低基本工資加速型獎金低福利 原因 戰(zhàn)略導(dǎo)向 多種業(yè)務(wù)單元的均衡 戰(zhàn)略導(dǎo)向 單一業(yè)務(wù)長期發(fā)展 戰(zhàn)略導(dǎo)向 在每個項(xiàng)目中盈利 特點(diǎn) 薪酬穩(wěn)定性強(qiáng)員工滿意度高靈活性較差激勵力度不強(qiáng) 穩(wěn)定性較強(qiáng)員工滿意度較高靈活性較強(qiáng)激勵力度一般 薪酬激勵性強(qiáng)靈活性強(qiáng)員工滿意度差缺乏穩(wěn)定性 未來 目前 4 建議在未來的薪酬激勵設(shè)計中將年收入結(jié)構(gòu)清晰的分成兩大部分 各組成部分由不同的評價依據(jù)來評價 評價依據(jù)不要交叉 要盡量清晰 崗位工資 績效工資 福利 員工年收入 崗位因素 績效因素 其他 中長期激勵 崗位因素 績效因素 固定部分 浮動部分 與技能有關(guān)的因素與職責(zé)有關(guān)的因素與難度有關(guān)的因素與工作條件有關(guān)的因素 職務(wù)重要性因素等績效條件因素 KPI指標(biāo)完成情況因素 兩者的比例要依據(jù)該職位對績效的影響度而定 5 建議未來的置業(yè)激勵結(jié)構(gòu)主要進(jìn)行績效工資方面的改革并引入新的長期激勵手段 主要關(guān)注其長期激勵體系的設(shè)計 隱性收入 績效工資 KPI考評手段清晰化 主要是住房獎金和一定的公用車配備與補(bǔ)貼 短期激勵 中期激勵 長期激勵 暫缺 浮動部分 由于績效工資的考評方法有其他的專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計 只進(jìn)行關(guān)于長期激勵方面的設(shè)計 6 長期激勵是市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實(shí)選擇 長期激勵機(jī)制能夠優(yōu)化資源配置 提高競爭實(shí)力 從而提升公司業(yè)績 調(diào)動經(jīng)營者積極性減少經(jīng)營者短期行為決策民主化降低監(jiān)督成本 增強(qiáng)外部戰(zhàn)略投資者對公司的信心吸引高素質(zhì)人才注重提高公司未來價值 經(jīng)營者和股東結(jié)成利益共同體有利于人才優(yōu)勝劣汰建立制衡機(jī)制 減少 內(nèi)部人控制 建立核心技能擴(kuò)充內(nèi)部資源 汲取外部資源 優(yōu)化資源配置 提高競爭實(shí)力 提升業(yè)績與吸引力 股權(quán)激勵 7 目錄 置業(yè)目前激勵機(jī)制的主要問題 置業(yè)中高層激勵機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵工具介紹 置業(yè)長期激勵方案 激勵體系 長期激勵方案 8 從中高層的長期激勵來看 長期激勵主要有三種類型 利潤分享計劃可能是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎金支付方法 企業(yè)通常會在其稅前利潤中提取一小部分放在一個獎金中 依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配 利潤分享計劃通常一年實(shí)施一次 在實(shí)際運(yùn)用中 利潤分享計劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效 它的好處是 它將員工的利益在同一計劃中體現(xiàn) 使全體員工都關(guān)注公司的利潤 公司利潤的大小直接影響員工的收益 股票類 期權(quán)類 股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi) 以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利 它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃 股票期權(quán)的激勵作用來自于這樣的假定 即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響 而公司高級管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素 這一類長期激勵方式包括股票期權(quán) 員工持股 管理層收購等 利潤分享類 穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì) 它給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權(quán)利 公司有可能為雇員提供貸款 允許雇員分期返還 為鼓勵雇員購買公司股票 公司也許會提供購買股票的折扣 或給予相應(yīng)的股票紅利等獎勵措施 此項(xiàng)計劃對鼓勵長期持股無效 因?yàn)楣善币苍S會立刻被賣掉 從而鎖定收益 9 另外還有一些非現(xiàn)金獎勵形式 但目的都是為了穩(wěn)定和激勵團(tuán)隊(duì) 這些獎勵主要是短中期的 彈性福利計劃 更多的培訓(xùn)機(jī)會 提供住房 車輛 出國旅游等多種福利方式 提供培訓(xùn) 出國深造等眾多機(jī)會 穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì) 企業(yè)年金是企業(yè)為員工建立的本企業(yè)退休金 在國外被稱為社保體系的 第二支柱 例 許多保險公司推出相應(yīng)的險種 如太平洋保險公司因此特別推出的 眾恒團(tuán)體年金 保險 企業(yè)年金計劃 10 這些長期激勵方式其各自關(guān)注點(diǎn)不一致 有各自的優(yōu)缺點(diǎn) 置業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的需要來進(jìn)行選擇 彈性福利計劃 關(guān)注員工現(xiàn)實(shí)業(yè)績的 關(guān)注員工未來業(yè)績的 優(yōu)點(diǎn) 以現(xiàn)實(shí)業(yè)績?yōu)榧钜罁?jù) 具有疊加效應(yīng) 員工收益較穩(wěn)定 缺點(diǎn) 由于員工收益較穩(wěn)定 更加類似于獎金和退休金 員工難以長期思考企業(yè)未來發(fā)展 優(yōu)點(diǎn) 以未來業(yè)績?yōu)榧钜罁?jù) 具有長期激勵效應(yīng) 缺點(diǎn) 但由于激勵是與企業(yè)未來績效緊密掛鉤的 因此員工激勵有一定風(fēng)險 現(xiàn)實(shí)兌現(xiàn) 未來兌現(xiàn) 11 長期激勵常采用的模式 期權(quán)類 股票類 股票期權(quán) 股票增值權(quán) 虛擬期權(quán) 虛擬股票 股票模式 影子股票 股票購買 限制股票 股票分紅 利潤分享類 收益權(quán)分配 獎金庫 12 期權(quán)類 StockOption 股票期權(quán) Stockoptions 合格的管理人員被授予在將來按今天的固定價購買一定數(shù)量股票的權(quán)利 未來購買股票的固定價格通常是按期權(quán)授予時的市場價確定的期權(quán)可以立刻行權(quán) 也可在過一段時間后的任意時間進(jìn)行交易 美式期權(quán) 虛擬期權(quán) 股票增值權(quán) SARs Virtualstockoptions 股票增值權(quán)使員工有權(quán)在一特定時期 得到公司一定數(shù)量的股票的升值價值 即市場價格和行權(quán)價格的差額 支付一般用現(xiàn)金 可附加授讓條件 雇員不再受雇時即喪失股票增值權(quán) 13 股票類 股票購買計劃 它給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權(quán)利 公司有可能為雇員提供貸款 允許雇員分期返還 為鼓勵雇員購買公司股票 公司也許會提供購買股票的折扣 或給予相應(yīng)的股票紅利等獎勵措施 此項(xiàng)計劃對鼓勵長期持股無效 因?yàn)楣善币苍S會立刻被賣掉 從而鎖定收益 影子股票 擁有一單元的影子股票使員工有權(quán)按市場價格獲得一股公司股票的現(xiàn)金價值 支付日期是預(yù)先確定的 支付通常是有條件的 如要求連續(xù)受聘于公司 績效單元是影子股票進(jìn)一步的變化形式 在這種情況下 是按績效目標(biāo)的完成情況獎勵貨幣單元 績效單元對應(yīng)于績效股票 不同的是員工得到的是現(xiàn)金 而非股票 14 非上市公司可應(yīng)用的長期激勵工具 股權(quán)購買計劃由公司員工 主要是高級經(jīng)理人員 出資 或利用知識產(chǎn)權(quán) 購買公司的股權(quán) 根據(jù)中國 公司法 的規(guī)定 有限責(zé)任公司股東人數(shù)不能超過50人 購買股權(quán)后 員工將更加關(guān)注公司的發(fā)展 其經(jīng)濟(jì)利益將與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和效益緊密相連 退出機(jī)制主要包括股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓 公司回購或上市后賣出 利潤 收益 分享計劃公司將稅后利潤的一部分 比例通常已事先確定 拿出來供公司管理層和核心人員分配 其表現(xiàn)形式主要包括以下兩種 即期的現(xiàn)金分配 與獎金性質(zhì)相同 遞延支付 主要用于支付員工的退休 養(yǎng)老 計劃 員工退休時一次性支付給員工 或分期支付給員工 虛擬股票期權(quán)計劃將公司的股權(quán)模擬成為一定數(shù)量的股票 然后根據(jù)類比法或經(jīng)濟(jì)附加值法等模式 向計劃參與人員授予 期權(quán) 計劃參與人員的收益將由公司支付 15 三種類型的長期激勵工具 對于參與人員來說能夠起到不同的激勵與約束作用 16 三種長期激勵工具在適合對象 股東價值 股權(quán)攤薄 公司成本 激勵 約束力度等方面的特點(diǎn)比較 計劃可以涵蓋的人員 但每個企業(yè)一般都有其特定的激勵群體 由設(shè)計的力度而定 17 目錄 置業(yè)目前激勵機(jī)制的主要問題 置業(yè)中高層激勵機(jī)制的主要結(jié)構(gòu)中高層長期激勵工具介紹 置業(yè)長期激勵方案 激勵體系 長期激勵方案 18 置業(yè)長期激勵方案 A 長期激勵的形式B 激勵對象與激勵份額的確定C 計算程序 結(jié)合案例 D 特殊情況的處理 19 指導(dǎo)思想及操作原則 針對核心員工符合房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn) 個人利益與公司長期利益相關(guān) 但同時也要兼顧利益的及時兌現(xiàn)操作簡便 并與其他激勵方案共同組成完整的激勵體系 20 由于存在集團(tuán)轉(zhuǎn)型的眾多不確定性 不建議目前置業(yè)采用股權(quán)和期權(quán)的長期激勵方式 應(yīng)采取操作簡單 激勵性較強(qiáng)的利潤分享類激勵方式 21 置業(yè)建議引入未來收益權(quán)分配的方法來建立中高層長期激勵體系 收益權(quán)分配是指項(xiàng)目終結(jié)后對項(xiàng)目總收益進(jìn)行按比例分配 并在項(xiàng)目期間進(jìn)行收益預(yù)分配 這是長期激勵與短期激勵的有效結(jié)合方式 例 某三年期房地產(chǎn)項(xiàng)目 預(yù)分配 預(yù)分配 總決算 從產(chǎn)生銷售當(dāng)年開始計算預(yù)分配金額 第一年年底進(jìn)行第一次預(yù)分配 第二年年底進(jìn)行第二次預(yù)分配 項(xiàng)目如果按照預(yù)期結(jié)束 則進(jìn)行總結(jié)算與分配 項(xiàng)目開始 22 收益的確認(rèn)按照該項(xiàng)目的預(yù)算而定 收益的分配年限按照該項(xiàng)目的執(zhí)行年限而定 建議將一個地塊按照一個項(xiàng)目來進(jìn)行預(yù)算 而不以單個開發(fā)期作為單個項(xiàng)目處理 一期開發(fā) 二期開發(fā) 整個地塊 三期開發(fā) 3年 2年 2年 預(yù)分配 預(yù)分配 預(yù)分配 預(yù)分配 預(yù)分配 預(yù)分配 總決算 例如一個7年的長開發(fā)期項(xiàng)目 23 每個項(xiàng)目在預(yù)算初期 應(yīng)對項(xiàng)目的預(yù)期收益進(jìn)行預(yù)估 項(xiàng)目的預(yù)期收益以預(yù)算為準(zhǔn)預(yù)算時要考慮 集團(tuán)投入的其他成本 為獲得廉價土地而投入的政府工程 預(yù)算時要考慮項(xiàng)目開發(fā)的難度預(yù)算要及時調(diào)整 收益預(yù)分配也要及時調(diào)整 24 在第一次項(xiàng)目預(yù)算后 可以做好相應(yīng)的收益分配計劃 50 用于項(xiàng)目總結(jié)算 預(yù)計用于分配的毛利部分100 用于第二年預(yù)分配的比例30 用于第一年預(yù)分配的比例20 項(xiàng)目主要決策者 項(xiàng)目組 職能部門 例 3年期廊坊本地項(xiàng)目 項(xiàng)目主要決策者 項(xiàng)目組 職能部門 注 每年預(yù)分配的比例由企業(yè)自定 25 超過預(yù)期收益的部分按比例進(jìn)入獎金庫而不進(jìn)行當(dāng)期分配 實(shí)際項(xiàng)目總收益 超過約定的部分 約定的預(yù)期收益 按規(guī)定的比例 獎金庫 26 收益權(quán)分配要考慮三種情況 廊坊本地開發(fā)項(xiàng)目 異地開發(fā)項(xiàng)目 開發(fā)區(qū)開發(fā)項(xiàng)目 27 廊坊本地項(xiàng)目需考慮置業(yè)總部和項(xiàng)目部的收益權(quán) 總部職能部門可分享的收益 項(xiàng)目部可分享的收益 公司可設(shè)定一個比例 這個比例可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)節(jié) 置業(yè)集團(tuán)高層決策者 x y 1 x y 項(xiàng)目收益可分配部分 28 異地開發(fā)是以項(xiàng)目部為主體的收益權(quán) 但參與項(xiàng)目主要決策的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)也參與分配 項(xiàng)目公司可分享的收益 置業(yè)集團(tuán)高層決策者 項(xiàng)目收益可分配部分 29 開發(fā)區(qū)建設(shè)和具有核心資源的地產(chǎn)開發(fā)不宜采用收益權(quán)的方式 本報告暫不討論 項(xiàng)目的收益與努力相關(guān)性小 項(xiàng)目中的不確定因素多 周期長 建議不采用收益權(quán)的方式 30 置業(yè)長期激勵方案 A 長期激勵的形式B 激勵對象與激勵份額的確定C 計算程序 結(jié)合案例 D 特殊情況的處理 31 激勵對象的資格認(rèn)定 激勵對象的資格認(rèn)定 公司高層領(lǐng)導(dǎo) 副總以上職務(wù) 重要中層領(lǐng)導(dǎo) 核心技術(shù)骨干由董事會認(rèn)定的重要人員 對項(xiàng)目做出重大貢獻(xiàn)的員工必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個完整會計年度 32 該評分僅提出建議 置業(yè)可以根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行調(diào)整 分?jǐn)?shù)可以設(shè)定小數(shù) 不拘泥于整數(shù)分 職務(wù)評分可以根據(jù)以下原則進(jìn)行規(guī)定 5分 對 置業(yè)發(fā)展具有決策權(quán)的高層管理人員4分 對 置業(yè)發(fā)展具有參與決策權(quán)的高層管理人員4分 對某項(xiàng)目具有重大決策權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理2分 中層負(fù)責(zé)人核心技術(shù)骨干對該項(xiàng)目具有重大影響的員工1分 其他參加長期激勵的人員 對激勵對象的職務(wù)進(jìn)行評分 是設(shè)立激勵份額的重要依據(jù) 33 個人得分計算公式M 激勵對象個人得分Z 激勵對象職務(wù)得分D 激勵對象在該項(xiàng)目中的參與天數(shù) 高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該項(xiàng)目在該周期內(nèi)的天數(shù) 中途加入的管理人員也要按時間計算 獎金份額計算公式S 激勵對象占總體的激勵份額M 激勵對象個人得分 獎金份額與職務(wù) 在該項(xiàng)目的參與時間有關(guān) M Z D S M M 個人得分一經(jīng)確定后 則可加總形成當(dāng)期分塊激勵總分 個人得分占總分的比例就是個人所占當(dāng)期分塊激勵獎金總額的比例 34 長期激勵獎金的計算公式 該年該員工實(shí)得金額為 該分塊總金額 該員工實(shí)得分塊份額 例如 職能部門總分配金額 某某在職能部門分塊中所占份額 35 置業(yè)長期激勵方案 A 長期激勵的形式B 激勵對象與激勵份額的確定C 計算程序 結(jié)合案例 D 特殊情況的處理 36 計算程序 結(jié)合案例 計算項(xiàng)目收益 設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額 包含如下計算公式與系數(shù) 可分配收益公式 可分配系數(shù) 決定是否采用獎金庫儲備策略 按照不同的分配塊進(jìn)行切分 高層 項(xiàng)目組 管理人員 激勵對象的確定 按照個人得分計算當(dāng)年預(yù)發(fā)放個人所獲金額 項(xiàng)目總結(jié)算 37 計算項(xiàng)目收益 設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額 例如 一個總投資2億的本地項(xiàng)目 包含集團(tuán)承諾為政府投入的其他項(xiàng)目資金 計算該房地產(chǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目收益率為30 計6000萬毛利項(xiàng)目周期為3年 從2004年6月至2007年6月 公司擬將6000萬項(xiàng)目毛利的2 用于長期激勵 則共有可分配金額300萬 可分配收益公式 可分配金額 項(xiàng)目毛利 可分配系數(shù)可分配系數(shù) f 5 38 計算項(xiàng)目收益 設(shè)定年限與每年預(yù)分配的比例與金額 100 可分配金額300萬 50 用于項(xiàng)目總結(jié)算 150萬 用于第一年預(yù)分配的比例300 10 30萬 2004 6 2004 12 2005 12 2006 12 2007 6 用于第一年預(yù)分配的比例300 20 60萬 用于第一年預(yù)分配的比例300 20 60萬 本項(xiàng)目跨越4個年度 共分4期發(fā)放 39 決定是否采用獎金庫儲備策略 如果預(yù)測本項(xiàng)目收益非常好 可以決定是否將一部分收益放入獎金庫 而不發(fā)放本項(xiàng)目決定預(yù)留60萬進(jìn)入獎金庫 100 可分配金額300萬 60 240萬 50 用于項(xiàng)目總結(jié)算 120萬 用于第一年預(yù)分配的比例240 10 24萬 2004 6 2004 12 2005 12 2006 12 2007 6 用于第一年預(yù)分配的比例240 20 48萬 用于第一年預(yù)分配的比例240 20 48萬 40 按照不同的分配塊進(jìn)行切分 高層 項(xiàng)目組 管理人員 總部職能部門可分享的收益 項(xiàng)目部可分享的收益 置業(yè)集團(tuán)高層決策者 20 4 8萬 40 9 6萬 40 9 6萬 第一年項(xiàng)目收益可預(yù)分配部分100 24萬 注 X y參數(shù)由集團(tuán)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況試算后決定 此僅為舉例 總部職能部門由于可以參與所有本地項(xiàng)目的分配 因此分配比例建議較少 但最終比例需要試算才能定奪 置業(yè)集團(tuán)高層決策者也可以參與所有本地項(xiàng)目的分配 但由于高層決策者是主要的風(fēng)險控制者 因此分配比例應(yīng)該較多 最終比例也需要試算 41 激勵對象的確定 總部職能部門主要人員 項(xiàng)目部人員 置業(yè)集團(tuán)高層決策者 公司高層領(lǐng)導(dǎo) 副總以上職務(wù) 必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個完整會計年度 項(xiàng)目經(jīng)理核心項(xiàng)目骨干對項(xiàng)目做出重大貢獻(xiàn)的員工必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個完整會計年度 重要中層領(lǐng)導(dǎo)核心管理骨干必須是置業(yè)全職員工且工作滿一個完整會計年度 42 M 激勵對象個人得分Z 激勵對象職務(wù)得分D 激勵對象在該項(xiàng)目中的參與天數(shù) 高層決策者與總部管理人員天數(shù)等與該項(xiàng)目在該周期內(nèi)的天數(shù) 按照個人得分計算個人所獲金額 分塊統(tǒng)計計算 M Z D S 激勵對象占總體的激勵份額M 激勵對象個人得分 S M M 個人得分計算公式 獎金份額計算公式 假定當(dāng)年項(xiàng)目執(zhí)行時間為150天 該員工在該項(xiàng)目組工作100天 該年實(shí)得金額為 項(xiàng)目部總金額9 6 該員工實(shí)得份額20 1 92萬 43 項(xiàng)目總結(jié)算 由于預(yù)先保留50 的項(xiàng)目收益 也考慮到了獎金庫的方式 因此 在年終結(jié)算時僅僅根據(jù)項(xiàng)目最終盈利情況與獎金庫的多少來進(jìn)行金額劃定即可 實(shí)際項(xiàng)目總收益 超過約定的部分 約定的預(yù)期收益 按一定的比例 獎金庫 沒有達(dá)到約定的收益 按一定的比例 44 置業(yè)長期激勵方案 A 長期激勵的形式B 激勵對象與激勵份額的確定C 計算程序 結(jié)合案例 D 特殊情況的處理 45 人員在項(xiàng)目間流動的處理方案 人員項(xiàng)目間調(diào)動 按所參與的時間段 定出在A項(xiàng)目可分享的收益 并只能先行權(quán)一部分 待項(xiàng)目結(jié)束 結(jié)算完成 行權(quán)剩余部分 如其在項(xiàng)目間流動 應(yīng)按照每個項(xiàng)目加總來計算 46 辭職的處理方案 扣除所有收益 這種方式容易導(dǎo)致員工和企業(yè)反目成仇有 折扣 的兌現(xiàn)規(guī)定年限 如在第一年內(nèi)辭職則扣除所有未行權(quán)部分和來年基金收益權(quán) 如在第二年內(nèi)辭職 可獲得50 如在第三年內(nèi)辭職 可以如前頁所述按照時間進(jìn)行結(jié)算不管什么時候辭職 都可按時間進(jìn)行結(jié)算 建議采取第三種方式 如員工在獲取收益之前辭職 有三種方案可以選擇 2004 6 2004 12 2005 12 2006 12 2007 6 47 解雇 退休 死亡的處理方案 解雇 根據(jù)解雇原因區(qū)別對待正常解雇 按照時間結(jié)算收益犯有非嚴(yán)重錯誤而解雇 按照時間結(jié)算收益的一半金額由于重大錯誤導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重受損 扣除所有收益嚴(yán)重贖職 觸犯國家刑法等 扣除所有收益死亡 向其法定財產(chǎn)繼承人一次性兌現(xiàn)所有按時間結(jié)算部分 管理層收購 MBO 49 MANAGEMENTBUY OUT MBO 目標(biāo)公司的經(jīng)理層或管理層利用杠桿融資或股權(quán)交易收購本公司股份的行為 通過收購 企業(yè)的經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者 公司所有權(quán)結(jié)構(gòu) 公司控制權(quán)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)都發(fā)生了改變 進(jìn)而達(dá)到重組目標(biāo)公司目的一種收購行為 50 MBO的三大特點(diǎn) 1主要發(fā)起人是目標(biāo)公司的經(jīng)理層2通過借貸融資來完成的3MBO的目標(biāo)公司是具有巨大資產(chǎn)潛力或存在 潛在的管理效率空間 的企業(yè) 51 MBO操作的相關(guān)環(huán)節(jié) 一 收購主體設(shè)計二 融資設(shè)計三 資金清償 52 一 收購主體設(shè)計 主體形式一 管理層自然人直接持股問題 融資問題主體形式二 管理層設(shè)立公司持股優(yōu)點(diǎn) 1有利于融資2有利于資本運(yùn)作3有利于集中股權(quán) 一致行動4避免繳納個人所得稅主體形式三 利用信托 證券公司等金融機(jī)構(gòu)1操作比較隱蔽2融資方便3信托投資公司作為金融機(jī)構(gòu)的財務(wù)投資者特性使管理層沒有對公司控制造成威脅的風(fēng)險 53 二 融資設(shè)計 三 資金清償股權(quán)收益 紅利和紅股 償還過橋資金的一種方式 派現(xiàn)形式送紅股形式 54 什么樣的企業(yè)適合MBO 企業(yè)具有較強(qiáng)且穩(wěn)定的現(xiàn)金流產(chǎn)生能力企業(yè)經(jīng)營管理層在企業(yè)崗位上工作年限較長 10年以上 經(jīng)驗(yàn)豐富具有較大的成本下降 提高經(jīng)營利潤的潛力空間和能力企業(yè)債務(wù)比較低 55 國內(nèi)經(jīng)濟(jì)條件特殊 第一 MBO目標(biāo)公司是否具備發(fā)展前景與內(nèi)在價值第二團(tuán)隊(duì)是否有核心人物能否取得大股東和政府支持