安徽省藍(lán)德集團(tuán)經(jīng)營管理模式分析畢業(yè)論文

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本科生畢業(yè)論文（設(shè)計）題目：安徽省藍(lán)德集團(tuán)經(jīng)營管理模式分析 系 部 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 學(xué)科門類 經(jīng)濟(jì)學(xué) 專 業(yè) 國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易 學(xué) 號姓 名指導(dǎo)教師年 5 月 20 日裝訂線安徽省藍(lán)德集團(tuán)經(jīng)營管理模式分析摘 要隨著改革開放以來，我國的經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，中小民營企業(yè)如雨后春筍般迅速地崛起。但隨著我國加入了 WTO 以后，我國的中小企業(yè)面臨著國際市場的激勵競爭，不少企業(yè)引進(jìn)國外先進(jìn)的經(jīng)營管理理念，但是效果并不是很明顯，甚至起到的相反的效果。本文通過對藍(lán)德集團(tuán)經(jīng)營管理模式現(xiàn)狀進(jìn)行分析，把握其優(yōu)勢和劣勢，并對其進(jìn)行綜合的評價。同時借鑒國內(nèi)外中小企業(yè)先進(jìn)的經(jīng)營管理模式，揚(yáng)長避短，積極地向職業(yè)化的管理模式的轉(zhuǎn)變，并不斷加強(qiáng)同其他企業(yè)的合作來共同面對國際化的挑戰(zhàn)。藍(lán)德集團(tuán)通過進(jìn)行內(nèi)部經(jīng)營管理體系的調(diào)整，以及加強(qiáng)外部經(jīng)營環(huán)境的調(diào)整，使藍(lán)德集團(tuán)利用內(nèi)外的優(yōu)勢來獲得有力的條件，從而使經(jīng)營管理體系得到不斷調(diào)整和創(chuàng)新，使企業(yè)不斷地發(fā)展壯大。關(guān)鍵詞：安徽省 藍(lán)德集團(tuán) 管理模式 相關(guān)對策ABSTRACTWith the reform and opening-up, China's rapid economic development, and small and medium-sized private enterprises were springing up quickly rise. But with China's accession to the WTO, the medium and small enterprises in China are faced with the international market to stimulate competition, many enterprises to introduce advanced foreign management idea, but the effect is not obvious, even as the opposite effect. This article through to the blue DE group management mode are analyzed, and the master its advantages and disadvantages, and carries on the comprehensive evaluation. At the same time from the domestic and foreign small and medium-sized enterprise advanced management mode, enhances strong points and avoid weaknesses, actively to the professional management mode of change, and strengthen the cooperation with other enterprise to confront the challenge of internationalization. Blue DE group through the internal management system of adjustment, and strengthen the adjustment of external management environment, make use of the blue DE group inside and outside to obtain strong advantage condition, so that the management system has been continuously adjust and innovation, make enterprise continuously developing.Keywords: Anhui province BlueDE group Management mode Related countermeasures目 錄前言 .1一、藍(lán)德集團(tuán)經(jīng)營管理模式現(xiàn)狀分析 .2（一）藍(lán)德集團(tuán)經(jīng)營管理模式的優(yōu)勢分析 .2（二）藍(lán)德集團(tuán)經(jīng)營管理模式的劣勢分析 .4二、藍(lán)德集團(tuán)經(jīng)營管理模式的綜合分析 .6（一）向職業(yè)化管理模式轉(zhuǎn)變 .6（二）通過合作來面對國際化挑戰(zhàn) .6三、藍(lán)德集團(tuán)經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新 .8（一）不斷進(jìn)行內(nèi)部經(jīng)營管理體系的調(diào)整 .81、樹立以人為本的觀念，提高人才的競爭力 82、轉(zhuǎn)變民營企業(yè)的分配觀念，依法建立勞動保障體系 .83、實(shí)行走出去的戰(zhàn)略 .8（二）加強(qiáng)外部經(jīng)營環(huán)境的調(diào)整 .9結(jié)語 11參考文獻(xiàn) 120前言改革開放以來，我國各行各業(yè)出現(xiàn)了一大批“風(fēng)光一時”的企業(yè)和企業(yè)家，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，絕大數(shù)企業(yè)呈現(xiàn)出“倒 U”發(fā)展的趨勢，一批企業(yè)家也就隨風(fēng)而逝。因此，進(jìn)入 21 世紀(jì)后，我國的民營企業(yè)迫切需要進(jìn)行經(jīng)營管理體制的創(chuàng)新和改革。但企業(yè)自產(chǎn)生時代就由于歷史原因產(chǎn)生的先天不足，在加上后來發(fā)展過程中出現(xiàn)的低效率管理，落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學(xué)習(xí)，以及企業(yè)主的人格缺陷等造成的，使得企業(yè)發(fā)展舉步維艱。但同時民營企業(yè)具有獨(dú)特的靈活性和創(chuàng)新性，使其無論是在企業(yè)的數(shù)量還是就提供就業(yè)的機(jī)會上都對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了重大的貢獻(xiàn)，在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著不可替代的地位，為社會經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。但由于歷史的種種原因，在發(fā)展過程中急需規(guī)范管理。目前我國民營企業(yè)在很大一部分程度上由于人力資源方面存在著問題，沒有建立起真正的人力資源體系。因此，本文通過對藍(lán)德集團(tuán)經(jīng)營管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析，從而為我國中小企業(yè)管理找到出路，建立起創(chuàng)新的經(jīng)營管理模式。0一、藍(lán)德集團(tuán)經(jīng)營管理模式現(xiàn)狀分析企業(yè)是從事生產(chǎn)，流通，服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動，以盈利為目的，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，依法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)組織 [1]。企業(yè)依法設(shè)立首先要有一定的資金，即企業(yè)的股權(quán)和資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動主要是進(jìn)行分工，形成自己的組織管理結(jié)構(gòu)，并對各部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，企業(yè)要提高自己的競爭能力要進(jìn)行選拔人才，形成有效的激勵機(jī)制，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)盈利就要引進(jìn)競爭機(jī)制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品走向市場。因此，我們要從企業(yè)的股權(quán)，資本結(jié)構(gòu)，組織管理結(jié)構(gòu)，人員選擇和激勵機(jī)制，營銷模式選擇等方面對藍(lán)德公司進(jìn)行經(jīng)營管理模式的分析。（一）藍(lán)德集團(tuán)經(jīng)營管理模式的優(yōu)勢分析1、扁平式和多層式相結(jié)合的經(jīng)營管理模式“凡是直接生產(chǎn)過程并不表現(xiàn)為許多分散和互不依賴的單個過程，而是需要分工合作。那么協(xié)調(diào)各個部分，使之有效運(yùn)轉(zhuǎn)就成為企業(yè)管理過程的有效地環(huán)節(jié)。 ”多層次的管理模式（如圖 1-1）是為了控制，協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)的組織是為了管理企業(yè)服務(wù)，是為了更有效的配置生產(chǎn)要素，提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，增加企業(yè)的收益。 圖 1-1 藍(lán)德集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖 1藍(lán)德集團(tuán)是由安徽藍(lán)德集團(tuán)有限公司，安徽藍(lán)德儀表有限公司，安徽線纜橋架廠，安徽藍(lán)德系統(tǒng)工程廠，安徽藍(lán)德正華電子公司，鳳陽藍(lán)德電氣股份有限公司，明光藍(lán)德電氣有限公司，天長市藍(lán)德玩具有限公司，上海安藍(lán)自動化儀表有限公司等組成。企業(yè)具有一定的規(guī)模，管理上難度較大，因此藍(lán)德集團(tuán)采用多層次式和扁平式相結(jié)合的管理模式。這種管理模式有助于企業(yè)的資源和權(quán)力分配松弛有度，信息傳遞速度快，各部門的1 圖片來源：藍(lán)德集團(tuán)官網(wǎng) www.landgroupcn.com.1密切聯(lián)系，有利于企業(yè)經(jīng)營管理效率的提高，便于上下人員溝通。同時管理幅度較大，有利于人才的培養(yǎng)。提高企業(yè)的競爭能力。2、藍(lán)德集團(tuán)激勵機(jī)制分析 一個企業(yè)要想得到長期而又穩(wěn)定的發(fā)展，就要通過一定的激勵措施來激發(fā)員工的積極性，使整個企業(yè)保持昂揚(yáng)的斗志。那么激勵措施又可以分為長期激勵措施和短期激勵措施，長期激勵措施主要是指：通過業(yè)績，股權(quán)，長期股權(quán)分紅，長期獎金計劃等措施來增加團(tuán)隊(duì)凝聚力，使企業(yè)的氛圍更加融洽，企業(yè)的形象和品牌形象得到更高地提升，從而使整個組織的競爭力得到提高。短期激勵措施主要是在較短的時間內(nèi)能夠發(fā)揮員工的積極性，使企業(yè)的總業(yè)績能夠得到迅速地提升，企業(yè)的管理效率得到提高。例如提高員工的薪酬等措施。藍(lán)德集團(tuán)通過以下的激勵措施使企業(yè)的經(jīng)營管理效率得到了明顯的提高。包括對投資者（股東）進(jìn)行直接的分紅，這種措施能夠保證投資者對投資，管理和監(jiān)督的持續(xù)性和連續(xù)性。此外，藍(lán)德集團(tuán)還通過對管理人員實(shí)行薪酬與績效相結(jié)合的政策，也就是視情況和工作的成績而發(fā)給員工相應(yīng)的薪酬。這樣能防止好壞干部都一樣的局面，夠增提高員工工作的積極性。同時還對高級管理人員實(shí)行高薪制，這樣有利于積極的引進(jìn)優(yōu)秀的人才。對銷售人員同樣也實(shí)行薪酬和績效相掛鉤的機(jī)制，具體是指銷售人員平時有固定的工資，但年終可以根據(jù)自己的銷售業(yè)績?nèi)缓竽锰岢?，這種激勵措施能夠使銷售人員增加積極性，提高銷售業(yè)績。此外，藍(lán)德集團(tuán)還通過其他的激勵手段來提高員工的積極性。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)我們可以看出 07 年在 06 年的基礎(chǔ)上工人的薪酬增長了 10%～20%，并實(shí)行相應(yīng)的福利待遇。對技術(shù)類的員工也實(shí)行相關(guān)的長期培訓(xùn)計劃，如公司為員工免費(fèi)報相關(guān)的培訓(xùn)課程，并取得相關(guān)的證書，這樣能夠使員工實(shí)現(xiàn)自我價值，提高員工對企業(yè)的忠誠度，起到了激勵的作用。3、營銷模式分析（1）藍(lán)德集團(tuán)的兩種銷售模式藍(lán)德集團(tuán)的營銷模式采用了天長中小民營企業(yè)傳統(tǒng)的營銷模式上。傳統(tǒng)的營銷模式就是人員推銷，在企業(yè)的銷售中仍然占有舉足輕重的地位。藍(lán)德集團(tuán)的這種銷售人員達(dá)到百人。相對于這種傳統(tǒng)人員的推銷，藍(lán)德集團(tuán)主要采取了以下的形式。一是所以推銷人員均由公司負(fù)責(zé)，公司指定人員派指定市場區(qū)域，所有費(fèi)用風(fēng)險均由公司承擔(dān)，所派人員實(shí)質(zhì)就是公司的辦事人員，獲得公司所規(guī)定的薪酬，而營銷所得利潤全部由公司所得。營銷人員不承擔(dān)任何風(fēng)險，而公司卻要承擔(dān)全部的風(fēng)險。營銷人員的變動對公司的影響不大。二是各個市場的開拓費(fèi)用風(fēng)險均由營銷人員承擔(dān)，公司只針對該市場對營銷人員進(jìn)行授權(quán)，最終公司只以出廠成本提供產(chǎn)品，對差價部分收取相應(yīng)的稅款后，全部利潤由營銷人員所得。這種模式下，營銷人員在銷售中占有舉足輕重的地位，公司所承擔(dān)的風(fēng)險較少，但所得利潤較少。例如藍(lán)德集團(tuán)的儀表公司已經(jīng)電纜公司都采用的此種營銷模2式。藍(lán)德集團(tuán)通過采用以上兩種經(jīng)營方式相結(jié)合的方式，既有利于減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險又可以使企業(yè)的銷售業(yè)績不斷提高。（2）藍(lán)德集團(tuán)營銷中心建設(shè)藍(lán)德集團(tuán)的營銷中心是系直屬銷售機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)自產(chǎn)及代理產(chǎn)品在國內(nèi)外市場的推廣與產(chǎn)品銷售及服務(wù)。銷售產(chǎn)品涵蓋了儀器儀表，電線電纜，匯線橋架，光線光纜，高低壓開關(guān)矩等產(chǎn)品。營銷中心下轄市場管理部，銷售業(yè)務(wù)部，產(chǎn)品支持部，統(tǒng)計結(jié)算部，國際貿(mào)易五大職能部門。并且為了適應(yīng)全國范圍內(nèi)的銷售，2007 年分公司的建設(shè)目標(biāo)是在重點(diǎn)建設(shè)市場設(shè)立 12 家省級銷售分公司和 10 家地級銷售分公司，初步形成了全國市場的新型銷售渠道。營銷中心注重營銷人才與設(shè)備，加大營銷人員的培訓(xùn)，目前營銷中心有將近五十人，其中本科以上學(xué)歷占 70%，取得中級職稱以上的人有十五人。藍(lán)德集團(tuán)通過銷售市場的管理和營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)大大提高了銷售的水平和業(yè)績，促使企業(yè)銷售的穩(wěn)定而持續(xù)的發(fā)展。（二）藍(lán)德集團(tuán)經(jīng)營管理模式的劣勢分析1、藍(lán)德集團(tuán)“一股獨(dú)大”和融資缺口大的現(xiàn)象（1）藍(lán)德集團(tuán)“一股獨(dú)大”現(xiàn)象藍(lán)德集團(tuán)成立于 1965 年，迄今已有 47 年歷史，是傳統(tǒng)的家族式企業(yè)，經(jīng)歷兩代人的領(lǐng)導(dǎo)。大部分產(chǎn)權(quán)被企業(yè)家全部或處于實(shí)際控股的地位。一是公司的實(shí)際投資人就是其本人或其家族，由于公司設(shè)立股東的限制，因此其家族親屬就是其名義股東。藍(lán)德集團(tuán)的核心部門的負(fù)責(zé)人基本由家族成員擔(dān)任，因其掌握銷售渠道或核心技術(shù)，因而對企業(yè)掌握實(shí)際的控股權(quán)。因此這種“一股獨(dú)大”的股權(quán)制度直接影響到企業(yè)管理模式。使藍(lán)德集團(tuán)形成了以親屬血緣關(guān)系為紐帶，家庭成員內(nèi)的股力分配為核心的管理模式。該管理模式在企業(yè)發(fā)展初期能夠促使企業(yè)迅速發(fā)展，但隨著企業(yè)的不斷壯大，是企業(yè)融資引進(jìn)人才受到阻礙。（2）藍(lán)德集團(tuán)的融資缺口大資金是企業(yè)成長發(fā)展的決定性因素之一。作為民營企業(yè)其資金實(shí)力本身就比較的弱，企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展對其資金要要求必然加大，其重要性也就越來越突出。藍(lán)德集團(tuán)的融資渠道主要有：銀行授信貸款(限于信譽(yù)好，資產(chǎn)質(zhì)量好和項(xiàng)目前景好的企業(yè))和內(nèi)部融資，民間借貸（存在較大金融和社會風(fēng)險） 。由于藍(lán)德集團(tuán)目前還正處于不斷上升和擴(kuò)大的階段，對資金的需求加大。但由于種種因素的影響，融資仍然存在很多限制。如銀行借貸門檻過高，而藍(lán)德集團(tuán)有很的外債，所以信譽(yù)不是很好，所以向銀行融資相對的比較的困難。直接投資，由于藍(lán)德集團(tuán)是傳統(tǒng)的家族式企業(yè)，有其內(nèi)在的局限性，吸引外部大規(guī)模的直接投資必然使其股權(quán)受到影響，因而也就僅僅是小規(guī)模的投資，而這些投資完全不能滿足其發(fā)展。證券市場融資，藍(lán)德集團(tuán)不具備上市的資格，承擔(dān)不起發(fā)行股票的費(fèi)用，因此也比較的有限。至于發(fā)行債券，承擔(dān)的風(fēng)險又相對就大。因此，藍(lán)德集3團(tuán)的資金缺口仍然較大，借貸環(huán)境并不寬松。為了解決此問題，藍(lán)德集團(tuán)一方面采用推遲發(fā)放員工的工資，一般分為三個月發(fā)一次的辦法，從而增加現(xiàn)金流，供企業(yè)的發(fā)展，但此種方法也帶來了很多弊處，不能激發(fā)員工的積極性，也違背了相關(guān)的勞動法的規(guī)定，員工的合法權(quán)益受到了侵犯。另一面藍(lán)德集團(tuán)又積極地向社會融資，也就是所謂的民間借貸，但一般要付高于銀行的利息，但這種方法企業(yè)地承擔(dān)的風(fēng)險要大。藍(lán)德公司在 05年就準(zhǔn)備籌資上市，但其人員公司的資金等各方面的問題使藍(lán)德公司迄今為止還未上市，因此，資金的缺口嚴(yán)重阻礙了藍(lán)德集團(tuán)的發(fā)展擴(kuò)大。2、藍(lán)德集團(tuán)以家族式的管理模式所帶來的問題我國傳統(tǒng)的家族企業(yè)對企業(yè)的管理通常采用兩種管理模式，一種是現(xiàn)代職業(yè)化管理，主要是聘用職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，但這種發(fā)式在傳統(tǒng)的家族企業(yè)中鳳毛麟角。另一種是最原始的家族管理，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)集于一體，以血緣和朋友為紐帶進(jìn)行管理 [2]。由于藍(lán)德集團(tuán)經(jīng)營的項(xiàng)目比較的多，分公司也比較的多，機(jī)構(gòu)也比較的冗雜。藍(lán)德集團(tuán)的管理模式采用的是以傳統(tǒng)的家族式管理為主，現(xiàn)代職業(yè)化管理為輔。公司的高層核心領(lǐng)導(dǎo)人主要是藍(lán)德公司董事長李正祥的親屬，公司的重大決策主要由其決定。但藍(lán)德集團(tuán)下的分公司下的經(jīng)營決策者又由董事長李正祥聘請的職業(yè)經(jīng)理人代為執(zhí)行，例如藍(lán)德集團(tuán)的儀表公司，線纜公司等都是由職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)，由公司付給其一定的薪酬，公司所得利潤最終還是回歸企業(yè)家族。由于其各個企業(yè)分布比較的分散，藍(lán)德公司采用的這種特殊的管理方法，一方面出于企業(yè)所有者的能力有限度的考慮，采用此種方式適應(yīng)了企業(yè)不斷發(fā)展擴(kuò)大的需求，在一定程度上，有利于引進(jìn)人才，企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)相對豐富，決策相對地公正民主。但另一方面，其重大的決策還是公司董事會，雖然決策靈活，費(fèi)用成本較低，決策果斷，但管理者沒有接受過正規(guī)的管理培訓(xùn)，缺乏相應(yīng)的管理知識，易出現(xiàn)決策失誤等風(fēng)險，缺乏民主性和科學(xué)性。0二、藍(lán)德集團(tuán)經(jīng)營管理模式的綜合分析（一）向職業(yè)化管理模式轉(zhuǎn)變改革開放的這幾十年來，我國家族企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式已不能滿足企業(yè)的發(fā)展。因此，我國不少的中小企業(yè)的管理正向著職業(yè)化模式轉(zhuǎn)變。所謂職業(yè)化模式就是管理的機(jī)制化，建立真正的以機(jī)制為導(dǎo)向，而不是以家族的意志為導(dǎo)向，形成清晰開放的股本結(jié)構(gòu)和多層次組織結(jié)構(gòu)，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離與適度的分權(quán)和授權(quán)體系，職業(yè)化的管理班子和制度化，形成科學(xué)的管理，組織，控制和決策機(jī)制 [3]。作為藍(lán)德集團(tuán)的管理模式采用的是以原始的傳統(tǒng)家族式管理為主，和現(xiàn)代式管理為輔的這種經(jīng)營管理模式，注重適當(dāng)?shù)膮⒐?，人才的吸納。這種管理方法，有著以下的特點(diǎn)：由于家族的創(chuàng)立者和繼承者是企業(yè)的最大股東，因此其決策要對自身負(fù)責(zé)，企業(yè)決策靈活，同時利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境具有天然的敏感性，外部市場的變化會很快傳到企業(yè)各成員內(nèi)部，使得決策最快。 此外，由于家族繼承者的能力有限，現(xiàn)代化的管理可以彌補(bǔ)繼承者經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷。藍(lán)德集團(tuán)的這種管理模式雖然取得了暫時的成功，但我們要客觀地看待，它仍然存在不少的問題。藍(lán)德集團(tuán)是以家族式管理為主，因此就不可避免的會出現(xiàn)傳統(tǒng)家族管理的弊端。如出現(xiàn)人力資源問題，由于是家族企業(yè)，其核心技術(shù)的人員以及高管通常是其繼承人以及家族成員，外界的人員就會受到排斥，就會造成技術(shù)得不到革新，不能適應(yīng)企業(yè)的不斷發(fā)展的需要。另外還會出現(xiàn)融資困難等現(xiàn)象，銀行貸款雖然前期比較容易，但隨著藍(lán)德公司的不斷發(fā)展，資金短缺不能夠支持公司的擴(kuò)大的需求，因此，處于轉(zhuǎn)型期的家族企業(yè)，資金缺口仍然是比較嚴(yán)重的問題。因此，藍(lán)德集團(tuán)要想獲得穩(wěn)定而又持續(xù)的發(fā)展，就要不斷地吸引外國企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，守循序漸進(jìn)的原則，慢慢過渡，逐步建立起職業(yè)化管理模式。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營權(quán)和控股權(quán)相分離，懂事，監(jiān)事和股東三會監(jiān)督下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。從而使藍(lán)德集團(tuán)有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略和市場目標(biāo)，注重體制和文化的建設(shè)，注重企業(yè)的整體優(yōu)勢和形象，有鮮明的企業(yè)理念和文化氛圍，員工有強(qiáng)力的歸屬感和敬業(yè)精神。企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)利益的同時，注重良好的社會關(guān)系和公共關(guān)系。注重人力資源，以人為本，注重對員工的培養(yǎng)和激勵。注重產(chǎn)品，組織的創(chuàng)新和高科技的不斷地引進(jìn)，注重產(chǎn)品的品牌建設(shè)和售后服務(wù)。從而加速了企業(yè)的快速成長。（二）通過合作來面對國際化挑戰(zhàn)隨著我國加入 WTO，我國的民營企業(yè)所面對新的國際化環(huán)境的考驗(yàn)，在新的陌生的國際環(huán)境的變化，我們的企業(yè)所面對國際貿(mào)易摩擦和國外對國內(nèi)產(chǎn)品高要求越來越多，因此，我們必須看清國際環(huán)境的變化，認(rèn)清我們的競爭對手，從而采取相應(yīng)的競爭對策。藍(lán)德公司所做的就是要加強(qiáng)管理，練好內(nèi)功，在國際市場上站穩(wěn)腳跟，加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。同時，藍(lán)德集團(tuán)也可以努力向外資學(xué)習(xí)，打破傳統(tǒng)家族式經(jīng)營管理的局限性，積極引進(jìn)高級管理人才和管理精英。借鑒外國企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，建立現(xiàn)代的管理模1式，創(chuàng)建一支新型的管理領(lǐng)導(dǎo)班子，利用國外企業(yè)的空檔，打出一片新天地。是我們的企業(yè)走向國際市場，在國際上有一席之地。0三、藍(lán)德集團(tuán)經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新民營企業(yè)要想提高是市場競爭力， ，保持企業(yè)旺盛的向前發(fā)展，必須要全面的分析自己的優(yōu)劣勢，揚(yáng)長避短，吸取中小企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷地更新創(chuàng)新意識，充分利用內(nèi)部和外部的優(yōu)勢進(jìn)行創(chuàng)新，從而保持不斷地發(fā)展。因此，藍(lán)德集團(tuán)要做到以下幾點(diǎn)：（一）不斷進(jìn)行內(nèi)部經(jīng)營管理體系的調(diào)整1、樹立以人為本的觀念，提高人才的競爭力彼德.格魯克曾說“企業(yè)只有一項(xiàng)資源-人” [4]?？梢?，企業(yè)管理是以人為中心的管理，他的核心是人，他的管理把人置于最重要的資源的核心地位。而對企業(yè)資源實(shí)施管理，進(jìn)而達(dá)到目標(biāo)的過程，均離不開人的參與，人的知識和技術(shù)起到了決定性的作用。我們知道藍(lán)德集團(tuán)是一個培養(yǎng)人才的地方，但卻是一個留不住人才的地方，雖然注重長期激勵，但是短期激勵方面還做的不夠到位。因此，企業(yè)要想采取相應(yīng)的措施來留在人才。一方面企業(yè)要建立全方位的激勵措施，從領(lǐng)導(dǎo)到員工，從重點(diǎn)崗位到以一般崗位，從決策層到執(zhí)行層。把員工的激勵貫穿到工作和生活上來。不但要保持以前良好的作風(fēng)，還要注重對人才的培養(yǎng)。比如說：第一， 藍(lán)德集團(tuán)可以讓員工定期接受免費(fèi)的專業(yè)知識方面的培訓(xùn)課程，培養(yǎng)專業(yè)性和實(shí)用性的人才，每年免費(fèi)為員工報考相關(guān)的證，如會計人員可以繼續(xù)向上考證，計量人員也可以到合肥等大城市進(jìn)行學(xué)習(xí)，考相關(guān)的職稱，請省計量局的專家到藍(lán)德公司進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)等等。同時，還可以每年定期進(jìn)行相關(guān)的職業(yè)能力測試，采取物質(zhì)上的獎罰制度，具體說就是考的好的獎勵，考的差的罰款。通過這種制度來積極的開發(fā)員工的智力。第二，對那些為企業(yè)的業(yè)績作出突出成績的員工，藍(lán)德集團(tuán)可以給予不同程度的物質(zhì)和精神上的獎勵，從而激發(fā)員工的積極性。另一方面，企業(yè)也可以采取責(zé)任負(fù)責(zé)制，也就是問題出在什么地方誰負(fù)責(zé)，以及相關(guān)的負(fù)責(zé)人也要有相應(yīng)的責(zé)任，當(dāng)出現(xiàn)問題時，同樣采取罰款的制度，只有這樣才能激發(fā)員工的責(zé)任感和歸屬感。2、轉(zhuǎn)變民營企業(yè)的分配觀念，依法建立勞動保障體系首先藍(lán)德集團(tuán)的分配機(jī)制存在著許多的問題，比如說長期一直存在的拖欠員工工資的情況，他是一季度甚至是半年才發(fā)一次工資，其實(shí)藍(lán)德公司采取這種制度不是沒有資金而是這樣可以有更多的周轉(zhuǎn)資金，這樣員工的合法權(quán)益明顯是遭到侵犯。因此，要解決此問題我提出的建議就是，藍(lán)德公司只有每月按時發(fā)放員工的工資，企業(yè)最基本的合法權(quán)益受到保證才能夠更好地工作，另一方面，藍(lán)德公司要不斷地尋找企業(yè)資金的多渠道來源，比如和政府搞好關(guān)系，從銀行得到貸款等，也可以吸取安徽天大石油管材股份有限公司的經(jīng)驗(yàn)，積極上市，這樣徹底解決企業(yè)的債務(wù)問題，其實(shí)我們根據(jù)藍(lán)德公司目前的情況知道他是完全是有實(shí)力上市的。此外，藍(lán)德集團(tuán)目前已建立起完善的三金待遇，員工每個月都可以享受到企業(yè)幫其繳納的三金待遇。最后，藍(lán)德集團(tuán)的盈余分配很不合理，基本集中在一個人的手中，因此我的意見是根據(jù)績效普通員工也要分發(fā)年終獎。只1有通過以上的措施，才能使員工的合法權(quán)益受到保障，積極性得到提高。3、實(shí)行走出去的戰(zhàn)略藍(lán)德集團(tuán)在銷售上采用的模式是值得同行也借鑒的。在全國范圍內(nèi)建立起了銷售系統(tǒng)，但是其覆蓋面還不夠到位，要不斷地完善和擴(kuò)大相關(guān)的代理點(diǎn)，同時藍(lán)德公司也要尋求新的銷售發(fā)式，比如建立網(wǎng)上的銷售點(diǎn)和代理點(diǎn)，尋求新的客戶源，拓展銷售渠道。另一方，藍(lán)德集團(tuán)要實(shí)行走出去的戰(zhàn)略，不僅要在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟，更好放眼于國外市場。例如說藍(lán)德集團(tuán)的外貿(mào)部，由于本人在藍(lán)德公司的外貿(mào)部實(shí)習(xí)過一個月，所以還是比較的了解的。該部門可以形象的比作一個網(wǎng)吧，內(nèi)部職員最主要的工作就是上網(wǎng)玩電腦，沒有實(shí)質(zhì)性的工作。因此，對實(shí)行走出去的戰(zhàn)略我的主要意見就是，首先從外貿(mào)部著手，對內(nèi)部人員實(shí)行分工，形成一個分工明確職責(zé)合理高效率的組織，工資實(shí)行按業(yè)務(wù)計算，做多少業(yè)務(wù)，年終就可以拿多少年終獎，只有這樣才有競爭意識有危機(jī)感，才能提高出口的效率。才能更好地加大與國外企業(yè)的合作。（二）加強(qiáng)外部經(jīng)營環(huán)境的調(diào)整企業(yè)的發(fā)展，不僅要自己的不斷努力，外部的支持也是必不可缺的一部分。天長市政府在天長的中小企業(yè)發(fā)展中起到了舉足輕重的地位。傳統(tǒng)民營企業(yè)的改革需要當(dāng)?shù)卣o予資金和政策上的支持。1、完善市場環(huán)境天長市政府可以完善相關(guān)的軟環(huán)境，具體指稅收，金融，財政，工商等。比如說可以積極地引進(jìn)外地的銀行來入住天長市，像江蘇江陰銀行就是一個很好的例子，拓展了融資渠道，給予天長更多的中小民營企業(yè)提供了更多地資金方面的支持，加強(qiáng)政府企業(yè)和有關(guān)金融機(jī)構(gòu)的合作，解決中小企業(yè)融資難得問題。另外，天長市政府還有提供更多的便利條件讓更多的民營企業(yè)上市，例如，放寬條件，對上市的企業(yè)給予資金上的獎勵，幫助其發(fā)展企業(yè)，目前天長市有兩大公司已經(jīng)上市，而藍(lán)德集團(tuán)儀表公司正在籌建上市，可以通過政府獲得更多的支持。還可以通過設(shè)立“民營企業(yè)上市資源后備庫” ，加強(qiáng)對上市后備企業(yè)的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，符合上市的企業(yè)享受現(xiàn)行各級各部門的相關(guān)扶持政策。其次，在人才方面要積極的支持。營造良好的人力資源市場，采取措施積極地引進(jìn)人才，舉行大型的招聘會的等，為企業(yè)的發(fā)展給予智力方面上的支持。天長市政府每年都會撥動一部分款項(xiàng)，來幫助當(dāng)?shù)氐闹行∑髽I(yè)的發(fā)展。2、加強(qiáng)社會服務(wù)體系天長市政府可以大力引進(jìn)外地或外國先進(jìn)的技術(shù)，組織中小企業(yè)去外地參觀和學(xué)習(xí)，同行業(yè)間相互的學(xué)習(xí)和指導(dǎo)。同時，政府應(yīng)積極地創(chuàng)造條件，開展多種的展覽會，那么藍(lán)德集團(tuán)就可以利用這種便利的條件積極參加，促進(jìn)同行之間的相互學(xué)習(xí)和交流，提高藍(lán)德集團(tuán)的知名度。另一方面，天長市政府還可以完善相關(guān)的服務(wù)體系，技術(shù)咨詢和推廣服務(wù)，可以每年對中小企業(yè)進(jìn)行技術(shù)咨詢，交流，技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方面的服務(wù)。信息服務(wù)，政府可以提供社會信息服務(wù)，降低企業(yè)獲得信息的相關(guān)成本。使民營企業(yè)的產(chǎn)品更加的2主動。3、完善相關(guān)的法律法規(guī)天長的民營企業(yè)主要以生產(chǎn)儀器儀表，電線電纜等工業(yè)產(chǎn)品為主，因此行業(yè)之間的競爭比較的激勵，甚至?xí)霈F(xiàn)行業(yè)間的惡性競爭，降低產(chǎn)品的價格來獲得競爭的優(yōu)勢，因此，政府要加大措施，來保證行業(yè)間的良性的發(fā)展，出臺相關(guān)的法律法規(guī)，形成合理的價格，提高整個行業(yè)的競爭力。另一方面，由于天長生產(chǎn)同種產(chǎn)品的企業(yè)比較的多，因此，政府要保證每個企業(yè)的技術(shù)的專利權(quán)，完善相關(guān)的技術(shù)轉(zhuǎn)讓法律法規(guī)，只有這樣才能促成良好的競爭機(jī)制。0結(jié)語21 世紀(jì)是一個快速發(fā)展的時代，企業(yè)要想順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，只有通過自身的努力，樹立競爭的意識，不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，改變落后的經(jīng)營管理模式，建立起創(chuàng)新型的經(jīng)營管理模式，在行業(yè)中起到帶頭羊的作用，才能使企業(yè)得到更好地發(fā)展，才能不會被淘汰。否則，企業(yè)將難以經(jīng)營發(fā)展下去，也難以在激烈競爭的該行業(yè)中發(fā)展下去。所謂藍(lán)德集團(tuán)經(jīng)營管理模式的分析，其實(shí)就是讓使該公司的高層管理者找到企業(yè)發(fā)展中存在的優(yōu)勢和劣勢，揚(yáng)長避短，正確地處理好計劃，組織，控制等職能的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)其預(yù)期的目標(biāo)。使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更合理，公司的職能得到最大的發(fā)揮，員工的歸屬感和責(zé)任心更強(qiáng)，只有這樣企業(yè)才能發(fā)展和壯大。企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)生下去，要立足于本企業(yè)的實(shí)際情況來找到適合企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展模式，借鑒國內(nèi)外成功的案例來使企業(yè)的競爭范圍大大的縮小，充分利用企業(yè)的優(yōu)勢以及政府和社會上的支持，使企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)一體化的條件下立于不敗之地。0參考文獻(xiàn) [1] 陳曉紅，關(guān)鍵.我國中小企業(yè)管理模式及政策扶持[J].北京:商務(wù)印書館，2001:23-28.[2] 劉迎秋.民營企業(yè)如何“走出去”[N].經(jīng)濟(jì)參考報，2003，(4):15—18.[3] 陳乃醒.中國中小企業(yè)發(fā)展與預(yù)測[M].北京：民主與建設(shè)出版社，2000:120-125.[4] 熊小奇.我國跨國經(jīng)營若干問題分析[J].石家莊鐵道學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)版） ，2001，(2):28—30.[5] 光起.A 管理模式[M].北京:企業(yè)管理出版社，1999:230-238.[6] 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