青島啤酒銷售管理模式和運營模式課件PPT

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青島啤酒銷售管理模式和運營模式,1,.,2,.,3,.,4,.,5,.,6,.,7,.,青島啤酒銷售管理模式和運營模式,青島啤酒公司簡介 青島啤酒組織架構 青島啤酒的銷售運作模式 青島啤酒的關鍵經(jīng)營指標 青島啤酒微觀運營體系 青島啤酒績效管理 青島啤酒業(yè)務工作要求及流程,8,.,一. 青島啤酒公司簡介,青島啤酒股份有限公司（以下簡稱“青島啤酒”）的前身是1903年8月由德國商人和英國商人合資在青島創(chuàng)建的日耳曼啤酒公司青島股份公司，它是中國歷史悠久的啤酒制造廠商，2008年北京奧運會官方贊助商，目前品牌價值805.85億元，居中國啤酒行業(yè)首位，躋身世界品牌500強。 1993年7月15日，青島啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中國內地第一家在海外上市的企業(yè)。同年8月27日，青島啤酒(600600)在上海證券交易所上市，成為中國首家在兩地同時上市的公司。 截至到2012年底，青島啤酒在全國20個省市地區(qū)擁有59家啤酒生產廠。2012年公司共完成啤酒銷量790萬千升，同比增長 10.48%；公司全年實現(xiàn)營業(yè)收入 257.82 億元，同比增長11.33%；實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤 17.59 億元，同比增長 1.20%。其中6、7月份，單月銷量均突破百萬千升，是中國啤酒行業(yè)品牌溢價能力、盈利能力最強的公司。 青島啤酒遠銷美國、加拿大、英國、法國、德國、意大利、澳大利亞、韓國、日本、香港、澳門等80多個國家和地區(qū)。全球啤酒行業(yè)權威報告Barth Report依據(jù)產量排名，青島啤酒為世界第六大啤酒生產商。 青島啤酒下設九大事業(yè)部，目前截止2012年底，在職員工40429人，其中銷售人員12889人。,青島啤酒全國生產基地,9,.,10,10,10,,以山東大區(qū)為例：其組織架構,二. 青島啤酒組織架構,10,.,青島辦事處,溫泉、黃島、即墨、膠州、膠南、萊西、萊陽、平度,濰坊辦事處,昌邑、昌樂、壽光、青州、安丘、高密、諸城、寒亭、臨朐,淄博辦事處,臨淄、周村、淄川、桓臺、鄒平、博山,濟寧辦事處,兗州、金鄉(xiāng)、梁山、汶上、鄒城、嘉祥,聊城辦事處,臨清、茌平、莘縣、陽谷、高唐,菏澤北辦事處,巨野、鄆城、鄄城、東明,濱州辦事處,博興、惠民、無棣、沾化、陽信,菏澤南辦事處,曹縣、單縣、定陶、成武,二. 青島啤酒組織架構,山東大區(qū)二級辦事處設置,沂南辦事處,沂水、莒南、平邑、費縣,德州辦事處,樂陵、齊河、陵縣、臨邑、武城、平原,11,.,日照辦事處,莒縣、五蓮、嵐山,棗莊辦事處,薛城、臺兒莊、嶧城,臨沂辦事處,蒼山,威海辦事處,乳山、文登、榮成,煙臺辦事處,福山、牟平、海陽,招遠辦事處,龍口、棲霞、蓬萊,濟南辦事處,章丘,,滕州辦事處,微山、山亭,組織架構：一級辦事處20個，二級辦事處83個。 人員結構：總人數(shù)1256，其中： 大區(qū)總監(jiān)1人，大區(qū)副總監(jiān)1人（總助兼任），辦事處經(jīng)理20人（含一名總助），副經(jīng)理1人，經(jīng)理助理16人，業(yè)務主管105人，管理部主管7人，市場部主管5人，運營部主管2人，常規(guī)渠道定格業(yè)代821人，KA業(yè)代35人，夜場業(yè)代13人，市場督導75人，辦事處文員117人，儲備業(yè)代37人。,山東大區(qū)二級辦事處設置,二. 青島啤酒組織架構,東營辦事處,廣饒、利津、河口,泰安辦事處,泰西、新泰、萊蕪,12,.,二. 青島啤酒組織架構,辦事處經(jīng)理：打造管理團隊、制定市場策略、推動業(yè)務流程建設與完善、推進運營計劃、月度總結回顧。 辦事處管理團隊：（管理部、市場部、業(yè)務部）主管團隊。 辦事處管理部－－制定業(yè)務流程、匯總分析市場數(shù)據(jù)、負責月度運營。 辦事處市場部－－追溯辦事處推進事項、確保辦事處所有數(shù)據(jù)、事項、活動真實。 辦事處業(yè)務部－－落地業(yè)務流程、執(zhí)行市場策略、管理兩支隊伍,,13,.,三. 青島啤酒的銷售運作模式,,,,,,辦事處運作模式,客戶經(jīng)理,客戶主管,大客戶,一星級以下 客戶,以下為大客戶外聘業(yè)務,,,,文員,市場主管,,,,,區(qū)域經(jīng)理,區(qū)域副經(jīng)理,,高級業(yè)代,區(qū)域,銷售代表,區(qū)域主管,,,文員,,高級業(yè)代,區(qū)域,區(qū)域主管,,零售終端,批發(fā)商,經(jīng)銷商,,,區(qū)域,銷售代表,區(qū)域主管,,,經(jīng)銷商自身的品牌業(yè)務團隊,大客戶運作模式,市場代表,文員,市場代表,,,,,,推廣組,餐飲組,促銷小姐,商超組,高代,高代,批發(fā)組,高代,鋪市組,業(yè)代,大客戶業(yè)務團隊,零售終端,批發(fā)商,14,.,三.青島啤酒銷售運作模式,辦事處運作模式 定 義：指在青島啤酒營銷管理系統(tǒng)中，分公司以辦事處為單位，通過微觀運營系統(tǒng)，加強品牌認知，來提升青島啤酒在終端的指名購買率，以支撐公司業(yè)務成長的商業(yè)模式。作 用：便于整體業(yè)務隊伍的管理和監(jiān)督，提高對終端的掌控度，以提升青島啤酒的整體服務和銷售。 優(yōu) 勢：業(yè)務人員由區(qū)域經(jīng)理統(tǒng)一、規(guī)范管理，對公司政策的執(zhí)行力強辦事處推廣微觀運營成效顯著，能有效掌控終端費用由辦事處控制，客戶管控能力更強。,15,.,三.青島啤酒銷售運作模式,大客戶運作模式 定 義：大客戶商業(yè)模式是指在青島啤酒營銷管理系統(tǒng)中，通過選擇、培養(yǎng)客戶，提升其營銷能力，使其成長為一個特定區(qū)域內的大客戶（相對大區(qū)域的專業(yè)化營銷公司），支撐公司業(yè)務成長的商業(yè)模式 作 用：充分發(fā)揮其靈活、快速、低成本的運作優(yōu)勢，并結合客戶的資源優(yōu)勢，在區(qū)域中承擔渠道、終端客戶及消費者的推動和拉動工作。 優(yōu) 勢：1、資金、網(wǎng)絡、人力、物力、社會關系等當?shù)刭Y源優(yōu)勢，可快速切入當?shù)厥袌觯?、客戶管理業(yè)務隊伍的管理中間環(huán)節(jié)少，效率較高，溝通成本低，費用成本低；3、市場反應速度快，市場操作和管理方式可以更靈活；4、可以利用其他產品資源形成細致、完善的銷售網(wǎng)絡。,16,.,三. 青島啤酒產品運作模式分析,銷售鏈,消費者,高檔酒－驅動消費者；中檔酒－驅動終端；低檔酒－驅動渠道。,城市,檔次,銷售區(qū)域,銷售策略,17,.,,,,,客戶被動增長,獨家型模式,混合型模式,密集型模式,大客戶＋微觀運營模式,,,,,多客戶,網(wǎng)絡整合,合適優(yōu)質客戶,公司團隊,組織嫁接,公司客戶經(jīng)理＋客戶團隊,批發(fā)部,管理輸入,專業(yè)營銷公司,客戶代墊 公司投入,資源配置,按比例下放 客戶主動投入,,,規(guī)劃激勵,客戶增長可控,三.青島啤酒渠道運作模式,發(fā)展路徑,特征,特征,18,.,分工協(xié)作,,密集型模式,渠道運作： －選取多家小客戶，按定格劃分，直供終端 渠道扁平化模式,分工協(xié)作： －以廠家運作為主 －客戶主要承擔物流和資金職能,三.青島啤酒渠道運作模式,19,.,混合型模式,渠道運作： －根據(jù)客戶能力或按區(qū)域全品、或按產品劃分 －客戶通過二批分銷，也直供終端,分工協(xié)作： －客戶開始組建業(yè)務團隊，承擔部分廠家的職能（如終端開發(fā)、二批訂單）,分工協(xié)作,,三.青島啤酒渠道運作模式,20,.,獨家型模式,渠道運作： －根據(jù)客戶區(qū)域內全品項或按產品獨家銷售 －按定格或產品劃分二批 －以批發(fā)分銷為主，也直供大的影響力終端,分工協(xié)作： －客戶有管理系統(tǒng)和業(yè)務人員，承擔全部銷售和物流職能 －廠家承擔市場規(guī)劃和品牌宣傳推廣職能,分工協(xié)作,,三.青島啤酒渠道運作模式,21,.,,,,分銷商,市區(qū),縣城,鄉(xiāng)鎮(zhèn),終端,終端,終端,分銷商,,,,,分銷商,,,,,,,,,,,,,,,,,實力較強的分銷商運作整個縣城,在縣城，可找個終端運作能力強的分銷（重點二批）運作，不能送二批。 鄉(xiāng)鎮(zhèn)由縣城的渠道運作能力強的分銷運作（是否送二批視實際情況定）,在鄉(xiāng)鎮(zhèn)另找終端運作能力強的分銷運作,,,,,根據(jù)每個客戶狀況，在部分區(qū)域選擇分銷商操作。 梳理分銷渠道的價格體系，同時逐步提高直銷比重。,,方式一：,方式三：,方式二：,普通二批,,,終端,終端,,,普通二批,,分銷商,普通二批,經(jīng)銷商,,,獨家型模式下的分銷模式,22,.,三.青島啤酒渠道運作模式選擇,在不同的市場，根據(jù)客戶能力的不同，選擇不同的渠道模式 隨著市場的發(fā)展，二至三年后，渠道模式要做相應調整和提升,23,.,四.青島啤酒的關鍵經(jīng)營指標,總體銷量 總體收入 市場費用 公司利潤 以山東大區(qū)2008年度上半年度關鍵經(jīng)營指標分析為例說明（各銷售公司和辦事處指標考核以此為例）,24,.,同期收入、市場費用、利潤數(shù)據(jù)不包括山水、匯泉等子品牌數(shù)據(jù)，與銷量不可比； 總量、預算進度。,青島啤酒山東大區(qū)關鍵經(jīng)營指標,1、上半年度總體經(jīng)營指標,主要經(jīng)營指標,25,.,概念： 微觀運營體系是指借助區(qū)域（工作站）平臺，通過對基層業(yè)務團隊進行嚴格有效的定格、目標、行為、追溯和績效管理，不斷強化青島啤酒業(yè)務團隊的執(zhí)行力和對終端場所的掌控能力，最終實現(xiàn)價值鏈整體盈利能力和市場占有率的快速提升。意義：1、提升業(yè)務隊伍工作效能；2、提升終端掌控能力，提高終端占有率；3、提升價值鏈各環(huán)節(jié)利潤率；4、使我們在競爭中處于有利的態(tài)勢；5、形成青島啤酒價值鏈系統(tǒng)的差異化能力。,五.青島啤酒微觀運營體系,26,.,銷售運營體系的理解,戰(zhàn)略牽引 運營閉環(huán) 文化支撐,,,,發(fā)動機 （市場開發(fā)計劃）,輪胎等零部件 （微觀運營體系）,賽道路面 （文化）,27,.,,,模型運行原理（以月度為運行時間單元） 辦事處經(jīng)理負責制，以績效為導向，以提升終端占有率為核心，通過經(jīng)理與業(yè)代對工作目標按時間分定格協(xié)同分解；通過運行月、周、日計劃機制平臺，保證各級考核關系有效運行及目標一致性。 通過運行月、周、日會務機制平臺，建立基于目標達成的PDCA管理循環(huán)。 通過專員與文員工作平臺，確保對業(yè)代進行嚴格有效的定格、時間、行為、目標、績效與追溯管理，不斷強化業(yè)代執(zhí)行力和對終端掌控能力。 通過各級管理人員對辦事處巡回現(xiàn)場審核，推進規(guī)范化管理，提升辦事處一體化運營水平。,五.青島啤酒微觀運營體系 辦事處微觀運營體系模型 (績效為導向),28,.,五.青島啤酒微觀運營體系（基本內容）,,價值觀：實現(xiàn)營銷突破是營銷人員最大的樂趣,文化：求真務實，辯證思維、守信重諾，言出法隨 主動進攻，持續(xù)改進、支持為先，靠前指揮,時間 管理,行為 管理,目標 管理,績效 管理,健康的4P,強大的執(zhí)行力,終端掌控,業(yè)績提升,,,,,,5W1H,,PDCA,,終端數(shù) 據(jù)系統(tǒng),,,定格 管理,追溯 管理,,認知,認知,29,.,五.青島啤酒微觀運營體系（微觀運營系統(tǒng)組成 ）,目標管理 時間管理 行為管理 追溯管理 績效管理,,省區(qū),辦事處,工作站,定 格,日 線,終 端,,,,,,,30,.,五.青島啤酒微觀運營體系（工作站）,工作站：是微觀運營系統(tǒng)實施的平臺，是對片區(qū)（定格）業(yè)代進行管理的基本單位。工作站是以“目標管理、績效管理、時間管理、行為管理”為管理導向，加強區(qū)域銷售團隊業(yè)務管理，確定團隊組織架構，貫徹執(zhí)行客戶營銷公司所制定的戰(zhàn)略，通過定格-日線-終端管理延伸，全面開展銷售、推廣、客服工作。,31,.,定格指把市場按區(qū)域細分，按合理終端數(shù)量（如餐飲150家左右）劃分為若干片區(qū)，每個片區(qū)就是最小的業(yè)務編制和經(jīng)營單位，即“定格”；代表公司在定格內獨立開展銷售推進工作的業(yè)務人員就稱為“定格業(yè)代”。定格向下工作深度細分是路線—終端。 日線為便于終端拜訪，在定格內按照終端就近和無遺漏拜訪原則，定義每天拜訪終端所在的路段組合，每定格不超過6條的合理拜訪路線，每條路線上餐飲終端數(shù)量不少于30家。 終端終端指產品和消費者“零距離”接觸的地方，是消費者最終實現(xiàn)購買的零售和消費場所。包括餐飲、夜場、士多、商超四種類型，每種類型又有細分。終端是業(yè)代開展工作的主要對象，要求定格業(yè)代按照對一條路線兩側所有終端交叉拜訪、平行推進的原則，對路線內所有銷售啤酒的終端進行盤點，并填入《終端信息表》，保持每日更新。,32,.,定格和日線劃分標準：,一條日線至少有25家餐飲和若干士多組成，一個定格內不少于80家餐飲；,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,272829,30 31,26,24 25,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,73 1,9,10 11,12 1314,8 6 5 4 2,15,16,17,18,19,20,21,22,23,33,.,目標管理時間管理行為管理追溯管理績效管理,五.青島啤酒微觀運營體系 辦事處微觀運營體系介紹,,34,.,微觀運營體系,35,.,六.青島啤酒績效管理,36,辦 事 處 績 效 指 標 體 系,關 鍵 業(yè) 績 指 標,運 營 指 標,銷量指標,利潤指標（銷售收入）,管理運營,終端管理指標,網(wǎng)絡管理指標,促銷管理指標,銷售運營,,,,,管理控制指標： 執(zhí)行相關管理程序,管理運營計劃,36,.,六.青島啤酒績效管理（運營圖解）,包含季度KPI指標,37,.,六.青島啤酒績效管理（績效指標主要形式與內容）,績效指標：績效指標是指辦事處（經(jīng)理）完成某一任務的衡量標準，包括關鍵業(yè)績指標、運營指標和管理控制指標。關鍵業(yè)績指標：衡量工作主要成果的績效標準，屬于結果性績效目標。包括銷量指標、銷售收入指標。運營指標：履行工作職責或微觀運營要求的必備行為，是達成關鍵績效指標的必要條件，通常從崗位職責或運營要求行為中分解得到，屬于過程性、特殊績效目標。包括銷售運營（終端管理、網(wǎng)絡管理、促銷管理）指標、管理運營指標。,38,.,六.青島啤酒績效管理,39,第一種轉化,.,六.青島啤酒績效管理,40,第二種轉化,.,1).明確職責,銷量與利潤 鋪貨率 生動化 終端庫存管理（安全庫存） 客情 信息反饋,2).良好的心理素質,突破悶局 愈挫愈奮 謹慎獨立 誠信,3).掌握技能,熟悉不同產品的目標鋪貨渠道 熟悉本品與競品價格 客戶庫存管理技能 客戶異議回答 規(guī)范地完成客戶拜訪 填報表單,七.青島啤酒業(yè)務工作要求及流程 (業(yè)代工作要求),41,.,出發(fā)準備,晨會,根據(jù)路線手冊拜訪客戶,下客戶訂單,整理當日訂單、路線卡,維護已有客戶,開拓新客戶,1、填寫業(yè)績板 2、上交昨日路線卡、訂單 3、查看工作進度表和今日路線手冊。 4、準備拜訪客戶物料，領用促銷品,1、昨日工作情況總結 2、安排今日工作 3、調整心態(tài)、準備出發(fā),1、核對當日訂單，安排送貨時間 2、二批客戶確認當日訂單,,,,,結束當日工作,,,,,拜訪八步驟,1、總結今日工作，做《業(yè)代日工作績效推進表》 2、今日客戶資料整理,普通二批,有效鋪貨,活躍終端,重點二批,簽訂設備投放協(xié)議,會議制度,通路構建,費用投入,終端升級,新點開發(fā),完美終端,,,七.青島啤酒業(yè)務工作要求及流程（業(yè)代工作流程）,42,.,八、青島啤酒終端管理級別指標解釋,一 有效拜訪：圍繞終端推進目標有效展開工作 1.是否有明確的拜訪目標。2.這個（或幾個）拜訪目標的設置是否正確、合理。3.圍繞這個（或幾個）拜訪目標是否與關鍵意見領袖或關鍵人展開了有效的溝通和互動，是否有為支持這個（或幾個）目標實現(xiàn)所產生的行為及作為。4.這個有效的溝通與互動的過程及行為與作為是否記錄下來。5.這個記錄能否支撐拜訪這個終端（客戶）所耗用的時間。 二、有效鋪貨：持續(xù)的配送； 唯一的配送； 正常的擺放； 合理的庫存 1、持續(xù)的配送：保證終端有供貨商持續(xù)的配送，不得因為壓款、銷售速度慢等原因長期不關注，不配送。 2、唯一的配送：此終端只有一個供貨商，且由業(yè)代指定，不得出現(xiàn)多個供貨商同時對此終端進行配送，以及出現(xiàn)供貨商之間相互壓價搶店的現(xiàn)象 3、正常的擺放：產品在吧臺、展架有散品的擺放，消費者可視，有一定數(shù)量的POP張貼，庫存產品保持整齊整潔并方便終端相關人員拿取。 4、合理的庫存：供貨商能根據(jù)終端的容量，形成周期性的配送，一次送貨數(shù)量滿足終端在配送周期內的正常銷售。,43,.,青島啤酒終端管理級別指標解釋,三、有效銷售：不被終端經(jīng)營者所遏制； 不被競品所遏制； 有正常的可以溝通的客情關系；有不低于競品的生動化布置；高質量的配送。 1、不被終端經(jīng)營者所遏制：終端經(jīng)營者能夠接受產品在終端的銷售，接受正常的配送，有和供貨商達成一致的結款周期，能夠接受我方人員在終端進行正常的生動化布置，特殊情況下能積極向供貨商要貨。 2、不被競品所遏制：競品在終端沒有進行一切有利于其銷售拉動的促銷活動，沒有致使終端經(jīng)營者及其他相關人員主動積極銷售競品，我們的產品和競品在同一平臺上接受消費者選擇。被競品所遏制的一般表現(xiàn)形式為：競品庫存量或一次性進貨數(shù)量大于我方產品、服務員主動積極向客人介紹競品、服務員有意切斷消費者接觸產品在終端的銷售信息、同等檔次的產品我產品價位高于競品、夏季我產品冰凍數(shù)量受競品限制等。 3、有正常的可以溝通的客情關系：業(yè)代和終端經(jīng)營者（或其他關鍵人）、服務員能夠正常溝通，無溝通不愉快及惡語相向，高級業(yè)代和終端經(jīng)營者、關鍵人能夠相互直接叫出對方姓名。 4、有不低于競品的生動化布置：在可能進行生動化布置的所有位置，產品布置數(shù)量和生動化道具使用高出競品，一般表現(xiàn)形式為：吧臺陳列排面大于競品、展示柜陳列位置優(yōu)于競品、展示柜排面大于競品、POP張貼位置優(yōu)于競品、POP張貼數(shù)量多于競品、其他生動化布置道具使用多于競品。 5、高質量的配送：供貨商有合理的庫存、供貨商有合理的配送工具及人員配置、供貨商能滿足終端的結款要求、供貨商了解終端的每日銷量、對終端有一定的配送周期、一次性配送數(shù)量滿足終端配送周期內終端的銷售和生動化布置要求，特殊情況下保證對終端的配送要求做出及時響應。,44,.,青島啤酒終端管理級別指標解釋,四、活躍終端：能夠獲得終端經(jīng)營者的銷售支持；能夠抑制競品的正常銷售；有與終端關鍵人良好溝通的客情關系；完美的生動化布置；高質量的配送 1.能夠獲得終端經(jīng)營者的銷售支持：終端經(jīng)營者能夠樂于銷售我方產品，并且通過一定的管理措施提升我方產品在終端的銷售。主要表現(xiàn)形式為：庫存資源最大限度的滿足我方產品存放、加大我方產品的一次性進貨數(shù)量、按周期按時給供貨商結款、不接受競品的促銷活動、向服務人員提出銷售任務、要求服務人員主動積極推銷我方產品、主動在終端進行我產品的生動化布置。 2、能夠抑制競品的正常銷售：通過瓦解競品在終端的促銷活動并能夠進行我方產品的促銷拉動，提升我方產品在終端的銷售占有率。 3、有與終端關鍵人良好溝通的客情關系：業(yè)代與終端經(jīng)營者（或其他關鍵人）、服務員能夠愉快溝通；與終端經(jīng)營者（或其他關鍵人）做到無話不說，可以建立除工作關系以外的正常的朋友關系并相互了解喜好，終端相關人員能夠主動提供有利于我方產品在終端銷售的信息，能夠支持公司階段性活動的開展，能夠支持在店內進行合理的生動化布置。 4、有完美的生動化布置：在終端進行生動化布置設計，能在終端營造良好的產品銷售氛圍。主要表現(xiàn)形式為：AB類終端吧臺只陳列我方系列產品、AB類終端展示柜只陳列我方產品、POP張貼數(shù)量超過競品且位置最佳、根據(jù)終端的實際情況進行燈籠懸掛和掛旗懸掛、在終端吧臺或者店內明顯位置有一定數(shù)量的產品堆頭、產品堆頭整齊整潔、產品堆頭位置優(yōu)于競品且最佳可視、產品最優(yōu)于終端相關人員拿取。,45,.,青島啤酒終端管理級別指標解釋,五、個性化協(xié)議：即通過與終端關鍵人的反復溝通與互動，發(fā)現(xiàn)其明顯需求點，挖掘其潛在需求點，根據(jù)該需求點設計出一套最有利于我們企業(yè)在此終端實現(xiàn)管理級別指標提升的技、戰(zhàn)術組合。以書面協(xié)議形式固化叫個性化協(xié)議推進；以口頭協(xié)議形式約定的叫個性化推進。（此需求點是終端關鍵人主動提出或者是經(jīng)過啟發(fā)和引導而提出的，不是被動接受的。） 六、關鍵人客情：通過與終端關鍵意見領袖的溝通和互動，實現(xiàn)終端管理級別指標提升，或為以后的工作推進奠定基礎。其前提是判斷出關鍵人，然后針對關鍵人進行個性化公關。關鍵人客情升級標準界定為：A無話可說B只說官話C正常溝通D無話不說。,46,.,九、青島啤酒濰坊辦事處渠道結構,數(shù)字代表經(jīng)銷商數(shù)量,47,.,十、以濰坊辦事處為例說明營銷計劃方案,,以濰坊辦事處城區(qū)為例說明營銷計劃的主要內容,,48,.,青島啤酒運營工具,運營體系表格,終端系統(tǒng)線路卡,,周計劃，周總結,,日推進,,管理規(guī)定,,49,.,青島啤酒微觀運營體系關鍵點分析,微觀運營的最終結果就是單店銷售量的提升 網(wǎng)絡定格，對業(yè)務人員，經(jīng)銷商進行準確定格，確保區(qū)域最大化服務和100%覆蓋 對終端管理指標的劃分，使業(yè)務人員和經(jīng)銷商有明確的目標和方向 業(yè)務人員掌控終端，分銷商和經(jīng)銷商，市場牢牢控制在廠家手中 渠道扁平化的密集營銷方式使廠家到終端消費者的大大縮短，大大提高了產品的競爭力 通過對各種關鍵指標的過程控制，實現(xiàn)最終銷量和整體戰(zhàn)略的實現(xiàn) 關注數(shù)字，對每一個數(shù)據(jù)進行細致的市場分析 關注競品，對競品進行精確打擊 打擊方式多樣化，個性化，關注終端關鍵人的需求，打擊競品的軟肋；打擊方式例如包量，定點清除，專賣，買贈等等 進攻需要速度，防守需要規(guī)模；例如空白點開發(fā)，簽署協(xié)議，通常在幾天之內迅速完成，使競品來不及反應 資源聚焦，整合資源，對競品的壟斷店實行定點持續(xù)深入打擊 運用各種微觀運營工具（表格），既可以看出銷售人員的工作狀況，又可以留下一手資料，使決策者和管理者提供依據(jù)；同時為市場部和管理部，提供可追溯的依據(jù) 晨會制度和管理者對業(yè)務人員的每天的協(xié)同拜訪，使管理者能及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并及時糾偏，從而提高效率 通過經(jīng)銷商管理體系，讓經(jīng)銷商提供每日進銷存，使辦事處人員能即時了解經(jīng)銷商動態(tài)信息，從而更好地管控經(jīng)銷商。,50,.,選渠,開渠,護渠,渠道為王,,,——尋找最佳產品通道,,——打通產品流通脈絡,——保證渠道恒久暢通,選擇渠道模式 選擇經(jīng)銷商,青島啤酒渠道開發(fā)詳解,51,.,1. 選擇經(jīng)銷商的4大原則,（1）相互認同原則 這是選擇經(jīng)銷商最基本的原則。廠家與經(jīng)銷商之間的相互認同是合作的前提，應選擇認同本企業(yè)產品和理念的經(jīng)銷商 （2）目標實現(xiàn)原則 這是選擇經(jīng)銷商最重要的原則。經(jīng)銷商應該在目標市場擁有分銷通路和銷售場所，能夠讓本企業(yè)產品迅速進入，使消費者可得、易得 （3）產品銷售原則 這是選擇經(jīng)銷商最核心的原則。經(jīng)銷商要具有較強的銷售能力。 （4）形象匹配原則 這是選擇經(jīng)銷商最普遍的原則。經(jīng)銷商的形象要和本企業(yè)形象一致,52,.,2. 選擇優(yōu)秀經(jīng)銷商的意義,對新市場而言，選擇好的經(jīng)銷商是至關重要的。好的經(jīng)銷商有現(xiàn)成的網(wǎng)絡，通過渠道推動，加快市場鋪貨。而弱勢經(jīng)銷商不僅沒有能力開拓，還要廠家保護，很多廠家就是因為沒有找到合適的經(jīng)銷商，即使市場投入很大，也是功敗垂成。 “渠道是核心，和強者合作會成為強者，和弱者合作會成為弱者”，對渠道不要存有幻想，找經(jīng)銷商合作，找優(yōu)秀的經(jīng)銷商合作，實實在在才能成功。,53,.,3. 選擇經(jīng)銷商的步驟,第1步： 獲得潛在經(jīng)銷商名單,第2步： 評估潛在經(jīng)銷商,第3步： 與潛在經(jīng)銷商溝通談判,第4步： 經(jīng)銷商引進辦理,,,,競品經(jīng)銷商：如果我們的品牌在當?shù)氐恼J知度較高，就很容易吸引競品經(jīng)銷商；相反，如果認知度低，則比較難，但是一旦能夠引進，將會對市場的啟動帶來很大的幫助。,非酒類快銷品經(jīng)銷商：這類經(jīng)銷商的實力層次不齊，多數(shù)存在與零售渠道，但也有部分做餐飲渠道的，如飲料類的、果汁類的，可選擇王老吉的經(jīng)銷商；,原有分銷商或二批商： 我們原有的分銷商或二批商也有部分實力比較好的，符合區(qū)域要求的，可在平時培養(yǎng)，需要時進行選擇。,其他有實力的公司或個人：在尋找有網(wǎng)絡基礎、經(jīng)營經(jīng)驗的經(jīng)銷商較為困難的情況下，也可以選擇在當?shù)厥袌錾腺Y金實力較強或人脈關系網(wǎng)絡發(fā)達的非商貿型公司，通過指導這種公司轉型，也可以起到很好的效果。,54,.,3. 選擇經(jīng)銷商的步驟,第1步： 獲得潛在經(jīng)銷商名單,第2步： 評估潛在經(jīng)銷商,第3步： 與潛在經(jīng)銷商溝通談判,第4步： 經(jīng)銷商引進辦理,,,,從合法資格、實力、營銷意識、市場能力、管理能力、合作意愿六個方面進行評估,55,.,3. 選擇經(jīng)銷商的步驟,第1步： 獲得潛在經(jīng)銷商名單,第2步： 評估潛在經(jīng)銷商,第3步： 與潛在經(jīng)銷商溝通談判,第4步： 經(jīng)銷商引進辦理,,,,56,.,3. 選擇經(jīng)銷商的步驟,第1步： 獲得潛在經(jīng)銷商名單,第2步： 評估潛在經(jīng)銷商,第3步： 與潛在經(jīng)銷商溝通談判,第4步： 經(jīng)銷商引進辦理,,,,57,.,3. 選擇經(jīng)銷商的步驟,第1步： 獲得潛在經(jīng)銷商名單,第2步： 評估潛在經(jīng)銷商,第3步： 與潛在經(jīng)銷商溝通談判,第4步： 經(jīng)銷商引進辦理,,,,58,.,,適用廣泛，準確性較低；需要一定的溝通技巧，同時具有分析能力，可對不同層次的人員進行詢問以辨別,對經(jīng)銷商表面性的了解，如對經(jīng)銷商庫房、辦公室、車輛等方面的了解,操作相對復雜，是一種規(guī)范準確的了解方式，比較適用于對經(jīng)銷商市場能力的了解,直接間接詢問式,3. 選擇經(jīng)銷商的步驟,第1步： 獲得潛在經(jīng)銷商名單,第2步： 評估潛在經(jīng)銷商,第3步： 與潛在經(jīng)銷商溝通談判,第4步： 經(jīng)銷商引進辦理,,,,評估經(jīng)銷商的方法,,,現(xiàn)場觀察式,,市場調研式,59,.,3. 選擇經(jīng)銷商的步驟,第1步： 獲得潛在經(jīng)銷商名單,第2步： 評估潛在經(jīng)銷商,第3步： 與潛在經(jīng)銷商溝通談判,第4步： 經(jīng)銷商引進辦理,,,,經(jīng)銷商分析：心理分析、合作意愿分析、需求分析經(jīng)銷商開發(fā)準備：公司宣傳資料、營銷方案等（開發(fā)工具包）開發(fā)談判技巧,60,.,3. 選擇經(jīng)銷商的步驟,第1步： 獲得潛在經(jīng)銷商名單,第2步： 評估潛在經(jīng)銷商,第3步： 與潛在經(jīng)銷商溝通談判,第4步： 經(jīng)銷商引進辦理,,,,61,.,選渠,開渠,護渠,渠道為王,,,——尋找最佳產品通道,,——打通產品流通脈絡,——保證渠道恒久暢通,選擇渠道模式 選擇經(jīng)銷商,二批拓展,62,.,1. 認識二批,1.1二批分類,63,.,確定二批的終端服務分工：,協(xié)同管理,二批商,,,省級單位、大客戶,共同協(xié)作,二批商,終端,1. 認識二批,64,.,2.1 二批建設階段和目標,普通二批/分銷商,重點二批,專營配送,配送中心,,,,終端專業(yè)服務商,分銷節(jié)點/傳統(tǒng)批發(fā),專營青島啤酒終端專業(yè)服務商,專業(yè)配送平臺,,部分淘汰,產品營銷商,專業(yè)產品營銷,二批提升旅程：根據(jù)二批的實際情況，配合市場不同發(fā)展階段的要求，不斷培育、提升二批。,2. 二批發(fā)展,65,.,3. 二批管理,3.1、確定二批的合理庫存，防止出現(xiàn)斷貨： (1)通過供應鏈平臺了解和掌握二批進銷存信息 (2)實行《二批商庫存跟蹤表》 (3)定期拜訪二批商，掌握其安全庫存和進貨規(guī)律3.2、確定青島啤酒是否及時配送： (1)制定和實行《重點二批商送貨跟蹤表》 (2)電話抽查3.3、監(jiān)控促銷執(zhí)行： (1)查看二批商庫存/進貨情況 (2)促銷通知單直接下達到終端客戶 (3)督察小組人員進行抽查,66,.,3.4、二批商之間的惡性價格競爭： (1)不向搗亂市場價格的二批商供貨 (2)扣除或者取消其享受的月度、季度、年度獎勵 (3)終止或者取消服務不合格的二批商3.5、重點二批商之間的跨區(qū)銷售: (1)按照公司的沖貨管理條例進行處罰 (2)不向搗亂市場行為的合作商供貨 (3)扣除或者取消其享受的月度、季度、年度獎勵 (4)終止或者取消其重點二批商協(xié)議3.6、引導二批主營青島: (1)幫助其增加青島啤酒的業(yè)務量 (2)提供月度、季度、年度獎勵 (3)評選優(yōu)秀二批商和實行服務表現(xiàn)獎勵計劃 (4)通過貨款、資金和瓶箱等市場支持轉移其經(jīng)營方向,3. 二批管理,67,.,4. 二批激勵,4.1 激勵措施指導,68,.,選渠,開渠,護渠,渠道為王,,,——尋找最佳產品通道,,——打通產品流通脈絡,——保證渠道恒久暢通,選擇渠道模式 選擇經(jīng)銷商,二批拓展 終端拓展（略）,69,.,選渠,開渠,護渠,渠道為王,,,——尋找最佳產品通道,,——打通產品流通脈絡,——保證渠道恒久暢通,選擇渠道模式 選擇經(jīng)銷商,二批拓展 終端拓展（略）,經(jīng)銷商評估,70,.,青島啤酒戰(zhàn)略經(jīng)銷商的評級標準,1. 經(jīng)銷商年度評級,71,.,,72,.,,73,.,,74,.,,75,.,,76,.,2. 經(jīng)銷商月度測評,2.1經(jīng)銷商月度測評目的,77,.,2.1 經(jīng)銷商月度測評工具,2. 經(jīng)銷商月度測評,78,.,2.1 經(jīng)銷商月度測評工具,2. 經(jīng)銷商月度測評,79,.,2.1 經(jīng)銷商月度測評工具,2. 經(jīng)銷商月度測評,80,.,,每月2日,每月26-30日,每月1-2日,每月3-5日,每月6-7日,每月8日,2.3 經(jīng)銷商月度測評流程,2. 經(jīng)銷商月度測評,81,.,選渠,開渠,護渠,渠道為王,,,——尋找最佳產品通道,,——打通產品流通脈絡,——保證渠道恒久暢通,選擇渠道模式 選擇經(jīng)銷商,二批拓展 終端拓展（略）,經(jīng)銷商評估 經(jīng)銷商激勵,82,.,,1.1 年度獎勵總體原則1.2 年度獎金設置及獎勵情況1.3 年度獎項設置及評獎情況,1. 經(jīng)銷商年度獎勵,83,.,原則上虧損的單位,不設經(jīng)銷商獎金，贏利的單位,可設經(jīng)銷商獎金年初有預算的單位必須控制在預算范圍內,不得超支；年初無預算原則上不給予獎勵,如需設獎,費用節(jié)余且滿足獎金設置原則的獎勵可在當年預算中列支；經(jīng)銷商獎勵費用由各單位承擔；各單位根據(jù)其年度經(jīng)營狀況及預算制定年度經(jīng)銷商獎勵方案，報營銷中心銷售管理總部經(jīng)銷商發(fā)展部審核,報營銷中心總裁審批；海外獎不設獎金，只設獎項; 大客戶培育獎列支營銷中心經(jīng)銷商發(fā)展專項預算。,經(jīng)銷商年度獎勵總體原則：,84,.,,1.1 年度獎勵總體原則1.2 年度獎金設置及獎勵情況1.3 年度獎項設置及評獎情況,1. 經(jīng)銷商年度獎勵,85,.,對公司無利潤貢獻的客戶，不給予獎金；客戶年度獎勵計算公式：客戶年度獎勵金額＝產品實際銷量×單箱可提獎勵金－年底獎勵考核調整數(shù)按照經(jīng)銷商利潤貢獻（主品牌銷量）、銷量增率及上年已獲獎金，核定經(jīng)銷商獎金額度，原則上利潤貢獻銷量增長獎金增長;獎項與獎金金額不掛鉤，如評上獎的客戶所屬單位不符合獎勵總體原則,則無獎金,只頒發(fā)獎牌；,年度獎金設置原則：,86,.,87,.,,1.1 年度獎勵總體原則1.2 年度獎金設置及獎勵情況1.3 年度獎項設置及評獎情況,1. 經(jīng)銷商年度獎勵,88,.,經(jīng)銷商獎項名稱及獲獎標準由營銷中心銷售管理總部經(jīng)銷商發(fā)展部統(tǒng)一制定；獎項設置（4類大項，18個小項）： 戰(zhàn)略合作獎： 金牛獎、鉆石獎、寶石獎、翡翠獎、明珠獎 特別獎： 榮譽經(jīng)銷商獎、海外超速成長獎、海外拓展獎、大客戶培育獎 單項獎： 青島啤酒純生銷售獎、青島啤酒經(jīng)典銷售獎、青島啤酒歡動銷售獎、青島啤酒小瓶酒銷售獎、青島啤酒罐裝銷售獎、第二品牌銷售獎 優(yōu)秀獎： 市場開拓獎,獎項設置：,注：1、獎項與獎金金額不掛鉤；2、戰(zhàn)略合作獎、特別獎和優(yōu)秀獎獲獎經(jīng)銷商不重復；3、獲戰(zhàn)略合作的經(jīng)銷商也可獲單項獎。,08年獎項設置舉例,89,.,獎項條件,90,.,2. 經(jīng)銷商增量支持,,2.1 增量政策的目的2.2 如何制定增量政策2.3 增量政策的費用兌現(xiàn)2.4 增量政策的申請流程,91,.,“增量政策”是指以開源的方式創(chuàng)造市場資源，在大客戶（戰(zhàn)略經(jīng)銷 商）完成公司全年預算銷量、產品結構、利潤目標的前提下，超預算 目標部分，給予大客戶（戰(zhàn)略經(jīng)銷商）一定額度的市場費用投入支 持，從而促進市場銷售，推動公司高附加值產品超目標完成。,2.1.1 定義,“增量”是指在當年簽訂的銷量目標基礎上所增加的銷量，而不是指 當年年度銷量目標比上年年度實際增加的銷量。,92,.,由于增量政策，是在客戶完成預算銷量目標、利潤目標的前提下，從增量部分所創(chuàng)造的利潤中，提出部分增量利潤給予客戶作為支持。因此，增量政策有如下優(yōu)點和效應： 1、做大了公司的銷量、利潤蛋糕。實施增量政策，可推動客戶超預算完成銷量和利潤目標，進一步增加公司的銷量和利潤。 2、創(chuàng)造了額外的市場資源投入。通過增量政策，使有能力的客戶，創(chuàng)造并獲得了超出原單箱預算的市場投入，進一步推動客戶的市場拓展和發(fā)展。 3、推動市場占有率提升。由于增量政策使客戶獲得了額外的市場投入，有助于推動市場拓展，進一步提升市場占有率。 4、攤薄工廠固定成本。實施增量政策，可較好地推動客戶銷量和市場占有率的提升，有助于攤薄工廠的固定成本。 5、從以上可以看出，增量政策是一種可以創(chuàng)造多方共贏（工廠、銷售公司、經(jīng)銷商）的市場策略。,2.1.2 優(yōu)點和效應,93,.,2. 經(jīng)銷商增量支持,,2.1 增量政策的目的2.2 如何制定增量政策2.3 增量政策的費用兌現(xiàn)2.4 增量政策的申請流程,94,.,1、客戶增量的品種必須是盈利品種； 2、客戶完成當年度預算目標銷量、利潤目標； 3、客戶完成當年度簽訂的主品牌系列的銷量、利潤目標； 4、客戶在當年度內無跨區(qū)沖貨銷售行為。 5、客戶必須為戰(zhàn)略性客戶或區(qū)域大客戶。,2.2.1 申請條件,95,.,1、以年度預算目標為單位； 2、增量支持產品必須是公司盈利產品； 3、給予增量費用支持，必須在該產品增量部分的利潤貢獻之內； 4、追加費用必須兼顧區(qū)域之間凈價平衡，避免價格差過大導致跨區(qū)沖貨。 5、支持額度：系列產品支持額度，控制在以財務部測算出的客戶增量利潤總額度的70%以內（備注：不含工廠利潤及工廠增量攤薄貢獻）。,2.2.2 支持原則,96,.,2.2.3 如何制定贈量目標,首先明確客戶上年的實際銷量及當年原規(guī)劃的基礎銷量為前提，在制定客戶當年的增量目標時，其增量部分（不是原規(guī)劃的基礎銷量）必須大于省區(qū)同年的增長率。,97,.,邊際利潤=,2.2.4 財務核算,開單價-,結算價-,單箱費用-,單箱運費-,單箱管理費用-,單箱稅金,98,.,2.2.4 財務核算,增量部分最大追加單箱費用=,邊際利潤X70%,,實際增量部分可用費用=,增量的產品銷量X,增量部分最大追加單箱費用,99,.,2. 經(jīng)銷商增量支持,,2.1 增量政策的目的2.2 如何制定增量政策2.3 增量政策的費用兌現(xiàn)2.4 增量政策的申請流程,100,.,2.3.1 兌現(xiàn)方式,兌現(xiàn)條件：客戶每季度必須達成各品種增量的目標銷量，如其中有個別品種未達成目標銷量，不予兌現(xiàn)。如第一季度未達成，第二季度達成兩季度增量的目標銷量，也可以給予兌現(xiàn)第一季的增量費用，依此類推。,增量費用的兌現(xiàn)時間：每季度的次月開始兌現(xiàn)。,增量費用的兌現(xiàn)方式：以事后折方式兌現(xiàn)，不允許當單折方式兌現(xiàn)費用。,101,.,2. 經(jīng)銷商增量支持,,2.1 增量政策的目的2.2 如何制定增量政策2.3 增量政策的費用兌現(xiàn)2.4 增量政策的申請流程,102,.,103,.,選渠,開渠,護渠,渠道為王,,,——尋找最佳產品通道,,——打通產品流通脈絡,——保證渠道恒久暢通,選擇渠道模式 選擇經(jīng)銷商,二批拓展 終端拓展（略）,經(jīng)銷商評估 經(jīng)銷商激勵 大客戶＋微觀運營模式發(fā)展,104,.,,,,,客戶被動增長,獨家型模式,混合型模式,密集型模式,大客戶＋微觀運營模式,,,,,多客戶,網(wǎng)絡整合,合適優(yōu)質客戶,公司團隊,組織嫁接,公司客戶經(jīng)理＋客戶團隊,批發(fā)部,管理輸入,專業(yè)營銷公司,客戶代墊 公司投入,資源配置,按比例下放 客戶主動投入,,,規(guī)劃激勵,客戶增長可控,1. 大客戶＋微觀運營模式發(fā)展路徑,發(fā)展路徑,特征,特征,105,.,,2.1 網(wǎng)絡整合2.2 向客戶嫁接組織2.3 給客戶輸入管理2.4 給客戶配置資源2.5 持續(xù)提升客戶業(yè)績,2. 大客戶＋微觀運營模式發(fā)展方法,106,.,2.1.1 客戶整合指導原則,整合銷量和利潤貢獻低的客戶,,整合實力和能力不能支撐市場長期可持續(xù)發(fā)展的客戶,整合思想和發(fā)展理念與公司不符的客戶,2.1.2 客戶整合的方向,直接淘汰或轉分銷,107,.,,,第一階段推進： 山東、遼寧、北京、四川,,第二階段推進： 龍西、甘肅,第三階段推進： 重慶、湖北、山西、河北、河南,其他地區(qū),2.1.2 客戶整合推進計劃,中心跟進的區(qū)域客戶整合推進計劃,其他區(qū)域自行擬定客戶整合推進計劃,108,.,,2.1 網(wǎng)絡整合2.2 向客戶嫁接組織2.3 給客戶輸入管理2.4 給客戶配置資源2.5 持續(xù)提升客戶業(yè)績,2. 大客戶＋微觀運營模式發(fā)展方法,109,.,2.2.1 組織轉移原則,基于客戶的組織管理能力，策略性進行回傳——轉移基礎業(yè)代——主管和經(jīng)理先幫客戶管理業(yè)代，待客戶的主管和經(jīng)理能接盤后，公司再抽調到外區(qū)域去開拓和管理市場平穩(wěn)過渡，不產生糾紛、不影響市場和業(yè)績——不降薪、客戶依法用工、延續(xù)性、統(tǒng)一績效測評和薪資福利為公司節(jié)約人工成本——以單箱費用的形式下放給經(jīng)銷商——人力成本和費用節(jié)余——將節(jié)余的人工成本，用于中心和省級單位統(tǒng)籌的市場費用,110,.,2.2.2 組織轉移的操作步驟,步驟一：調研掌握公司和客戶人力組織情況 1.1 調研組織架構、分工、薪酬、考核等信息 步驟二：建立客戶的組織管理能力 2.1 客戶建立固定辦公地點 2.2 客戶組建職能部門和業(yè)務團隊 2.3 客戶建立基本的管理規(guī)定和流程 步驟三：嫁接前溝通 3.1 由省級單位銷售部負責與客戶溝通確定嫁接原則，及補貼辦法標準； 3.2 完畢后由城市大區(qū)逐一與嫁接人員進行溝通 步驟四：組織嫁接執(zhí)行 4.1 召開全體員工溝通會，宣布方案； 4.2 解除嫁接人員青啤勞動合同；與客戶簽訂新勞動合同； 4.3 轉移嫁接人員社保、新增員工社保手續(xù)； 4.4 對新團隊重新進行分工配置 4.5 執(zhí)行客戶補貼計劃 步驟五：跟進并修正嫁接方案 5.1 跟進并反饋嫁接人員團隊融合情況,111,.,,2.1 網(wǎng)絡整合2.2 向客戶嫁接組織2.3 給客戶輸入管理2.4 給客戶配置資源2.5 持續(xù)提升客戶業(yè)績,2. 大客戶＋微觀運營模式發(fā)展方法,112,.,2.3.1 輸入內容,2.3.2 輸入操作,調研客戶管理現(xiàn)狀,與客戶溝通確定輸入內容,制定客戶管理體系,,,2.3.3 開展經(jīng)銷商培訓、組織經(jīng)銷商進行最佳實踐交流,113,.,,2.1 網(wǎng)絡整合2.2 向客戶嫁接組織2.3 給客戶輸入管理2.4 給客戶配置資源2.5 持續(xù)提升客戶業(yè)績,2. 大客戶＋微觀運營模式發(fā)展方法,114,.,2.4.1 費用下放的原則 根據(jù)客戶能力確定是否下放及下放的比例 下放產品單箱費用標準要考慮區(qū)域平衡性和同級客戶平衡性 單箱費用中主要下放的銷售運行費用,2.4.2 費用下放的標準和比例 銷售部和財務部共同研究后確定,115,.,,2.1 整合小客戶2.2 向客戶嫁接組織2.3 給客戶輸入管理2.4 給客戶配置資源2.5 持續(xù)提升客戶業(yè)績,2. 大客戶＋微觀運營模式發(fā)展方法,116,.,2.5.1 與重點客戶逐一確定銷量目標及實現(xiàn)目標的策略、行動和資源投入工具《重點經(jīng)銷商營銷規(guī)劃表》,2.5.2 省級單位執(zhí)行重點客戶業(yè)績跟蹤、指導和回顧機制工具《重點經(jīng)銷商市場推進回顧報告》,117,.,選渠,開渠,護渠,渠道為王,,,——尋找最佳產品通道,,——打通產品流通脈絡,——保證渠道恒久暢通,選擇渠道模式 選擇經(jīng)銷商,二批拓展 終端拓展（略）,經(jīng)銷商評估 經(jīng)銷商激勵 大客戶＋微觀運營模式發(fā)展 經(jīng)銷商培訓（略） 經(jīng)銷商服務（略） 經(jīng)銷商年會（略）,118,.,,一、經(jīng)銷商發(fā)展戰(zhàn)略和使命 二、經(jīng)銷商發(fā)展總體原則 三、渠道建設 四、經(jīng)銷商發(fā)展指標體系,目 錄,119,.,業(yè)績指標： 戰(zhàn)略經(jīng)銷商、重點經(jīng)銷商的銷量占比、計劃完成率、增長率 經(jīng)銷商銷量結構 經(jīng)銷商利潤貢獻 經(jīng)銷商質量,運營指標： 渠道模式優(yōu)化 經(jīng)銷商開發(fā) 經(jīng)銷商培育,120,.,1.戰(zhàn)略經(jīng)銷商、重點經(jīng)銷商的銷量占比、計劃完成率、增長率,121,.,2.經(jīng)銷商銷量結構,122,.,3.經(jīng)銷商利潤貢獻,問題：由于數(shù)據(jù)不支撐，此次不作該項分析。以后中心將每月評估,123,.,4. 經(jīng)銷商質量,,經(jīng)銷商利潤貢獻,經(jīng)銷商銷量,高,低,低,高,,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,湖北,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,,XX,問題：由于數(shù)據(jù)不支撐，此次不作該項分析。以后中心將每月評估,124,.,根據(jù)一季度實際情況，中心對各單位的經(jīng)銷商能力以及對經(jīng)銷商發(fā)展總體原則的遵循情況進行了總體評估,125,.,廣東、浙江、福建、湖南在大客戶建設工作上走在前面 廣西、甘肅、華北、蒙東、云南、寧夏執(zhí)行相對到位 其他單位的渠道建設工作是滯后的,問題：目前很多各單位不理解莊家模式，在遵循經(jīng)銷商發(fā)展原則上不到位，造成大客戶建設工作滯后，不能充分調動和利用渠道力量,126,.,與大家共勉： 昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。－－明確方向與目標！ 衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。－－執(zhí)著地追求！ 眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。 －－成功境界！,127,.,128,謝謝大家！,128,.,