杭掛企業(yè)組織優(yōu)化設(shè)計方案

《杭掛企業(yè)組織優(yōu)化設(shè)計方案》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《杭掛企業(yè)組織優(yōu)化設(shè)計方案（35頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、 機(jī)密機(jī)密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括杭掛企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括5 5個方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)個方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式定位管理模式定位職責(zé)界定職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化高效人力資源高效人力資源管理體系管理體系戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu) 決策/管理體系 部門設(shè)置 人員編制核心子公司組織結(jié)構(gòu) 法人治理結(jié)構(gòu) 部門/機(jī)構(gòu)設(shè)置 人員編制等責(zé)任中心劃分部門/崗位使

2、命，職責(zé)描述部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化 決策流程 管理流程 經(jīng)營業(yè)務(wù)流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團(tuán)隊培養(yǎng)和發(fā)展計劃考核評價體系工資與報酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計劃管理模式界定管理模式界定杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能杭掛企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施保證方案的成功實(shí)施組織機(jī)構(gòu)改革組織機(jī)構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 / / 目標(biāo)目標(biāo)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) / / 流程流程管理體系管理體系組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)1 12 23 3新知識新知識4 4態(tài)度態(tài)度5

3、 5行為行為6 6人員人員組織改革組織改革成功要素成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施組織改革措施：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識，針對不同目標(biāo)要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施人員調(diào)整措施：通過強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進(jìn)逐步推進(jìn)：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn)杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案通過訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷杭掛企業(yè)的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過渡通過訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷杭掛企業(yè)的組織現(xiàn)狀處于聚合向規(guī)范化過渡的時期，該階段主要的危機(jī)來自控制性危機(jī)的時期，該階段主要的危機(jī)來自控制性危機(jī)成長經(jīng)由

4、創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長經(jīng)由授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合作控制性危機(jī)硬化危機(jī) 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 企業(yè)發(fā)展階段危機(jī)？組織規(guī)模變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)杭掛企業(yè)快速成長的管理的要求方法已逐漸不能適應(yīng)杭掛企業(yè)快速成長的管理的要求權(quán)威型管理風(fēng)格權(quán)威型管理風(fēng)格和和控制型管理方法控制型管理方法初創(chuàng)期初創(chuàng)期快速成長期快速成長期l符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模l在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較

5、強(qiáng)時，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力l決策對日常經(jīng)營指導(dǎo)性強(qiáng)l在下屬尚不具備獨(dú)立決策操作能力時，緩解暫時的業(yè)務(wù)壓力l過度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個人的決策和經(jīng)營能力l不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立l容易產(chǎn)生越級匯報或越級管理等行為l容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任導(dǎo)向的行為方式l企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作l下屬無法及時處理經(jīng)營問題優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案對杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個層次進(jìn)行對杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系的診斷主要從公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個層次進(jìn)行組織組織體體系系診斷診斷

6、的的二二個個層次層次層次層次1 1公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)股東大會層次層次2 2組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)人員安排崗位設(shè)置管理幅度職能董事會董事會與經(jīng)理層分工杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善杭掛企業(yè)治理結(jié)構(gòu)目前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善 股東人數(shù)相對集中,股權(quán)相對集中,股東大會沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用 董事會運(yùn)作不規(guī)范,董事會缺少外部獨(dú)立董事的參與,同時也缺乏專業(yè)委員會的高效運(yùn)作以輔助進(jìn)行決策 股東既是董事會成員,也是集團(tuán)高管層人員,致使多人身兼數(shù)職,既難以區(qū)別和轉(zhuǎn)換不同身份職責(zé),也因時間和精力制約難以發(fā)揮應(yīng)有的作用 所有權(quán)

7、和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一造成集團(tuán)經(jīng)營高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人,不利于長遠(yuǎn)發(fā)展 總公司和子公司總經(jīng)理間簽定的經(jīng)營承包合同不科學(xué),致使子公司總經(jīng)理短期行為嚴(yán)重,子公司和總公司間戰(zhàn)略協(xié)同性沒有充分發(fā)揮,不利于總公司長遠(yuǎn)發(fā)展杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案調(diào)查問卷表明，杭掛企業(yè)僅有調(diào)查問卷表明，杭掛企業(yè)僅有3%3%的員工認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)是合理的的員工認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)是合理的問題：問題： “ “您認(rèn)為目前的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置狀況是您認(rèn)為目前的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置狀況是 ? ”（有效樣本數(shù)量：（有效樣本數(shù)量：6464）杭掛企業(yè)員工對組織結(jié)構(gòu)的評價杭掛企業(yè)員工對組織結(jié)構(gòu)的評價杭掛企業(yè)總部

8、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案調(diào)查問卷表明，杭掛企業(yè)有超過一半的員工認(rèn)為企業(yè)有越級指揮的現(xiàn)象調(diào)查問卷表明，杭掛企業(yè)有超過一半的員工認(rèn)為企業(yè)有越級指揮的現(xiàn)象問題：問題： “ “在工作中您是否遇到高層領(lǐng)導(dǎo)跨過您的直接上級直接向您布置工在工作中您是否遇到高層領(lǐng)導(dǎo)跨過您的直接上級直接向您布置工作的現(xiàn)象作的現(xiàn)象? ”（有效樣本數(shù)量：（有效樣本數(shù)量：6060）杭掛企業(yè)員工對越級指揮的評價杭掛企業(yè)員工對越級指揮的評價杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案調(diào)查問卷表明，杭掛企業(yè)有高達(dá)調(diào)查問卷表明，杭掛企業(yè)有高達(dá)44%44%的員工認(rèn)為不知道一項工作是否該由自己決的

9、員工認(rèn)為不知道一項工作是否該由自己決定的情況時有發(fā)生定的情況時有發(fā)生問題：問題： “ “您不知道一項工作是否應(yīng)該由您決定的情況您不知道一項工作是否應(yīng)該由您決定的情況 ? ”（有效樣本數(shù)（有效樣本數(shù)量：量：5959）杭掛企業(yè)員工對工作決定權(quán)的評價杭掛企業(yè)員工對工作決定權(quán)的評價杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案調(diào)查問卷表明，杭掛企業(yè)近半數(shù)員工認(rèn)為各部門責(zé)權(quán)利分配不對等調(diào)查問卷表明，杭掛企業(yè)近半數(shù)員工認(rèn)為各部門責(zé)權(quán)利分配不對等問題：問題： “ “您認(rèn)為各部門責(zé)權(quán)利分配的情況如何您認(rèn)為各部門責(zé)權(quán)利分配的情況如何 ? ”（有效樣本數(shù)量：（有效樣本數(shù)量：5757）杭掛企業(yè)員工

10、對各部門責(zé)權(quán)利分配的評價杭掛企業(yè)員工對各部門責(zé)權(quán)利分配的評價杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案調(diào)查問卷表明，杭掛企業(yè)大多數(shù)員工認(rèn)為各部門間配合不太好調(diào)查問卷表明，杭掛企業(yè)大多數(shù)員工認(rèn)為各部門間配合不太好, ,存在推諉現(xiàn)象存在推諉現(xiàn)象問題：問題： “ “您認(rèn)為各部門間工作配合的情況如何您認(rèn)為各部門間工作配合的情況如何 ? ”（有效樣本數(shù)量：（有效樣本數(shù)量：6565）杭掛企業(yè)員工對各部門間配合的評價杭掛企業(yè)員工對各部門間配合的評價杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系方面的訪談杭掛企業(yè)現(xiàn)有組織體系方面的訪談、調(diào)查問卷、調(diào)查

11、問卷和資料反映問題總結(jié)和資料反映問題總結(jié) 對高管層人員工作績效考核不科學(xué),致使無法科學(xué)界定工作表現(xiàn)和業(yè)績,激勵約束機(jī)制和獎懲制度不能有效發(fā)揮作用 部門之間銜接的工作效率比較差，因為部門間和子公司間合作有一定問題,甚至不知道應(yīng)如何開展工作 集團(tuán)總部職能部門設(shè)置有待完善，各部門的職責(zé)不規(guī)范明確，職責(zé)有交叉和錯位現(xiàn)象，造成了職責(zé)履行的的困難,特別是需要加強(qiáng)關(guān)鍵功能的建設(shè) 集團(tuán)總部部分職能部門不能對下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù)，沒有形成良好的合作 集團(tuán)已經(jīng)出現(xiàn)了大企業(yè)病，人員機(jī)構(gòu)配置不科學(xué)，工作效率比較低 集團(tuán)的高管層間、部門主管間合作溝通有待改善,官本位較嚴(yán)重,攀比之風(fēng)較重 集團(tuán)部門組織界定不是很

12、清楚，出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的情形。部門與部門之間的橫向溝通不是很好，往往需要靠個人關(guān)系而不是組織的的規(guī)范行為來實(shí)現(xiàn) 集團(tuán)高管層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不充分或越級指揮 。 典型問題分類典型問題分類1.1. “大企業(yè)病大企業(yè)病”，人員機(jī)構(gòu)配人員機(jī)構(gòu)配置不科學(xué)，工作效率比較低置不科學(xué)，工作效率比較低2. 對高管層人員工作績效考核對高管層人員工作績效考核不科學(xué)不科學(xué),激勵約束機(jī)制和獎懲激勵約束機(jī)制和獎懲制度不能有效發(fā)揮作用制度不能有效發(fā)揮作用3.3. 集團(tuán)部門設(shè)置需要完善集團(tuán)部門設(shè)置需要完善, ,部部門之間職責(zé)界定不明確或有門之間職責(zé)界定不明確或有交叉錯位，造成職責(zé)履行的交叉錯位，造成職責(zé)履行的困難或推諉扯皮困難或推諉扯皮

13、4. 集團(tuán)總部部分職能部門不能集團(tuán)總部部分職能部門不能對下屬子公司提供足夠的支對下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù)持和服務(wù)5. 集團(tuán)的高管層間、部門主管集團(tuán)的高管層間、部門主管間合作溝通有待改善間合作溝通有待改善,官本位官本位較嚴(yán)重較嚴(yán)重,攀比之風(fēng)較重攀比之風(fēng)較重6.6. 高管人員授權(quán)不充分或越級高管人員授權(quán)不充分或越級指揮，造成實(shí)際開展工作中指揮，造成實(shí)際開展工作中的較多困惑和問題的較多困惑和問題杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計遵循的基本原則杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計遵循的基本原則以戰(zhàn)略和精以戰(zhàn)略和精簡為導(dǎo)向的簡為導(dǎo)向的組織設(shè)計組織設(shè)計精干高

14、效精干高效：機(jī)構(gòu)精簡，人員精干責(zé)權(quán)利對等責(zé)權(quán)利對等：各崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵必須相對應(yīng)有效管理幅度有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍靈活性靈活性：能對外部變化作出及時充分的反應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的實(shí)際作用戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要專業(yè)分工和協(xié)作原專業(yè)分工和協(xié)作原則：則：兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性管理明確原管理明確原則：則：避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案戰(zhàn)略對杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求戰(zhàn)略對杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求組織設(shè)置組織設(shè)置控制手段控制手段

15、 杭掛企業(yè)立足于提升核心競爭力，接軌國際市場，整合資源優(yōu)勢，加快產(chǎn)業(yè)開發(fā)，通過戰(zhàn)略性合資合作，傾力打造中國先進(jìn)商用車生產(chǎn)基地，促進(jìn)杭掛企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化的跨越式發(fā)展,這要求杭掛企業(yè)建立起與之相匹配的組織架構(gòu),形成強(qiáng)有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力,以加強(qiáng)集團(tuán)公司的資源整合能力 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理和預(yù)算控制。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展、延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到各業(yè)務(wù)單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案外部市場對杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出的要求外部市場對杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

16、提出的要求外部市場對外部市場對杭掛企業(yè)的杭掛企業(yè)的要求要求客戶管理和開發(fā)能力客戶管理和開發(fā)能力加強(qiáng)對客戶資信情況的調(diào)查，提高客戶公關(guān)能力，提供更好的客戶服務(wù)，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢人力資源能力人力資源能力加強(qiáng)人力資源管理力量，對人力資源實(shí)行專業(yè)化、規(guī)范化、制度化的開發(fā)和管理營銷能力營銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢下，獨(dú)特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要市場研究能力市場研究能力只有及時了解市場發(fā)展趨勢、市場動態(tài)信息并快速應(yīng)對，才能為決策提供強(qiáng)有力的信息支持成本控制能力成本控制能力隨著市場競爭的加劇，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一，杭掛企業(yè)要保持并不斷提高成本控制能力,

17、才能保持行業(yè)競爭優(yōu)勢1 12 23 34 45 56 6投融資決策能力投融資決策能力杭掛企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在進(jìn)行兼并收購時必須加強(qiáng)對外合作談判能力和投融資決策能力杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)政治與法律架構(gòu)政治與法律架構(gòu)社會文化背景社會文化背景管理風(fēng)格管理風(fēng)格 / / 理念理念市場市場 / / 業(yè)務(wù)特征業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)競爭環(huán)境競爭環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)優(yōu)

18、化設(shè)計組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，杭掛企業(yè)目前既有分權(quán)管理的必要，也具綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，杭掛企業(yè)目前既有分權(quán)管理的必要，也具備了分權(quán)管理的基本條件，在組織體系設(shè)計中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出分權(quán)管理的特點(diǎn)備了分權(quán)管理的基本條件，在組織體系設(shè)計中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出分權(quán)管理的特點(diǎn)組織的規(guī)模組織的規(guī)模大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、協(xié)調(diào)成本高，一般采用分權(quán)模式；小型則相反企業(yè)高層具有集權(quán)價值取向和思維模式，要求經(jīng)營權(quán)力集中和經(jīng)營政策的一致性企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，組織采用分權(quán)制有利于管理層能力的發(fā)揮由小到大成長起

19、來的組織具有集權(quán)度高的特點(diǎn)；相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權(quán)程度高正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅力量的能動性，往往采用分權(quán)制，而經(jīng)營穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營政策的一致性高層的價值高層的價值取向和思維取向和思維模式模式管理層的能管理層的能力與數(shù)量力與數(shù)量組織的發(fā)展組織的發(fā)展史史組織的穩(wěn)定組織的穩(wěn)定性性杭掛企業(yè)是迅速發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)，逐步分權(quán)將成為必然高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識到分權(quán)的必要性，并已著手分權(quán)的各項準(zhǔn)備工作企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進(jìn)大量高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才杭掛經(jīng)歷高速發(fā)展階段，高度集權(quán)曾經(jīng)是企業(yè)的重要特點(diǎn)，但目前已經(jīng)過渡到了分權(quán)管理時期組織發(fā)展極快，迫切需要通過分權(quán)來促進(jìn)各項業(yè)

20、務(wù)的快速發(fā)展影響因素影響因素一般選擇一般選擇杭掛的實(shí)際杭掛的實(shí)際分權(quán)管理分權(quán)管理落實(shí)責(zé)任落實(shí)責(zé)任杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)在逐步向大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采用分權(quán)管理模式，集杭掛企業(yè)在逐步向大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采用分權(quán)管理模式，集團(tuán)總部、職能部門和子公司相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇團(tuán)總部、職能部門和子公司相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇轉(zhuǎn)型后的混合型組織形式轉(zhuǎn)型后的混合型組織形式l混合型的組織形式體現(xiàn)了大型企業(yè)集團(tuán)專業(yè)管理、分工協(xié)作的組織特征,能發(fā)揮各自的優(yōu)勢l因為精干高效的組織結(jié)構(gòu)、清晰的職責(zé)劃分與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)，組

21、織在集團(tuán)總部、子公司能獲得對外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性l通過集團(tuán)內(nèi)部的分工與充分授權(quán)達(dá)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性效果l實(shí)現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管控模式的有效結(jié)合,建立決策層和執(zhí)行層責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的以績效考核為中心的激勵約束體系l重視發(fā)揮人力資源,特別是職業(yè)經(jīng)理人在集團(tuán)組織中的巨大作用原職能制組織形式原職能制組織形式l杭掛企業(yè)職能制的組織結(jié)構(gòu)加上權(quán)威型的管理模式，必然造成高層決策堆積，使高層陷入日?，嵥槭聞?wù)l部門形成本位主義，產(chǎn)生部門壁壘，部門間的協(xié)調(diào)難度加大；單純追求本部門的組織目標(biāo)，而容易忽視企業(yè)整體效益l由于業(yè)務(wù)職責(zé)和職權(quán)分割，協(xié)調(diào)時間長，特別是部門間橫向協(xié)調(diào)困難，造成工作效率降低l職位職責(zé)與職權(quán)不相匹

22、配,致使工作開展緩慢,甚至敷衍了事,推卸責(zé)任杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案組織責(zé)任體系調(diào)整具體建議組織責(zé)任體系調(diào)整具體建議1.相同責(zé)任體系的職能放在一個部門下進(jìn)行科學(xué)管理，減少部門間的協(xié)調(diào),對集團(tuán)現(xiàn)有的部門或職責(zé)功能進(jìn)行調(diào)整、撤并或下放至子公司層面運(yùn)行2.規(guī)范部門名稱，清晰界定各部門的職責(zé)體系，明確匯報關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊3.部門各崗位職責(zé)明確,權(quán)責(zé)利相匹配,建立有效的績效考核體系并嚴(yán)格執(zhí)行4.注重集團(tuán)的長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會5.加強(qiáng)集團(tuán)稽查審核管理,成立審計稽核委員會6.加強(qiáng)集團(tuán)的薪酬和績效管理，成立薪酬績效委員會7.為強(qiáng)化集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)

23、展規(guī)劃和管理職能,成立戰(zhàn)略發(fā)展部,撤消政策研究室8.人力資源職能應(yīng)得到進(jìn)一步強(qiáng)化,成立人力資源部9.考慮到部門職責(zé)不相容原則,為加強(qiáng)集團(tuán)的審計監(jiān)察職能,成立審計監(jiān)察部10.子公司作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺應(yīng)具有與自身發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),子公司的設(shè)立和調(diào)整要有利于集團(tuán)總部的發(fā)展成立三個委員會：戰(zhàn)略投資委員會成立三個委員會：戰(zhàn)略投資委員會、薪酬績效委員會、薪酬績效委員會、審計稽核審計稽核委員會，以輔助董事會進(jìn)行決策委員會，以輔助董事會進(jìn)行決策成立四個新部門：集團(tuán)辦公室、戰(zhàn)略發(fā)展部成立四個新部門：集團(tuán)辦公室、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部、人力資源部、審計監(jiān)察部、審計監(jiān)察部杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總

24、部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 董事會 總裁運(yùn)營管理部集團(tuán)辦公室人力資源部財務(wù)部杭州中達(dá)電機(jī)有限公司杭州達(dá)高工程機(jī)械有限公司杭州之浦金屬制品有限公司中汽商用汽車有限公司杭州賽福汽車貿(mào)易有限公司杭州之江運(yùn)輸機(jī)械有限公司江西中寶農(nóng)業(yè)工程機(jī)械公司杭州恒力電機(jī)制造有限公司戰(zhàn)略投資委員會審計稽核委員會薪酬績效委員會杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化圖杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化圖 監(jiān)事會戰(zhàn)略發(fā)展部審計監(jiān)察部杭掛機(jī)電有限公司杭州中汽商用汽車銷售公司 副總裁技術(shù)研發(fā)部杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案 董事會 總裁運(yùn)營管理部經(jīng)理集團(tuán)辦公室主任人力資源部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理杭州中達(dá)電機(jī)公司總經(jīng)理杭州達(dá)高機(jī)械公司總經(jīng)

25、理杭州之浦公司總經(jīng)理中汽商用汽車公司總經(jīng)理杭州賽福公司總經(jīng)理杭州之江公司總經(jīng)理江西中寶農(nóng)業(yè)公司總經(jīng)理杭州恒力電機(jī)公司總經(jīng)理戰(zhàn)略投資委員會審計稽核委員會薪酬績效委員會杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)崗位圖杭掛企業(yè)組織結(jié)構(gòu)崗位圖 監(jiān)事會戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理審計監(jiān)察部經(jīng)理杭掛機(jī)電有限公司總經(jīng)理杭州中汽商用汽車銷售公司總經(jīng)理 副總裁技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案設(shè)計部門職責(zé)描述的基本原則設(shè)計部門職責(zé)描述的基本原則l部門職責(zé)描述是一種有效驅(qū)動業(yè)績的管理工具l部門職責(zé)定義是對一個部門的總結(jié),它一般包括以下五個部分：部門名稱部門負(fù)責(zé)人職稱部門直接上級部門使命部門職責(zé)目的目的要素要素

26、杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案董事會職能董事會職能董事會董事會人員組成人員組成由董事長、董事、獨(dú)立董事組成由董事長、董事、獨(dú)立董事組成董事會董事會職責(zé)職責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和投資方案（上市、兼并、收購等資本運(yùn)作項目）審批公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案審批公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案審批公司增加或者減少注冊資本的方案審批公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置決定高層管理人員的任命和后繼計劃，確定高管的績效考核方式以及績效考核指標(biāo)，審批決定公司人力資源部提交的集團(tuán)公司薪酬制度審批決定集團(tuán)公司期股實(shí)施等高管激勵方案以及重大

27、懲罰方案負(fù)責(zé)集團(tuán)公司重大投資兼并、新產(chǎn)品開發(fā)項目的審議杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案戰(zhàn)略投資委員會職能戰(zhàn)略投資委員會職能戰(zhàn)略投資委戰(zhàn)略投資委員會人員組員會人員組成成由總裁、副總裁、外部專家及相關(guān)部門人員組成由總裁、副總裁、外部專家及相關(guān)部門人員組成戰(zhàn)略投資委員會戰(zhàn)略投資委員會職責(zé)職責(zé)研究集團(tuán)發(fā)展方向，審核集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司重大經(jīng)營決策的研究與審核，并形成意見；對集團(tuán)公司提出的重大投融資項目進(jìn)行審核，并形成意見；對集團(tuán)公司年度投資計劃及經(jīng)營計劃進(jìn)行審核，并形成意見；該委員會形成的最終決議對集團(tuán)公司戰(zhàn)略及重大決策擁有一票否決權(quán)。杭掛企業(yè)總部

28、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案審計稽核委員會職能審計稽核委員會職能審計稽核委員審計稽核委員會人員組成會人員組成由總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、及專職審查稽核人員組成由總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、及專職審查稽核人員組成審計稽核委員會審計稽核委員會職責(zé)職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制定公司內(nèi)部審計制度及計劃領(lǐng)導(dǎo)全公司內(nèi)部審計部門(包括總部和下屬業(yè)務(wù)單位審計)的日常工作，有效地行使公司內(nèi)部審計的職能負(fù)責(zé)集團(tuán)總部內(nèi)部審計工作確保公司經(jīng)營活動和財務(wù)活動符合有關(guān)法規(guī)要求主持制定公司審計規(guī)劃及年度/季度審計計劃，主持對集團(tuán)重大項目與投資的審計抽查負(fù)責(zé)與外部審計機(jī)構(gòu)的合作考核審計人員的業(yè)績表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人

29、員隊伍，進(jìn)行必要的人員工作輪換，以保證隊伍的獨(dú)立性和純潔性杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案薪酬績效委員會職能薪酬績效委員會職能薪酬績效委員薪酬績效委員會人員組成會人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及相關(guān)部門人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及相關(guān)部門人員組成薪酬績效委員會薪酬績效委員會職責(zé)職責(zé)提出公司的薪酬政策的建議,固定薪酬和浮動薪酬的確定和調(diào)整政策，確定最能夠?qū)崿F(xiàn)公司目標(biāo)的薪酬組合 ；評估公司薪酬政策的內(nèi)在理念；確定薪酬結(jié)構(gòu)是否符合公司倡導(dǎo)的公司文化；評估每級的薪酬范圍和薪酬水平是否合理 ；協(xié)調(diào)、平衡各中心、部門、人員間的薪酬水平和績效目標(biāo)設(shè)定、評價

30、的一致性、公平性和方向性 ；評估各級人員相對薪酬水平。確定可進(jìn)行薪酬水平比較的最合適的“參照系”；確定目標(biāo)薪酬的競爭性水平 ；確定績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，確定特殊情況的考核政策。評估考核結(jié)果與公司戰(zhàn)略的一致性，內(nèi)容相關(guān)性和評價標(biāo)準(zhǔn)的一致程度；評估績效系統(tǒng)的可接受性，做到程序公平、人際公平、結(jié)果公平 ；監(jiān)督薪酬政策的執(zhí)行情況 ；評估、監(jiān)督績效評價系統(tǒng)的執(zhí)行等；確定績效信息來源的選擇方法，評估信息來源的真實(shí)性、可靠性及復(fù)雜程度； 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展部部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：副

31、總裁部門直接上級：副總裁部門使命部門使命負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并開展相關(guān)資本運(yùn)作促成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并開展相關(guān)資本運(yùn)作促成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門部門職責(zé)職責(zé)把握國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機(jī)會與主要風(fēng)險分析公司的經(jīng)營現(xiàn)狀以及各業(yè)務(wù)單位在行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢與弱點(diǎn), 對公司已進(jìn)入和將要進(jìn)入的區(qū)域細(xì)分市場做出市場狀況的分析收集國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平,為公司提高核心競爭力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供建設(shè)性意見協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)組織制定公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)

32、略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報告，為各對外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持負(fù)責(zé)投資項目的收集、立項、可行性論證、項目評估；協(xié)助項目談判與實(shí)施，跟蹤投資項目進(jìn)展負(fù)責(zé)公司重大投資項目的前期策劃工作，參與項目實(shí)施過程中重大事項的管理監(jiān)督工作配合品牌策劃及相關(guān)人員完成策劃方案，對項目所在地的消費(fèi)、競爭等細(xì)分市場進(jìn)行市場調(diào)查杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案集團(tuán)辦公室集團(tuán)辦公室部門名稱：集團(tuán)辦公室部門名稱：集團(tuán)辦公室負(fù)責(zé)人職稱：主任負(fù)責(zé)人職稱：主任部門直接上級：副總裁部門直接上級：副總裁部門使命部門使命協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)的日程安排，處理公司總部的日常行政事務(wù)和物業(yè)管理工作，

33、保證公司的高效正協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)的日程安排，處理公司總部的日常行政事務(wù)和物業(yè)管理工作，保證公司的高效正常運(yùn)轉(zhuǎn)常運(yùn)轉(zhuǎn)部門部門職責(zé)職責(zé)主持安排公司總部會議日程，為公司領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備相關(guān)資料，協(xié)助公司高層領(lǐng)導(dǎo)的工作向媒體通告公司有關(guān)重要活動信息，準(zhǔn)備宣傳材料，保證媒體支持領(lǐng)導(dǎo)安排、處理公司總部的日常行政事務(wù)，保障公司總部正常運(yùn)轉(zhuǎn)安排、協(xié)調(diào)公司外事活動及與合作伙伴的聯(lián)系，并向各業(yè)務(wù)部門提供外事活動支持代行公司董事會秘書處日常工作負(fù)責(zé)公司安全工作管理公司文件收發(fā)、起草和檔案管理負(fù)責(zé)綜合信息統(tǒng)計匯總、管理與入檔開展公司總部的總務(wù)后勤和物業(yè)管理工作負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)工作在企業(yè)文化、組織創(chuàng)新、人才開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展等企業(yè)

34、發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)嵭凶坑谐尚У墓芾?杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案運(yùn)營管理部運(yùn)營管理部部門名稱：運(yùn)營管理部部門名稱：運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：副總裁部門直接上級：副總裁部門使命部門使命負(fù)責(zé)經(jīng)營計劃目標(biāo)管理與考核，推進(jìn)企業(yè)管理，運(yùn)營數(shù)據(jù)信息匯總負(fù)責(zé)經(jīng)營計劃目標(biāo)管理與考核，推進(jìn)企業(yè)管理，運(yùn)營數(shù)據(jù)信息匯總部門部門職責(zé)職責(zé)負(fù)責(zé)對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，組織制訂集團(tuán)年度經(jīng)營計劃以及運(yùn)營指標(biāo)計劃負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)各子公司制定年度、季度和月度生產(chǎn)、銷售經(jīng)營計劃，并進(jìn)行審批監(jiān)督各子公司經(jīng)營計劃和專項計劃的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題負(fù)責(zé)集團(tuán)公司計劃

35、完成情況以及其他重要生產(chǎn)經(jīng)營活動信息的統(tǒng)計研究公司內(nèi)部管理體系與機(jī)制，掌握企業(yè)經(jīng)營活動狀況，提出管理建議和辦法負(fù)責(zé)制訂、修訂、完善公司運(yùn)行管理制度辦法，并宣貫、實(shí)施負(fù)責(zé)組織公司各部門的管理流程再造和優(yōu)化，加強(qiáng)對子公司的管理力度負(fù)責(zé)組織召開各類專項工作計劃會議，并編制會議決議杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案人力資源部人力資源部部門名稱：人力資源部部門名稱：人力資源部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：副總裁部門直接上級：副總裁部門使命部門使命制訂合理的人力資源戰(zhàn)略及人才招聘、培養(yǎng)計劃和個人發(fā)展計劃制訂合理的人力資源戰(zhàn)略及人才招聘、培養(yǎng)計劃和個人發(fā)展計劃部

36、門部門職責(zé)職責(zé)主持公司年度人力資源計劃流程，匯總各營業(yè)本部、職能部門的人力資源需求，制定相應(yīng)的招聘、培訓(xùn)計劃，確保公司經(jīng)營活動及發(fā)展有充足的高素質(zhì)人才保證協(xié)調(diào)公司重要崗位的人員安排，確保各重要崗位的合適人選協(xié)助總裁直接管理公司的主要經(jīng)營者和優(yōu)秀后備人才，為其設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃，進(jìn)行業(yè)績考評，并建議相應(yīng)的升遷開展定編定崗工作，擬訂初步方案作為公司領(lǐng)導(dǎo)的決策依據(jù)，實(shí)現(xiàn)有效的總量控制和資源優(yōu)化配置擬定公司的業(yè)績考核制度和獎懲激勵制度，主持公司的定期業(yè)績考核，擬定員工任免、調(diào)配和獎懲方案，報批后具體執(zhí)行貫徹公司的人力資源戰(zhàn)略，執(zhí)行對公司下屬企業(yè)人力資源的調(diào)控，包括薪資總幅度控制、勞動用工增量控制等配合培

37、訓(xùn)部門，為各部門、子公司不同的技能需求制訂有針對性的培訓(xùn)計劃和課程，組織定期的培訓(xùn)杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案財務(wù)部財務(wù)部部門名稱：財務(wù)部部門名稱：財務(wù)部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：副總裁部門直接上級：副總裁部門使命部門使命負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計劃組織實(shí)施的財源保障、財務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營活動資金的總體把握負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計劃組織實(shí)施的財源保障、財務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營活動資金的總體把握部門部門職責(zé)職責(zé)參與審定公司年度經(jīng)營計劃、中長期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營決策負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理制度的建設(shè) ,監(jiān)督各項財務(wù)制度的實(shí)施執(zhí)行 負(fù)責(zé)公司的日常會計核算工作，負(fù)責(zé)公

38、司各種會計報表、統(tǒng)計報表的準(zhǔn)確編制、及時報出負(fù)責(zé)公司的納稅申報工作，及時清繳各種稅費(fèi)負(fù)責(zé)下屬公司財務(wù)主管的委派和會計、財務(wù)工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)公司年度財務(wù)預(yù)算的編制工作，提出財務(wù)分析報告供決策層參考負(fù)責(zé)對公司職能部門的財務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制負(fù)責(zé)對公司下屬子公司的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行與控制、生產(chǎn)成本核算與控制監(jiān)督負(fù)責(zé)公司職能部門及下屬公司的財務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算負(fù)責(zé)定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案負(fù)責(zé)公司對外短期投資（包括股票和債券投資）的管理杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案審計監(jiān)察部審計監(jiān)察部部門名稱

39、：審計監(jiān)察部部門名稱：審計監(jiān)察部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：副總裁部門直接上級：副總裁部門使命部門使命對公司及其所屬單位的財務(wù)活動、業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和執(zhí)行公司管理制度的情況進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督和對公司及其所屬單位的財務(wù)活動、業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和執(zhí)行公司管理制度的情況進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督和審核審核部門部門職責(zé)職責(zé)擬定和修改公司內(nèi)部審計和監(jiān)督管理工作規(guī)章制度和業(yè)務(wù)操作流程,負(fù)責(zé)公司各部門、子公司、分支機(jī)構(gòu)的日常審計監(jiān)察工作負(fù)責(zé)公司內(nèi)部控制制度的規(guī)劃、設(shè)計和改善負(fù)責(zé)審核公司和所屬單位的各種財務(wù)數(shù)據(jù)、報表的準(zhǔn)確性、真實(shí)性和公正性負(fù)責(zé)審計范圍內(nèi)的單位開展財務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)經(jīng)營、經(jīng)濟(jì)效益、內(nèi)控制度、固定資產(chǎn)投資、

40、基本建設(shè)、專項工程、任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及專項審計和審計調(diào)查等審計監(jiān)督負(fù)責(zé)對公司派入子公司的高級管理人員貫徹公司決策意見，履行職責(zé)和效果情況進(jìn)行檢查評估監(jiān)督檢查貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、政策、辦法及財經(jīng)紀(jì)律情況，依法對總部和子公司高管人員的所有經(jīng)濟(jì)活動、經(jīng)濟(jì)效益及任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計檢查、監(jiān)督、評價負(fù)責(zé)對總公司和子公司的年度審計、干部離任審計、專項審計調(diào)查處理監(jiān)察對象的違法違紀(jì)行為,參與對監(jiān)察對象的考核、評議工作對子公司的審計、監(jiān)察業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)收集、整理、匯編、交流審計監(jiān)察信息資料，建立健全審計監(jiān)察檔案，并按規(guī)定妥善保管和使用杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案技術(shù)研發(fā)

41、部技術(shù)研發(fā)部部門名稱：技術(shù)研發(fā)部部門名稱：技術(shù)研發(fā)部負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理負(fù)責(zé)人職稱：經(jīng)理部門直接上級：副總裁部門直接上級：副總裁部門使命部門使命負(fù)責(zé)對集團(tuán)在科技發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施和日常管理負(fù)責(zé)對集團(tuán)在科技發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步方面的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施和日常管理 部門部門職責(zé)職責(zé)組織編制集團(tuán)的中、長期科技發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，報集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施 組織制定集團(tuán)年、季、月度科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)工作目標(biāo)和工作計劃，報集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施 組織編制集團(tuán)科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的年度費(fèi)用預(yù)算方案，報集團(tuán)決策層批準(zhǔn)后組織實(shí)施 合理組建并不斷完善集團(tuán)各級研發(fā)機(jī)構(gòu)和組織，合理配置并不斷優(yōu)化各類研發(fā)資源，使之與

42、集團(tuán)的總體發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展要求相適應(yīng)，為集團(tuán)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持 組織制定集團(tuán)科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)的各項管理制度，運(yùn)行機(jī)制和激勵機(jī)制，不斷強(qiáng)化各個研發(fā)中心的專業(yè)化職能 負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的對外科技交流工作，組織吸收外部科技新成果，注重建立和健全外部“借腦”工程 負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品市場調(diào)研和市場分析工作，注重科技情況情報的搜集和整理，建立、健全集團(tuán)的科技情報網(wǎng) 負(fù)責(zé)組織集團(tuán)內(nèi)部的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新材料的鑒定會，并負(fù)責(zé)組織新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用和推廣 負(fù)責(zé)組織向集團(tuán)外部相關(guān)部門申報新的技術(shù)成果和專利，注重保護(hù)自有知識產(chǎn)權(quán) 杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案杭掛企業(yè)總部組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計方案強(qiáng)強(qiáng)攜手強(qiáng)強(qiáng)攜手共創(chuàng)雙贏共創(chuàng)雙贏