在工作中有效提高績效的管理方法————目標管理法（MBO）的原理與應用

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在工作中有效提高績效的管理方法————目標管理法（MBO）的原理與應用 作者：dengting12 ——目標管理法（MBO）在遠大公司中應用 【摘要】： 隨著全球經濟一體化的加快，企業(yè)之間的競爭已由單純的產品競爭轉變?yōu)楣芾淼母偁?，現(xiàn)代企業(yè)為了提高自身的核心競爭力，都在不斷探尋著能夠有效提高企業(yè)績效的管理方法。目標管理法作為企業(yè)實施績效管理的一種有效工具和方法，在我國企業(yè)得到了普遍應用。然而，我國企業(yè)在應用目標管理法時存在著很多問題，如何有效的進行目標管理，成為了我國企業(yè)正在面臨的現(xiàn)實問題。本文以目標管理法在遠大公司中應用為例，首先對目標管理法的基礎內容進行較全面的介紹，然后通過對遠大公司目標管理應用現(xiàn)狀進行分析，提出在實施目標管理時存在的問題，最后提出了我國企業(yè)應當從建立有效的目標體系、完善目標考評和控制機制、建立目標考核和激勵機制等方面入手來提高目標管理的應用效果。 【關鍵詞】：績效管理，目標管理，遠大公司 【正文】： 一、 目標管理法（MBO）概述 （一）目標管理思想的由來 目標管理，是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國的一套管理制度，以泰羅的科學管理和行為科學理論為基礎形成，而最早提出“目標管理”概念的是管理專家彼得?德魯克（Peter Drucker）。1954年德魯克在其名著《管理實踐》中最先提出目標管理，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。 德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則組織規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的該項主張在組織界和管理學界產生了極大的影響，對形成和推廣目標管理起了巨大的推動作用。 （二）目標管理法（MBO）的特點 MBO指導思想是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發(fā)展。它是一個全面性、全員性、激勵性的管理方法。其特點可概括為： （1）參與管理。 （2）強調“自我控制”。 （3）促使下發(fā)放權利。 （4）注重成果第一的方針。 （5）目標管理的核心。 （三）目標管理法的實施流程 實施目標管理應包括確立目標體系、組織實施、檢驗結果三個環(huán)節(jié)。 1． 確立目標體系。 目標管理中目標體系的確定包括目標制定和目標展開工作。 （1）目標制定。目標的完整內容應有：目標方針、目標項目、目標值、對策措施。目標制定的程序通常有兩種：一是自上而下，即由企業(yè)高層管理者提出目標，經集體討論，征求意見，最后確定；二是自下而上，即由下屬部門自行提出目標，由上級匯總，提出目標方案，在經集體討論，最后確定。目標制定過程中無論采取哪種辦法，都應注重下級的參與。 （2）目標展開。目標展開是指將企業(yè)總體目標從上到下層層擴展，把以總目標為核心的各個目標分別落實到下屬各部門、各單位直至員工個人，形成自下而上的層層保證的目標體系。 2．明確責任。 目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標。這種情況的反復出現(xiàn)，可能最終導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理還有助于搞清組織機構的作用。 3．組織實施。 目標體系確定后，目標管理就進入了實施階段。目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。具體有以下三步：（1）權限下放。目標既定，主管人員就應該放手把權利交給下級人員，而自己抓綜合性管理。（2）自我控制。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。（3）對實施過程的檢查與控制。 4．檢查結果。 對各級目標的完成情況和取得的結果，要及時進行檢查和評價。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。然后根據(jù)檢查的結果進行獎懲。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。 （四）遠大公司應用目標管理法的意義與必要性 近幾年，隨著經濟的發(fā)展、市場供求關系的變化以及國際鋼鐵環(huán)境的影響，我國鋼鐵企業(yè)的生產和貿易暴露出傳統(tǒng)產品過剩、高附加值產品供不應求以及鋼鐵產品競爭力不足等問題。鋼鐵企業(yè)累計虧損大、技術裝備水平低、結構不合理、產能過剩已成為普遍現(xiàn)狀，遠大公司也不例外。這些問題導致了遠大公司對外競爭力不強，企業(yè)獲利能力下降，經營壓力與日俱增。 在更新硬件設備的基礎上，要想進一步增強綜合競爭力，就要提高對內部管理的重視程度。因此，擁有一套先進且適用于企業(yè)發(fā)展的管理方式迫在眉睫。目標管理法，在西方發(fā)達國家的企業(yè)中得到非常普遍的應用，并取得了良好的效果。它作為一種以人為核心、以目標為導向、以成果為標志的管理方法，可以使組織和個人都得到最理想的績效，我國的企業(yè)也逐漸使用此管理方法。遠大公司于2005年成立，在成立之初表現(xiàn)出非常強勁的的發(fā)展態(tài)勢，一直處于行業(yè)領先地位。自2012年以來，鋼鐵價格不斷下跌，原材料價格又不斷上漲，且鋼鐵產品市場供求不平衡，使遠大公司的獲利能力受到了前所未有的沖擊。遠大公司作為傳統(tǒng)的私營企業(yè)，管理模式粗放，管理方法傳統(tǒng)。在這種情況下，采取目標管理法勢在必行。 二、遠大公司簡介及其績效管理現(xiàn)狀與問題 （一）遠大公司簡介 遠大公司是一家以生產鍍鋅板、彩涂板為主要業(yè)務的鋼板企業(yè)，位于山東省濱州市，成立于2005年，注冊資金1億元。公司先后建成酸洗、冷軋板、連續(xù)退火、熱鍍鋅板、彩鋼板等16條生產線，形成了“酸洗—冷軋—鍍鋅—彩涂”為一體的規(guī)?；a業(yè)。主要生產建材用板、汽車用板、家用電板等中高檔板材。公司占地1400余畝，總資產30億元，員工1000余人，在國內同行業(yè)率先通過了ISO9001國際質量體系認證、ISO14001—2004環(huán)境管理體系認證、GB/T28001—2001職業(yè)健康安全管理體系認證。公司產品暢銷國內，出口到歐洲、美洲、非洲、中東、東南亞等地區(qū)，各項經濟指標均位居行業(yè)前列，并先后獲得“中國優(yōu)秀民營科技企業(yè)”、“山東高新技術企業(yè)”、鍍鋅板彩涂板“山東省名牌”、省級“銀行信用等級AAA級”單位、濱州市重點建設單位、濱州市大學生就業(yè)孵化基地等多項殊榮。 遠大公司的資產人員狀況和經營業(yè)績見下表： 表2—1遠大公司資產與人員狀況表 固定資產狀況 人員狀況 占地面積（平方米） 933333 總人數(shù) 1103 建筑面積（平方米） 513200 中層管理人員 45 主要設備（臺） 394 高層管理人員 5 生產能力（萬噸/年） 70 專業(yè)技術人員 25 表2—2遠大公司經營業(yè)績表 年度 產量（萬噸） 銷售額（萬元） 凈利潤（萬元） 2012 60 120000 2500 2013 64 140800 3000 遠大公司組織結構圖如下： （二）遠大公司績效管理現(xiàn)狀 遠大公司綜合辦公室承擔著人力資源工作的職責，沒有建立完善的員工績效管理體系，只是訂立了崗位職責，并制定了相應的績效考核制度?？己藘热葜饕獪y評員工的日常工作表現(xiàn)、崗位職責履行情況及工作任務完成情況?？己酥芷跒橐荒辏磕昴杲K進行考核。進行考核時，由部門主管依據(jù)考核的內容對部門內人員進行綜合評分，再將考核結果匯總到綜合辦公室，由綜合辦公室進行總結，公布?？己朔譃槿齻€等級，優(yōu)秀、合格、不合格，優(yōu)秀人員名額依據(jù)部門人數(shù)多少而定，考核等級決定員工年終獎金額。公司內的提拔任用，主要以高層管理者的意愿為標準，員工意見影響不大。 （三）遠大公司績效管理存在的主要問題 1.績效管理觀念落后。遠大公司對績效管理的認識停留在績效考核的層面，過度注重對員工績效的事后評價和總結，忽視了事前引導和事中糾正，不利于改進員工績效。 2.績效溝通不充分。績效管理缺乏有效的雙方持續(xù)溝通，只有自上而下的單向溝通。 3.考核周期設置單一?？己酥芷跒橐荒辏芷谶^長，不能使最終的考核結果客觀反映員工一年來的表現(xiàn)。而且一年一次的單一考核，不能體現(xiàn)員工在不同時期的動態(tài)績效，不利于改進員工績效。 4.考核標準不明確。考核標準只是做了內容方面的簡單規(guī)定，考核指標不完善，沒有形成體系，會造成考核評定的主觀性，影響考核結果的可信度。 5.考核應用不合理?？己私Y果只與年終獎金有關，與員工職位升遷無關，沒有充分發(fā)揮績效考核的作用，不利于提高員工的工作積極性。 6.缺乏對考核過程的監(jiān)控。在考核過程中，遠大公司沒有有效的監(jiān)督措施，不能確?？己苏咴谶M行考核時是否摻雜了個人感情，是否依照程序進行考核，這直接影響考核結果的公正性。 （四）遠大公司績效管理存在問題的原因分析 1.認識上的原因。遠大公司將績效管理看成簡單的年終考核，因為公司高層的管理觀念，對績效管理的概念還停留在傳統(tǒng)管理的層面上。他們只側重于對員工行為的監(jiān)管和檢查，而不去對員工行為進行引導，考核結果僅作為年終獎金的發(fā)放多少的標準。公司高層對績效管理片面的認識，決定了員工績效意識淡薄，配合考核積極性不高，對考核結果認同感不強，使績效管理收效甚微。 2.方法上的原因。遠大公司現(xiàn)行的績效管理，以管理者為主導，在整個過程中，沒有全員參與，管理者單向推動，員工處于被動位置。目前的考核評價，只對過去的工作績效進行考核，員工對未來的工作仍然很迷茫，再加之沒有目標引導，使管理方向和效果都不可控制。 3.導向上的原因。績效管理應該以企業(yè)和員工共同發(fā)展為導向，以實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。遠大公司的績效管理，從內容到主體都是從管理者和企業(yè)的角度出發(fā)，缺少員工的溝通和參與，不注重員工的職業(yè)發(fā)展，使得績效管理成了企業(yè)最求利益的工具，這也是遠大公司績效管理出現(xiàn)眾多問題的原因。 三、遠大公司導入目標管理法（MBO）的原因分析和應具備的條件或基礎 （一）遠大公司導入目標管理法的原因 1.企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉變 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和實施，是企業(yè)的根本利益所在，所以管理模式的變革，首先是適應企業(yè)戰(zhàn)略思路的需要。遠大公司發(fā)展之初，鋼鐵形勢強勁，企業(yè)發(fā)展只有短期的計劃，沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略。自鋼鐵市場形勢下滑以來，遠大公司高層領導通過對企業(yè)外部環(huán)境和內部環(huán)境分析之后，認為在嚴峻的鋼鐵形勢之下，企業(yè)產品定位在國內外市場需求的高端彩鋼產品上，更新公司設備，提高傳統(tǒng)產品質量，優(yōu)化售后服務，創(chuàng)新高端新品。將技術創(chuàng)新、質量和成本的綜合競爭優(yōu)勢作為企業(yè)戰(zhàn)略的主要內容，具體包含以下幾個方面： （1） 產品定位在國內外彩鋼產品的中高端市場。 （2） 利用技術和質量優(yōu)勢與國內同行企業(yè)產生差異化，再通過提高管理在成本上也形成優(yōu)勢。 （3） 要在成本、交貨期、售后服務等方面形成優(yōu)勢，提高與國外同行企業(yè)的競爭力。 2.引進先進的管理模式勢在必行 遠大公司車間生產設備，80%來自于日本。日本的企業(yè)管理水平一直居于國際領先地位，在成本控制這一方面做的尤為突出。遠大公司領導通過去日本企業(yè)參觀學習，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的生產方式和管理體系，可以使生產率和質量達到正相關的關系，在實現(xiàn)高質量的同時又能保證低成本。而遠大公司的管理模式，與日本企業(yè)的相比，出現(xiàn)了嚴重的缺陷。一是管理水平低，不利于提高企業(yè)績效，企業(yè)要想增加收益只能擴大生產規(guī)模，在日益嚴峻的市場競爭中，這只會造成競爭力的急劇下降。二是員工工作積極性不高，無法對員工形成有效激勵，促進員工成長。三是產品不良率居高不下，客戶投訴多。通過與日本企業(yè)進行對比，遠大公司高層領導研究決定，必須要對現(xiàn)行管理模式進行變革。 3.導入目標管理是企業(yè)戰(zhàn)略和管理變革的要求 遠大公司通過研究分析，認為要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)管理模式的根本變革，就要引進目標管理來推動公司的各項工作。 （1） 技術創(chuàng)新、質量和成本的綜合競爭優(yōu)勢是遠大公司的企業(yè)戰(zhàn)略核心。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，就要學習和借鑒先進的管理模式，目標管理作為各大企業(yè)普遍采用的管理方法，應當先期導入。 （2） 遠大公司通過了ISO9001質量體系認證，體系運行的各個標準，就充分體現(xiàn)了目標管理的思想，導入目標管理能保證體系正常運行。 （3） 遠大公司原有管理模式有很大弊端，推行目標管理可以在很大程度上消除這些弊端，并推動企業(yè)管理水平的提高。 （二）遠大公司導入目標管理法應具備的條件或基礎 一種新的管理模式的導入，會對企業(yè)的管理理念、管理行為和管理方式產生根本的變革，對企業(yè)的內外環(huán)境、軟硬件條件提出更高的要求。遠大公司要成功實施目標管理，應具備以下幾個條件： 1. 將實施目標管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，企業(yè)上下達成共識。 2. 高層管理人員，對目標管理有正確的認識，善于借鑒學習其他公司成功運用目標管理的經驗。 3. 公司現(xiàn)有制度體系不能適應公司發(fā)展要求，企業(yè)迫切需要變革。 4. 員工素質與心理狀態(tài)可以實現(xiàn)自主管理。 四、遠大公司目標管理法（MBO）的方案設計與應用 （一）遠大公司目標管理的總體思路 1.指導原則 （1）對公司原有管理模式進行根本性改動，為目標管理的順利實施建立體制保障。 （2）對公司員工，尤其是各級管理人員，進行目標管理的全面培訓。 （3）鼓勵員工參與，提倡員工自主管理，塑造新的企業(yè)文化。 （4）建立新的考核機制和目標考評辦法，加強過程控制。 2.實施步驟和施行范圍 遠大公司管理基礎較為薄弱，公司規(guī)模大部門多，采取漸進式推進目標管理，具體安排如下： （1） 自2012年3月起開始推行目標管理，前期做好體制改革和宣傳培訓工作。 （2） 首先以彩涂車間為試點，以生產車間為重點，逐步推廣到其它部門。 （3） 首先以公司中高層管理人員作為實施目標管理的對象，自上而下層層推進。 （二）目標設計 目標設計包括公司的目標方針和經營目標，目標設置是目標管理中最重要的環(huán)節(jié)。遠大公司按照公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標設置的要求，深入分析了公司內外部條件，首先制定出公司的目標方針和經營目標。 1.制定目標方針 目標方針是指管理組織在一定時期內管理活動總的發(fā)展方向、戰(zhàn)略、規(guī)模和所要達到的行為結果。對于企業(yè)單位來說，目標方針應是以企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標為目的，以生產經營為中心的總體目標的高度概括。 （1） 制定目標方針的原則 ① 目標方針的方向必須正確，以保證管理活動沿著正確方向發(fā)展，防止發(fā)生方向性錯誤。 ② 目標方針要體現(xiàn)企業(yè)目標和員工目標的結合和統(tǒng)一，有號召力影響力，可以提高企業(yè)凝聚力。 ③ 目標方針的含義必須明確單一，簡明扼要。 （2） 員工意見參與制定目標方針 目標管理成功的關鍵在于員工個人目標和企業(yè)目標相結合，制定目標方針時，與員工進行溝通，吸取員工意見十分重要。因此，遠大公司采取問卷的形式對員工進行了一次調查，以了解員工對企業(yè)發(fā)展的意見、建議以及員工的需求。 表4—1員工對公司發(fā)展的主要意見和建議匯總表 序號 意見內容 所占人數(shù)比例（%） 1 改善車間職工工作環(huán)境 35.7 2 改善職工宿舍環(huán)境、提高宿舍管理水平 26.3 3 提高員工工資，提高福利待遇 41.6 4 改進用人制度，競爭上崗，公平對待 13.3 5 合理設置崗位工資，縮小管理崗位和普通職工工資差距9.5 6 合理安排工作內容 11.2 7 定期開展員工培訓，提高員工素質 15.4 8 通暢上下級溝通渠道，重視基層職工需求 21.6 9 加強公司宣傳，提高知名度 5.1 通過調查，員工認為公司最應該改進的方面主要是用人制度、工資制度、工作方式和工作紀律。 （3） 目標方針的制定與公布 根據(jù)遠大公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結合公司員工的意見，遠大公司制定了目標方針，主要內容如下： ① 公司經營方面：成為山東省內一流的鋼板企業(yè)，大幅提高員工福利待遇，拉動地方經濟發(fā)展 ② 經營策略：在成本、質量、技術等方面提高競爭力，建設活力、公正的企業(yè)。 ③ 經營理念：公司全員圍繞目標方針，團結協(xié)作，主動思考，自主管理，明確責權，建立完善公正的考核體系。 2.制定經營目標 企業(yè)經營目標，是在一定時期企業(yè)生產經營活動預期要達到的成果，是企業(yè)生產經營活動目的性的反映與體現(xiàn)。是指在既定的所有制關系下，企業(yè)作為一個獨立的經濟實體，在其全部經營活動中所追求的、并在客觀上制約著企業(yè)行為的目的。遠大公司根據(jù)實際情況，結合目標管理思想制定了公司的年度經營目標和中期經營目標。 （1）年度經營目標 年度經營目標是遠大公司最主要的經營目標，是根據(jù)企業(yè)經營宗旨和長期目標制定的年度執(zhí)行性目標，年度目標也是公司各部門年度目標的主要依據(jù)。2012年，遠大公司的年度目標主要內容如下： ① 為市場提供高品質、價格合理的新產品，完成2012年經營計劃。 ② 引進競爭機制，推進公司改革，增強企業(yè)活力。 ③ 客戶至上，完善售后服務體系，顧客滿意度≥90%。 ④ 組織體制改革，明確崗位內容、權限、責任，建立新的薪酬體系。 ⑤ 提高技術水平，提升質量形象。 （2）中期目標 中期目標是遠大公司3—5年的指導性經營目標，年度目標的設立就是以中期目標為重要依據(jù)。遠大公司把產品目標定位于利用技術和質量優(yōu)勢與國內同行企業(yè)產生差異化，再通過提高管理在成本上也形成優(yōu)勢，要在成本、交貨期、售后服務等方面形成優(yōu)勢，提高與國外同行企業(yè)的競爭力。因此，技術、質量和成本的綜合優(yōu)勢是遠大公司的戰(zhàn)略核心。遠大公司制定的2012年—2015年中期目標主要內容為： ① 確立在國內同行業(yè)的技術和規(guī)模優(yōu)勢，引進國外先進的彩涂板、鍍鋅板生產設備、檢測儀器和工藝技術。2015年生產能力達到彩涂板年產量40萬噸，鍍鋅板50萬噸，年銷售額達到18億元。 ② 確立產品生產效率、質量和成本的綜合競爭優(yōu)勢。做到2015年遠大公司人均勞動生產率較2012年增長80%，不良產品生產率降低60%，成本降低高于10%。 （三）目標分解 遠大公司年度目標制定之后，公司內各部門各管理層按照縱向層級分解和橫向部門分解的方式進行了具體目標的展開和分解。 圖4—2遠大公司目標分解流程圖 （四）方案實施與考評 1.推行薪酬制度改革 遠大公司原有薪酬制度存在不少弊病，員工意見較大。為了發(fā)揮工資在目標管理中的激勵作用，遠大公司制定并推行了新的薪酬制度。主要特點如下： （1）提高員工工資標準，每年根據(jù)企業(yè)經營狀況提升工資10%—15%不等。 （2）調整了工資結構，使效益工資比例增長到30%。 （3）實行新的考核辦法，職工個人績效工資與部門考核結果掛鉤。 （4）每年7月和1月進行一次人事考核，進行工資級別的升降，考核過程公開公正。 （5）年度獎金按照部門考核和個人考核結果發(fā)放。 2．重新授權 遠大公司原有管理模式實行放任管理，為保證公司各部門能切實履行自身的職責，推動目標管理在各管理層級順利開展，遠大公司對各級管理人員賦予了在執(zhí)行目標管理中相應的權利和義務。 （1） 明確管理人員任職期間的權利、責任和義務。各級管理人員，從完成公司經營計劃和年度目標出發(fā)，對其管理的部門負責，對部門內的目標實施情況負責。對部門內的工作有決策、調度、指揮權，對其部門人員有提名任用、調崗和解除職務的權利。 （2） 提高管理人員待遇，按照考核評定級別，分級別領取工資。 （3） 管理人員的任用程序，由總經理任命調整為人事部門考核、普通職工考察后，報告公司高層做出最后決定。 3.開展宣傳培訓。 要想將目標管理有效的付諸實施，需要各級管理人員及公司全員對它有詳盡的認識和了解，各級管理人員更是要掌握實施目標管理的方法和技能。遠大公司先后組織公司各級管理人員、公司技術人員、公司重要崗位人員等進行培訓學習，包括專家指導、公司管理手冊學習、公司內部業(yè)務培訓、到其它公司進行實地學習等。 4.考評制度與方法 考評是目標管理中的重要環(huán)節(jié)，目標管理能否起到預期作用，與考評使用效果有重要關系。遠大公司分別對部門和個人實施考評。員工的個人考評標準與部門考評標準相對應，根據(jù)工作結果、工作能力、工作態(tài)度等分項考評。在考評程序上，采取兩級考評，部門經理（主任）考評為主，部門同事考評為輔，在突出管理人員權威的同時防止徇私舞弊，以保證公正公平。 圖4—3遠大公司考評實施流程 （四）目標管理實施中應注意的問題和采取的措施： 1. 目標管理實施中應注意的問題 雖然，遠大公司在推行目標管理的過程中，取得了一定的成效，但是實踐中還是出現(xiàn)了幾個方面的問題，這些問題也制約了目標管理作用的有效發(fā)揮。其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （1）目標體系構建缺乏民主。 因傳統(tǒng)管理觀念影響深刻，構建目標體系時，往往由高層領導制定，公司員工提出的異議作用不大。并且目標分解過程也常常變?yōu)槟繕朔謹?，與傳統(tǒng)的下達硬性指標區(qū)別不大，這樣職工對達到目標就不會有任何自覺的承諾，行動上也就缺乏自我控制。 （2）目標重制定輕管理。 在實施目標管理的過程中，認為目標管理強調自主、自治和自覺的管理，各部門制定出分目標后一定會自覺的實施。上級對下屬目標實施過程缺少相應的管理，定期檢查制度落實不到位并且在目標出現(xiàn)偏差時，目標調控機制的作用也沒有發(fā)揮出來。 （3）考核標準不明確，主觀化。 公司考核標準缺乏明確的量化指標，致使考核小組進行考核時過于主觀化，員工對于考核存有異議。 （4）考核周期過長 遠大公司將目標管理的考核權利下放到各部門，由各部門根據(jù)本部門實際工作情況來進行考核。這樣導致了各部門進行考核的周期出現(xiàn)差異，有的部門頻率低，一季度做一次，有的部門頻率高，每月都進行考核。考核周期長的部門，目標管理的作用發(fā)揮就受到了影響。這造成了上級領導不能及時記錄下級的表現(xiàn)，而且每位員工每個時段的表現(xiàn)不一樣，長周期往往不能客觀的反應該員工在本周期內的實際表現(xiàn)，因為臨近考核點時員工往往會表現(xiàn)更加突出。 （5）考核結果反饋差 目標管理的考核良好反饋，可以使員工正確認識到自己的成績并發(fā)現(xiàn)不足，并根據(jù)反饋結果進行加強或改善，不斷提高自身的工作能力。但目前遠大公司里的管理者，沒有充分利用好考核結果反饋的作用，常常是考核結束后，將考核成績納入員工檔案了事，沒有對員工進行及時的反饋。 （6）片面擴大目標管理的功能，以目標管理代替各種管理。 目標管理是一種將結果與預定目標相比較，通過考核和激勵來達到預期效果的管理。它作為一種科學的管理方法，有其自身的原理、規(guī)律和要求。如果在實施過程中，沒有嚴格按照它的原理和要求操作，把目標管理看成是萬能的，樣樣工作都要納入目標管理考評，會使目標體系繁雜，考核指標體系難以確定，導致目標管理的實施流于形式。 2.解決目標管理實施中問題應采取的措施 為了保證目標管理在遠大公司發(fā)揮更好的效果，克服上述論證中出現(xiàn)的問題，我提出以下幾點對策： （1）目標制定注重員工參與性。 公司整體目標的制定應該廣泛聽取各部門意見，確定的目標應科學具體，導向正確。統(tǒng)籌、協(xié)調各部門工作，根據(jù)公司整體目標通過上下溝通來確定部門分目標。建立起一個自上而下，層層展開、自下而上，層層保證的目標體系。賦予職工自主權，才能提高職工的自我控制能力。 （2）處理好目標管理與過程管理的關系。 目標管理是注重結果的管理，但最終結果的實現(xiàn)需要日常的積累。為保證目標的實現(xiàn)，管理者要及時向職能部門及責任人提供工作過程中目標實現(xiàn)的程度，使他們了解階段工作狀況，堅定信心。構建合理的目標調控機制，在分目標出現(xiàn)偏差時，要及時調控來達到總體目標的實現(xiàn)。 （3）考核標準量化。 通過上下溝通，將各崗位工作細分為各個項目，確定各項具體考核指標，根據(jù)指標進行量化考核。降低考核的主觀性，增強考核的正激勵作用。 （4）規(guī)范考核周期。 為了使目標管理達到理想的效果，確定合理的考核周期尤為重要?？己酥芷谶^長，員工積極性受影響，考核結果的客觀性也大大降低?？己酥芷谶^短，增大了管理難度和管理成本，員工短期行為的不穩(wěn)定因素也影響考核結果。遠大公司作為一家生產加工公司，基層的生產員工是企業(yè)得以發(fā)展的重要因素，所以規(guī)范各部門考核周期，并由公司高層進行監(jiān)督是非常必要的。經過公司研究，定為每月考核一次。 （5）加強績效反饋。 一方面要增強培訓力度，從理論上分析績效反饋的積極作用。另一方面，要從制度上完善反饋流程，將績效反饋作為考核部門領導的一項指標。逐步加深公司全員對績效反饋的認識，這樣可以幫助員工找到自身不足，完善自己，更有助于上下級之間的有效溝通，為今后的工作效率及管理效率的提升帶來好的影響。 （6）增強目標管理培訓力度，正確看待目標管理作用。 公司推行目標管理后，并不代表完全掌握了目標管理的方法和技能。公司要制定合理的培訓計劃，不斷跟進公司員工尤其是管理者的目標管理培訓，讓他們對目標管理有更科學清晰的認識，這樣才能在實際應用中，發(fā)揮出目標管理的真正作用。 結論 隨著社會與經濟的飛速發(fā)展，我國企業(yè)對于科學管理的需求愈加迫切。但任何一種優(yōu)秀的管理方法都有兩面性，如何取其精華去其糟粕，讓優(yōu)秀的管理方法為企業(yè)所用，并發(fā)揮出最大的作用，是我國管理者需要深思的問題。目標管理，作為一種在中國應用程度較高的科學管理方法，有很多成功案例，但我們期望更多的，是通過對存在問題的深刻挖掘，需求對策，讓目標管理更適應我國企業(yè)的實際情況，讓更多企業(yè)享受到目標管理帶來的真正作用。 【參考文獻】： 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