管理學原理-管理的基本問題(ppt 145頁)

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1、來自中國最大的資料庫下載管理學原理管理學原理中國人民大學勞動人事學院中國人民大學勞動人事學院付亞和付亞和來自中國最大的資料庫下載第一部分第一部分管理的基本問題管理的基本問題一、什么是管理一、什么是管理集中他人的努力來實現(xiàn)組織的目標集中他人的努力來實現(xiàn)組織的目標1、管理工作的中心：通過他人的活動實、管理工作的中心：通過他人的活動實現(xiàn)組織的目標；現(xiàn)組織的目標；2、管理工作：計劃、組織、控制、領導、管理工作：計劃、組織、控制、領導 、他人的活動；他人的活動；3、管理的必須考慮：工作、人、人與工、管理的必須考慮：工作、人、人與工作的關系，以及組織的運行效率。作的關系，以及組織的運行效率。二、管理的挑戰(zhàn)

2、二、管理的挑戰(zhàn)1、資源與目標、資源與目標*資源的有限性資源的有限性如何運用效益最好如何運用效益最好*目標的多重性和矛盾性目標的多重性和矛盾性*社會的競爭性社會的競爭性最好的效益只有在競最好的效益只有在競 爭環(huán)境中才能達成爭環(huán)境中才能達成2、方法與目標、方法與目標系統(tǒng)的研究和實踐的落腳點系統(tǒng)的研究和實踐的落腳點*方法的多樣性和效果的差別性方法的多樣性和效果的差別性*方法方法-目標關系處理的藝術性目標關系處理的藝術性*運用知識、經驗、技能和判斷力運用知識、經驗、技能和判斷力二、管理的挑戰(zhàn)二、管理的挑戰(zhàn)二、管理的挑戰(zhàn)二、管理的挑戰(zhàn)3、結果評估的復雜性、結果評估的復雜性*多因素的共同作用的綜合結果多因

3、素的共同作用的綜合結果*短期與長期效果的不一致性短期與長期效果的不一致性*不存在唯一解的不存在唯一解的“域域”4、文化與管理風格的影響、文化與管理風格的影響*企業(yè)文化企業(yè)文化*高層管理理念與管理風格高層管理理念與管理風格三、管理要解決的五大難題三、管理要解決的五大難題1、個人與組織利益的平衡；、個人與組織利益的平衡；2、主動與控制的平衡；、主動與控制的平衡；3、維護規(guī)章制度與照顧個人需求的平衡；、維護規(guī)章制度與照顧個人需求的平衡；4、集體準則與個人自由的平衡；、集體準則與個人自由的平衡；5、執(zhí)行規(guī)范與變革規(guī)范的平衡。、執(zhí)行規(guī)范與變革規(guī)范的平衡。因此因此1、運用有限的資源取得最佳效益；、運用有限

4、的資源取得最佳效益；2、協(xié)調分工而形成集體力，有效達成組、協(xié)調分工而形成集體力，有效達成組織目標；織目標；3、尋求組織的長遠和穩(wěn)定發(fā)展。、尋求組織的長遠和穩(wěn)定發(fā)展。為此，為此，我們需要系統(tǒng)的思考方法我們需要系統(tǒng)的思考方法管理思想與管理方法管理思想與管理方法的有機結合的有機結合1、思想表達了基本的理念；、思想表達了基本的理念；2、政策確定了的基本原則；、政策確定了的基本原則；3、制度規(guī)范了管理的行為和方式；、制度規(guī)范了管理的行為和方式；4、方法保障了制度的可操作性。、方法保障了制度的可操作性。四、管理者的工作四、管理者的工作1、工作方面的管理活動、工作方面的管理活動*設定目標設定目標 選擇目標和

5、分配資源選擇目標和分配資源*組織、協(xié)調、控制下屬的活動組織、協(xié)調、控制下屬的活動*評定組織和個人的工作績效評定組織和個人的工作績效2、人員方面的管理活動、人員方面的管理活動*激勵和溝通激勵和溝通*指導和培訓人才指導和培訓人才工作方面的活動工作方面的活動1）制定決策）制定決策2）解決迫切的問題）解決迫切的問題3）解決和預測長遠的問題）解決和預測長遠的問題4）向下屬分配工作）向下屬分配工作5）文件工作）文件工作6）審查公司政策）審查公司政策7）預算以及計劃的執(zhí)行）預算以及計劃的執(zhí)行人事管理方面的活動人事管理方面的活動1）與上下和同事的溝通）與上下和同事的溝通2）與外界之間的溝通）與外界之間的溝通3

6、）作爲經理參謀人員參加會議）作爲經理參謀人員參加會議4）作爲群體的代表參與相關活動）作爲群體的代表參與相關活動管理者是什么？管理者是什么？發(fā)揮組織資源效用的發(fā)揮組織資源效用的推動力推動力高層管理*確定使命*確立戰(zhàn)略目標，發(fā)動有 關企業(yè)方向的重大變革*監(jiān)控企業(yè)及團體成果*獲得并總體分配資金資源*與重要的“外方”、股東、 重要客戶、公眾保持良好 的關系*保證各級管理人才的供給 和效用*確定總體管理組織結構*提供有關“我們如何實施管 理”的理論與實例管理者的角色中層管理*確立每個應運單位的績效 目標*根據(jù)績效目標分配資源*與其他管理層和單位交換 信息*參與有關重要客戶及客戶 關系的決策*開發(fā)重要的管

7、理及專業(yè)技 術人才基層管理*確定雇員績效活動、目標和 標準*為實現(xiàn)績效目標提供培訓、 教練及資源*給雇員提供有關工作績效的 反饋意見*給雇員以承認、獎勵和激勵*保證業(yè)務活動符合即定的價 值觀*與重要客戶保持聯(lián)系管理是由心智所驅使的唯一的無處不在的人類活動管理人員的工作結構圖管理人員的工作結構圖效果效果協(xié)調工作協(xié)調工作有計劃、有組織有計劃、有組織有控制的工作有控制的工作工作方面的活動和工作方面的活動和人事方面的活動人事方面的活動五、管理成效和組織成效五、管理成效和組織成效1、管理成效、管理成效管理人員作為個人運用管理技能而導致工管理人員作為個人運用管理技能而導致工作的有效性程度作的有效性程度*目

8、標目標 *方法方法*培訓培訓 *藝術藝術*人際關系人際關系 *員工努力程度員工努力程度提高管理成效的方法提高管理成效的方法1、工作方法、工作方法*方法研究方法研究*時間研究時間研究2、工作組織、工作組織*古典管理：層級系統(tǒng)、規(guī)範化、集權化古典管理：層級系統(tǒng)、規(guī)範化、集權化*行爲學派：分權、鬆散的工作組織、團行爲學派：分權、鬆散的工作組織、團隊隊提高管理成效的方法提高管理成效的方法3、減少無效措施、減少無效措施*認識偏差和信息阻斷認識偏差和信息阻斷*忽視外界影響因素忽視外界影響因素*追求標新立異追求標新立異4、人力資源管理、人力資源管理*選拔、培訓、激勵選拔、培訓、激勵*正確使用管理職能正確使用

9、管理職能五、管理成效和組織成效五、管理成效和組織成效2、組織成效、組織成效組織中各個層面目標的達成程度組織中各個層面目標的達成程度1）直接影響因素）直接影響因素控制權利的有限性造控制權利的有限性造成的，多發(fā)生在基層管理人員成的，多發(fā)生在基層管理人員*技術技術*信息信息*人事人事五、管理成效和組織成效五、管理成效和組織成效2）間接影響因素）間接影響因素不受控的外界環(huán)境因不受控的外界環(huán)境因素，高層管理者必須學會應對的不穩(wěn)定素，高層管理者必須學會應對的不穩(wěn)定因素因素*穩(wěn)定性程度穩(wěn)定性程度*競爭性程度競爭性程度*市場需求多樣性程度市場需求多樣性程度*技術上的復雜程度技術上的復雜程度管理成效和組織成效管

10、理成效和組織成效 組織目標組織目標 社會環(huán)境社會環(huán)境 非工作方非工作方 非工作方非工作方 面的影響面的影響 面的影響面的影響 管理人員管理人員 管理活動管理活動 管理工作成效管理工作成效 相互協(xié)調相互協(xié)調 組織組織 *工作方面工作方面 *計劃、組織、計劃、組織、 的下屬的的下屬的 作為個人作為個人 *人事方面人事方面 控制職能履行控制職能履行 工作活動工作活動 成效成效 個人特點個人特點 直接工作直接工作 管理的理論管理的理論 個人特點個人特點 的環(huán)境的環(huán)境 與實踐與實踐贏得優(yōu)勢管理的關鍵贏得優(yōu)勢管理的關鍵一、恰當?shù)刂贫ㄓ媱澮?、恰當?shù)刂贫ㄓ媱澏⒂行У亟M織這個系統(tǒng)和工作二、有效地組織這個系統(tǒng)和

11、工作三、發(fā)展和建立恰當?shù)目刂茩C制三、發(fā)展和建立恰當?shù)目刂茩C制來自中國最大的資料庫下載第二部分第二部分管理的職能管理的職能一、計劃職能一、計劃職能1、為什么要計劃、為什么要計劃制訂目標和確定達成目標的行動方案制訂目標和確定達成目標的行動方案一個好的計劃等于成功了一半，因為：一個好的計劃等于成功了一半，因為：機會和風險并存機會和風險并存通過計劃可以降低風險通過計劃可以降低風險提高成功的機會提高成功的機會現(xiàn)代管理對計劃的看法現(xiàn)代管理對計劃的看法1）計劃與技術創(chuàng)新和擴大收益一樣，屬）計劃與技術創(chuàng)新和擴大收益一樣，屬於企業(yè)革新性的活動於企業(yè)革新性的活動2）計劃是企業(yè)在動亂的環(huán)境中確保生存）計劃是企業(yè)在動

12、亂的環(huán)境中確保生存的條件的條件3）只有通過計劃才能降低風險，尋求機）只有通過計劃才能降低風險，尋求機會利益會利益2 2、計劃的基本原則、計劃的基本原則1、目標原則、目標原則制訂目標制訂目標 確定努力方向；確定努力方向；實現(xiàn)目標實現(xiàn)目標 依賴依賴 員工努力；員工努力；協(xié)調努力協(xié)調努力 依賴依賴 計劃計劃2 2、計劃的基本原則、計劃的基本原則2、領先原則、領先原則領先其他職能，是其他職能的先導領先其他職能，是其他職能的先導因為它決定：因為它決定：*采用和種組織結構采用和種組織結構*配備何種人員配備何種人員*如何進行有效的督導如何進行有效的督導*采用何種控制標準采用何種控制標準2 2、計劃的基本原則

13、、計劃的基本原則3、普遍性原則、普遍性原則任何一級都要做計劃任何一級都要做計劃4、效率原則、效率原則*計劃要對實現(xiàn)目標有貢獻計劃要對實現(xiàn)目標有貢獻*執(zhí)行計劃的費用要有控制執(zhí)行計劃的費用要有控制*對不能預見后果的影響的容忍度對不能預見后果的影響的容忍度2 2、計劃的基本原則、計劃的基本原則5、層次性原則、層次性原則*長期長期-中期中期-短期（年度）短期（年度）*高層高層-中層中層-基層基層*職能：成本、交期、質量、研發(fā)、市場職能：成本、交期、質量、研發(fā)、市場*結構平衡性：財務方面、用戶方面、內結構平衡性：財務方面、用戶方面、內部經營方面、革新和學習方面部經營方面、革新和學習方面計劃的層次計劃的層

14、次目的目的任務任務目目 標標戰(zhàn)戰(zhàn) 略略政政 策策程序和規(guī)則程序和規(guī)則執(zhí)行反感和支持計劃執(zhí)行反感和支持計劃預算：數(shù)值（貨幣）化的計劃預算：數(shù)值（貨幣）化的計劃*蘋果計算機公司的戰(zhàn)略內容：使命： 通過提供獨特的個人計算機產品以及創(chuàng)新性服務，幫助人們改變工作、學習及交流方式。*我們將作為新方向和新方法的先導，發(fā)現(xiàn)利用計算機技術以拓展人的潛力范圍的新途徑。*蘋果公司將做到與眾不同：我們的產品、服務和見識將幫助全世界的人形成在21世紀中進行商務和教育活動的方式。倡導：*致力于使顧客滿意：我們將以我們的創(chuàng)新產品與服務以及令顧客滿意而聞名。*成為更為全球化的公司：我們將運用世界藝術級的技術和概念開發(fā)我們的產

15、品和服務，服務于全世界的人。*建設一個完整的基礎：我們將充分利用我們的技術力量去支持我們與顧客、第三方合伙人以及“蘋果人”的關系。*韋爾奇：要用快速、簡易和自信引導公司文化，通過人的力量實現(xiàn)生產率增長與競爭優(yōu)勢?？焖伲合热艘恢托袆拥哪芰?，正是這種能力上企業(yè)能夠看到并抓住競爭優(yōu)勢；簡易：清晰理解競爭現(xiàn)實，并清楚描述競爭的景象。要快速就必須簡易自信：對于愿意做到簡易和快速的人來說是必不可少的。*在企業(yè)（工作）中實現(xiàn)有意義（價值）的人生。*AT&T公司的使命：成為信息運轉與管理方面的世界級領袖。通過發(fā)展其核心業(yè)務、發(fā)展在數(shù)據(jù)網絡服務方面的領導作用以及擴大在全球市場的份額，來完成其使命。公司認為其競

16、爭優(yōu)勢在于公司的資源、財務優(yōu)勢、產品及服務系列、研究與開發(fā)（貝爾實驗室）、以及質量。就整個公司而言，核心活動一直是基礎研究、人力資源政策和財務制度。*使命或企業(yè)目的，確定了企業(yè)存在的理由。通過提供獨特的個人計算機產品以及創(chuàng)新性服務，幫助人們改變工作、學習及交流方式。（蘋果計算機）通過滿足顧客在高質量快速服務餐飲場所享用以雞為主的飯菜需要，成為世界第一流的餐飲連鎖。（肯德雞）通過提供值得信賴的、有效的建議，降低理財?shù)呢撦d程度，通過提供精選的各種理財產品和主要通過面對面銷售網絡提供服務，改善個人、企業(yè)所有者以及雇主的財務生活福利。（曼紐萊弗財務公司）將飲料帶到渴的世界，是我們公司和我們全體可口可樂

17、同仁獨特的機遇。去創(chuàng)造股東價值。我們的企業(yè)是唯一能在全球范圍內實現(xiàn)這個機遇的生產及分銷企業(yè)系統(tǒng)。我們正在為實現(xiàn)這個機遇而奮斗。（可口可樂）計劃的程序計劃的程序 機會機會的選擇的選擇 目標目標 考慮計劃的前提考慮計劃的前提 識別供選方案識別供選方案 *市場市場 *何處做？何處做？ *在何種內外部在何種內外部 *那些方案是最那些方案是最 *競爭競爭 *做什麼？做什麼？ 環(huán)境中實施計環(huán)境中實施計 有希望完成目有希望完成目 *消費者需求消費者需求 *何時完成？何時完成？ 劃？劃？ 標的方案？標的方案？ *本企業(yè)優(yōu)勢本企業(yè)優(yōu)勢 *本企業(yè)弱點本企業(yè)弱點 提出預算提出預算 形成執(zhí)行計劃形成執(zhí)行計劃 選定方案

18、選定方案 根據(jù)目標比較方案根據(jù)目標比較方案 *產量、價格產量、價格 *設備、資金設備、資金 *選定從事選定從事 *成本最低成本最低 成本成本 材料、人員材料、人員 活動的過程活動的過程 *效益最高效益最高 *計劃必需的計劃必需的 產品開發(fā)、產品開發(fā)、 *機會最好機會最好 開支開支 人員培養(yǎng)人員培養(yǎng) *資本和設備資本和設備 的消耗的消耗2 2、計劃的基本原則、計劃的基本原則6、承諾原則、承諾原則*承諾任務和責任承諾任務和責任*承諾時間期限承諾時間期限7、彈性原則、彈性原則*減少未預料事件引起的損失減少未預料事件引起的損失8、調整與分段稽核原則、調整與分段稽核原則*時間長的計劃要分段稽核時間長的計

19、劃要分段稽核3、目標的設置與管理、目標的設置與管理1）目標的層次）目標的層次 社會經社會經 濟目標濟目標 董事會董事會企業(yè)總任務企業(yè)總任務 核心經理層核心經理層 （長期戰(zhàn)略目標）（長期戰(zhàn)略目標） 中層管理者中層管理者各專項縱目標各專項縱目標 分公司（事業(yè)部）目標分公司（事業(yè)部）目標 基層管理者基層管理者部門、單位目標部門、單位目標個人目標：績效目標、發(fā)展目標個人目標：績效目標、發(fā)展目標目標和計劃的網絡化目標和計劃的網絡化目標和方案的關系呈網絡狀（例）目標和方案的關系呈網絡狀（例）新產品開發(fā)網絡新產品開發(fā)網絡 產品研究產品研究 生產技術生產技術 制造方案制造方案 分配和庫存分配和庫存 方案方案

20、方案方案 方案方案批準產品批準產品 包裝設計包裝設計 銷售方案銷售方案 廣告推銷廣告推銷 管高實施管高實施 產品商品產品商品 目目 設想設想 方案方案 方案方案 方案方案 化化 標標 市場調查市場調查 招聘推銷招聘推銷 推銷員培推銷員培 銷售發(fā)動銷售發(fā)動 方案方案 員方案員方案 訓方案訓方案 方案方案目標必須是相互支持的目標必須是相互支持的甚至是一個支持的矩陣甚至是一個支持的矩陣否則否則目標的相互干擾是一個大目標的相互干擾是一個大災難災難2）目標的多樣性）目標的多樣性 *利潤率目標利潤率目標 *投資回報率目標投資回報率目標 *重點研究開發(fā)目標重點研究開發(fā)目標 *公眾持股權公眾持股權*產品的行銷

21、目標產品的行銷目標 *盈利的再投資盈利的再投資 *銀行貸款銀行貸款 *產品的競爭價格產品的競爭價格 *本行業(yè)的競爭地位本行業(yè)的競爭地位 *社會價值和在社區(qū)的責任社會價值和在社區(qū)的責任 平衡計分卡平衡計分卡 財務方面財務方面 股東如何看我們股東如何看我們 ？ 資本的回報率資本的回報率 現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量 項目盈利能力項目盈利能力 用戶如何看我們？用戶如何看我們？ 利潤預測的可靠性利潤預測的可靠性 我們自己擅長？我們自己擅長？ 訂單的積壓訂單的積壓 用戶方面用戶方面 內部經營方面內部經營方面 定價指標定價指標 和用戶溝通的時間和用戶溝通的時間 用戶排列順序用戶排列順序 投標成功率投標成功率 用戶滿意

22、指標用戶滿意指標 返工返工 市場份額市場份額 安全指標安全指標 項目情況指標項目情況指標 項目周期項目周期 革新和學習方面革新和學習方面 從新服務得到的收入（從新服務得到的收入（%） 改進指標的比例改進指標的比例 員工態(tài)度調查員工態(tài)度調查 員工的建議員工的建議 我們在學習和革新我們在學習和革新 每位員工創(chuàng)造的收入每位員工創(chuàng)造的收入 方面做得如何？方面做得如何？4、目標管理、目標管理1）對目標管理的理解）對目標管理的理解*古典管理：計劃、控制和評估古典管理：計劃、控制和評估*行為科學：激勵與利益共同體行為科學：激勵與利益共同體系統(tǒng)的觀點系統(tǒng)的觀點*用系統(tǒng)化的方法將管理的關鍵活動集合用系統(tǒng)化的方法

23、將管理的關鍵活動集合起來；起來；*有意識地引導管理活動；有意識地引導管理活動；*實現(xiàn)個人目標和組織目標的統(tǒng)一。實現(xiàn)個人目標和組織目標的統(tǒng)一。2）目標管理的過程）目標管理的過程 企業(yè)目標企業(yè)目標 計劃前提計劃前提 提出提出 關鍵成果領域關鍵成果領域 影響影響 適當?shù)慕M織適當?shù)慕M織 影響影響 可能影響可能影響 上級目標上級目標 可用的必要資源可用的必要資源 上級對下級目標上級對下級目標 下級對目標的下級對目標的 的初步建議的初步建議 初步說明初步說明 下層目標下層目標 上級的定期檢查上級的定期檢查 下層執(zhí)行下層執(zhí)行 最后的檢查最后的檢查 新的輸入新的輸入 修正標準和上級修正標準和上級 下屬的最后下

24、屬的最后 的指導、幫助的指導、幫助 執(zhí)執(zhí) 行行3）目標設立指南）目標設立指南1、目標中包含了我工作的主要特征嗎？、目標中包含了我工作的主要特征嗎？2、目標是否太多？可否合并？、目標是否太多？可否合并？3、績效目標可以檢驗嗎？能否知道目標、績效目標可以檢驗嗎？能否知道目標已經實現(xiàn)？已經實現(xiàn)？4、這些目標是否指示了：、這些目標是否指示了：*數(shù)量（多少）？數(shù)量（多少）？ *成本（標準）？成本（標準）？*質量（多好）？質量（多好）？ *時間（何時完成）？時間（何時完成）？*如果是定性的，可否檢驗？如果是定性的，可否檢驗？3）目標設立指南）目標設立指南5、目標受具有挑戰(zhàn)性？是否合理？、目標受具有挑戰(zhàn)性？

25、是否合理？6、是否為目標排列了優(yōu)先順序（等級、側重）？、是否為目標排列了優(yōu)先順序（等級、側重）？7、目標中是否包含了個人發(fā)展目標？、目標中是否包含了個人發(fā)展目標？8、這些目標與其他單位或同事的目標是否協(xié)調？、這些目標與其他單位或同事的目標是否協(xié)調？與上級、部門和公司的目標是否一致？與上級、部門和公司的目標是否一致？9、是否已將目標傳達給所有需要掌握這種信息、是否已將目標傳達給所有需要掌握這種信息的人？的人？10、短期目標是否與長期目標一致？、短期目標是否與長期目標一致？3）目標設立指南）目標設立指南11、目標的依據(jù)是否合理、明確？、目標的依據(jù)是否合理、明確？12、目標是否表達明確？是否成文？、

26、目標是否表達明確？是否成文？13、這些目標是否能夠隨時提供信息反饋，、這些目標是否能夠隨時提供信息反饋，以便驚醒必需的修正？以便驚醒必需的修正？14、所掌握的資源是否滿足目標的實現(xiàn)？、所掌握的資源是否滿足目標的實現(xiàn)？15、是否在制定目標的時候給那些執(zhí)行目、是否在制定目標的時候給那些執(zhí)行目標的人以提出他們目標的機會？標的人以提出他們目標的機會？16、分派給你下屬的目標是否度可以控制？、分派給你下屬的目標是否度可以控制？4）計劃失敗的原因）計劃失敗的原因1、缺少對計劃的承諾（缺乏確切的阿奈何對責、缺少對計劃的承諾（缺乏確切的阿奈何對責任的承諾）；任的承諾）；2、沒有妥當?shù)膽?zhàn)略（方向不適當，前提不準

27、、沒有妥當?shù)膽?zhàn)略（方向不適當，前提不準確）；確）；3、缺少有效的執(zhí)行控制；、缺少有效的執(zhí)行控制；4、缺乏有意義的目標（目標不清、不能達成、缺乏有意義的目標（目標不清、不能達成、無法實施）；無法實施）；5、低估了計劃前提的重要性；、低估了計劃前提的重要性；6、么又看清計劃的范圍（計劃系統(tǒng)不完整：目、么又看清計劃的范圍（計劃系統(tǒng)不完整：目的的-任務任務-目標目標-戰(zhàn)略戰(zhàn)略-政策政策-規(guī)則規(guī)則-預算預算-規(guī)劃和行規(guī)劃和行動方案）；動方案）；4）計劃失敗的原因）計劃失敗的原因7、過分依賴經驗；、過分依賴經驗；8、缺乏高層支持；、缺乏高層支持；9、缺乏明確授權；、缺乏明確授權；10、缺乏信息；、缺乏信息

28、；11、變革的阻力；、變革的阻力；12、沒有運用限制要素要求。、沒有運用限制要素要求。二、組織職能二、組織職能1、基本職能、基本職能*通過組織把職責任務和目標細分，以便執(zhí)行通過組織把職責任務和目標細分，以便執(zhí)行*明確和規(guī)定每個人的職責和任務，便于負責明確和規(guī)定每個人的職責和任務，便于負責*可以說明職責和職權的關系可以說明職責和職權的關系*可以促進合作與協(xié)調，認為補償任務分割后的可以促進合作與協(xié)調，認為補償任務分割后的聯(lián)系聯(lián)系*避免重復勞動，提高工作效率避免重復勞動，提高工作效率*有效連接計劃和執(zhí)行有效連接計劃和執(zhí)行*作為指導和控制的基礎作為指導和控制的基礎*發(fā)揮群體力發(fā)揮群體力二、基本原則二、

29、基本原則1、責任與權利原理、責任與權利原理1）階層制原則）階層制原則2）指令一元化原則）指令一元化原則3）責）責-權對等原則權對等原則4）限定原則）限定原則二、基本原則二、基本原則2、分工原理、分工原理1）目標原則）目標原則2）任務專門化原則）任務專門化原則3）集中分散原則）集中分散原則4）控制跨度原則）控制跨度原則5）授權原則）授權原則6）例外原則）例外原則7）直線）直線-參謀原則參謀原則二、基本原則二、基本原則3、協(xié)調與交流原理、協(xié)調與交流原理1）正規(guī)等級結構規(guī)則（權威與服從）正規(guī)等級結構規(guī)則（權威與服從）2）政策與程序原則）政策與程序原則3）非正式交流原則）非正式交流原則三、部門沖突與相

30、互關系處理三、部門沖突與相互關系處理1、團隊沖突原因、團隊沖突原因*團隊沖突的原因的由于不同團隊的目標、團隊沖突的原因的由于不同團隊的目標、活動、聲望、資源爭奪、成員年齡、教活動、聲望、資源爭奪、成員年齡、教育程度、經驗以及價值觀念的不同。育程度、經驗以及價值觀念的不同。*產生沖突的三要素：產生沖突的三要素：1）可以清楚辨別的所屬；）可以清楚辨別的所屬；2）可以觀察到的團隊差別；）可以觀察到的團隊差別；3）產生挫折。）產生挫折。2、沖突的類型、沖突的類型1）橫向沖突：發(fā)生在組織的同一層面上，）橫向沖突：發(fā)生在組織的同一層面上，如生產部與質量部在效率提高和質量提如生產部與質量部在效率提高和質量提

31、高的沖突；市場與研發(fā)就新產品的沖突高的沖突；市場與研發(fā)就新產品的沖突等。等。2）縱向沖突：發(fā)生在組織的不同層面上，）縱向沖突：發(fā)生在組織的不同層面上，產生與控制、權利、目標、工資和福利產生與控制、權利、目標、工資和福利等方面。如分部與總部的沖突；上層監(jiān)等方面。如分部與總部的沖突；上層監(jiān)督與下層部門的沖突等。督與下層部門的沖突等。3、沖突變化的類型、沖突變化的類型1、當成員擁有共同使命和價值觀時，人們強烈認同于一、當成員擁有共同使命和價值觀時，人們強烈認同于一個團體；個團體；2、其他團體的存在代來、其他團體的存在代來“我們我們”和和“他們他們”之間的對比；之間的對比；3、當產生團體激烈沖突時，其

32、成員變得更團結；、當產生團體激烈沖突時，其成員變得更團結；4、團體成員容易把其他一些團體視為、團體成員容易把其他一些團體視為“敵人敵人”，而不是，而不是“中立中立”者；者；5、團體成員總是過高估計自己的力量和成就，低估其他、團體成員總是過高估計自己的力量和成就，低估其他團體的力量，具有一種團體的力量，具有一種“優(yōu)越優(yōu)越”感；感；6、競爭團體之間的溝通會減少；、競爭團體之間的溝通會減少；7、當在沖突中失去團體后，其成員失去凝聚力；、當在沖突中失去團體后，其成員失去凝聚力；8、團體間的沖突以及敵意態(tài)度的產生，是很自然的，不、團體間的沖突以及敵意態(tài)度的產生，是很自然的，不是一方思維系統(tǒng)變化的結果。是

33、一方思維系統(tǒng)變化的結果。4、部門沖突、部門沖突部門沖突的來源部門沖突的來源 關聯(lián)的和組織的因素關聯(lián)的和組織的因素 部門關系的屬性部門關系的屬性 *環(huán)境環(huán)境 *經營目標的不一致經營目標的不一致 *規(guī)模規(guī)模 *差別差別 *技術技術 *任務依存性任務依存性 部門間沖突部門間沖突 *目標目標 *資源稀缺資源稀缺 *結構結構 *權利分配權利分配 *不確定性不確定性 *報酬系統(tǒng)報酬系統(tǒng)市場部與生產部的沖突（例）市場部與生產部的沖突（例）目標沖突目標沖突 市場部市場部 生產部生產部 經營目標經營目標 顧客滿意顧客滿意 生產效率生產效率1、產品線的進退、產品線的進退 我們的顧多樣化客需要我們的顧多樣化客需要

34、產品線過寬，不經濟的操作產品線過寬，不經濟的操作2、新產品引進、新產品引進 新產品是我們的生命新產品是我們的生命 不必要設計的浪費不必要設計的浪費3、生產日程安排、生產日程安排 我們需要更快的反映我們需要更快的反映 我們承諾的要實現(xiàn)，不能見我們承諾的要實現(xiàn)，不能見 異思遷異思遷4、物資分配、物資分配 為什么存貨沒從來沒為什么存貨沒從來沒 我們支撐不起大量存貨我們支撐不起大量存貨 有正好的貨品有正好的貨品5、質量、質量 我們?yōu)槭裁床荒艿统晌覀優(yōu)槭裁床荒艿统?為什么我們總是選擇過于為什么我們總是選擇過于 本，高質量本，高質量 昂貴而又不能為顧客提供什昂貴而又不能為顧客提供什 么效用的東西么效用的東

35、西 5、部門合作、部門合作1）合作與沖突）合作與沖突合作的益處合作的益處 沖突的損失沖突的損失1、提高工作效率；、提高工作效率； 1、精力的分散、精力的分散2、員工的團結和滿意、員工的團結和滿意 2、改變了的判斷力、改變了的判斷力3、組織目標的實現(xiàn)、組織目標的實現(xiàn) 3、失敗者的效應、失敗者的效應4、創(chuàng)新和適應、創(chuàng)新和適應 4、協(xié)調不佳、協(xié)調不佳2）團體間沖突管理）團體間沖突管理減少沖突行為減少沖突行為 沖突管理策略沖突管理策略 1、正式的權利：強化規(guī)章制度，維護合、正式的權利：強化規(guī)章制度，維護合 法權利法權利 2、限定的溝通：避免對其他部門能力、限定的溝通：避免對其他部門能力、 技術和特點等

36、方面錯誤的感知技術和特點等方面錯誤的感知 3、整合方法：通過項目組、項目經理和、整合方法：通過項目組、項目經理和 組建團隊組建團隊 4、對話和談判：通過直接接觸解決沖突、對話和談判：通過直接接觸解決沖突 5、第三方顧問、第三方顧問 6、成員輪換、成員輪換增加合作態(tài)度增加合作態(tài)度 7、建立共同使命和最高目標、建立共同使命和最高目標 8、團體間的培訓、團體間的培訓對話與談判策略對話與談判策略雙贏策略雙贏策略 輸贏策略輸贏策略1、將沖突視為雙方問題、將沖突視為雙方問題 1、將沖突視為不是輸就是贏、將沖突視為不是輸就是贏2、追求共同結果、追求共同結果 2、追求自己團體的結果、追求自己團體的結果3、創(chuàng)立

37、使雙方都能滿意、創(chuàng)立使雙方都能滿意 3、強調另一團體的順從、強調另一團體的順從 的協(xié)議的協(xié)議4、公開、誠懇、正確溝、公開、誠懇、正確溝 4、對團體的需要、目標和建議、對團體的需要、目標和建議 通團體的需要、目標通團體的需要、目標 進行虛假的、誤導性的溝通進行虛假的、誤導性的溝通 和建議和建議5、避免威脅對方、避免威脅對方 5、利用威脅使對方順從、利用威脅使對方順從6、觀點、立場自由交換、觀點、立場自由交換 6、固守自己的觀點、固守自己的觀點來自中國最大的資料庫下載1、組合所有的資源以期達到期望的目標、組合所有的資源以期達到期望的目標2、有效地生產產品和服務、有效地生產產品和服務3、為創(chuàng)新提供條

38、件、為創(chuàng)新提供條件4、運用以計算機為基礎的現(xiàn)代制造技術、運用以計算機為基礎的現(xiàn)代制造技術5、適應并影響變化的環(huán)境、適應并影響變化的環(huán)境6、為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值、為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值7、適應多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激、適應多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調等進一步的挑戰(zhàn)勵與協(xié)調等進一步的挑戰(zhàn)明確的明確的使期望一致 愿景、使命、價值觀、 戰(zhàn)略組織建設 結構 工作/任務設計，授權 人員配備能力開發(fā) 培訓與開發(fā)績效管理 績效制度/獎勵隱含的隱含的共同的價值觀和期望非正式關系、信息與影響網絡團隊協(xié)作，合作及競爭職業(yè)期望和計劃動機與奉獻/持續(xù)學習以績效為導向 隱含的文化和明

39、確的文化必須形成一體，或起碼是具有一致性。否則，這個組織就會最終被分裂成為兩種獨立的文化：管理人員強調公開的文化，而組織中的人的行為卻體現(xiàn)出隱含文化。 一個企業(yè)完美的平衡只存在于組織結構圖中。一個活生生的企業(yè)總是處在一種不平衡狀態(tài)中，這里增長，而那里收縮；這件事做得過火，而那件事有被忽略。 彼得。杜拉克 組織應當像一個管弦樂隊。在一個樂隊里，指揮者和演奏者都拿著樂譜。在企業(yè)中，這種樂譜是邊演邊寫的。要了解這個樂譜是什么，在以信息為年紀出的組織中，每個人都靠事先同意并清楚了解的目標來管理。這要求自我控制和高度自律。它要求對最低級樂器也要極其認真地演奏，就好象整臺演出的成功依賴每一位演奏這種樂器的

40、人的細微支持那樣。 彼得。杜拉克*有效的組織不僅要有有效的結構，而且要具有一定能力的人員，適當?shù)娜蝿眨üぷ骰顒雍土鞒蹋m當?shù)奈幕▋r值觀、權力的運用、非正式的安排等）*適當?shù)慕M織是指最適應環(huán)境的、同時有具有內部平衡與有序性的一種組織結構。同時，通過結構保持組織內部一定的一致性和連續(xù)性程度，以及使人們懂得如何行動的各種職能和流程的整體性。*等級可以作為一種整體設置來依靠。例如，較高層的管理者可以保證其直接管轄的獨立性單位的整體性。標準化的制度和程序（政策、程序、批準要求、報告要求）可以有助于保證整體性，或者至少保證行為的一致性。某公司的最佳組織指南：適應迅速的國際業(yè)務變化有能力吸收并達成每年1

41、5%20%的增長靈活，能適應不同的市場環(huán)境激發(fā)企業(yè)家精神，同時，保證履行職責；體現(xiàn)管理自治與協(xié)同之間的平衡鼓勵和培養(yǎng)創(chuàng)新、新產品開發(fā)以及與現(xiàn)有業(yè)務相關領域的購并足夠的人才開發(fā)空間和彈性；在外部招聘之前為公司內部管理人員提供機會。*大企業(yè)的小企業(yè)思維分割一個大的組織得以接近客戶，能夠將組織劃分為比較小的單位，更便于關注和管理。這里，關鍵是要確定最重要的區(qū)別，也就是能夠區(qū)分怎樣才能產生最佳客戶服務結構和獲得競爭優(yōu)勢。四、組織設計的維度四、組織設計的維度組織組織目標與戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略 環(huán)境環(huán)境 結構結構 技術技術 1、規(guī)范化、規(guī)范化 2、專業(yè)化、專業(yè)化 3、標準化、標準化 4、權力層級、權力層級 5、

42、復雜性、復雜性 文化文化 6、集權化、集權化 規(guī)模規(guī)模 7、職業(yè)化、職業(yè)化 8、人員比率、人員比率1 1、結構性維度、結構性維度（1）規(guī)范化：組織中書面文件的數(shù)量）規(guī)范化：組織中書面文件的數(shù)量（2）專門化：組織中任務分解為單個工作的程度）專門化：組織中任務分解為單個工作的程度（3）標準化：相似性工作活動以統(tǒng)一方式來執(zhí)行的程度）標準化：相似性工作活動以統(tǒng)一方式來執(zhí)行的程度（4）權力層級：誰向誰報告和每個管理者的管理跨度）權力層級：誰向誰報告和每個管理者的管理跨度（5）復雜性：組織活動或子系統(tǒng)的數(shù)量）復雜性：組織活動或子系統(tǒng)的數(shù)量（6）集權性：有權做出決策的層級）集權性：有權做出決策的層級（7）職

43、業(yè)化特征：雇員的培訓和正規(guī)教育程度）職業(yè)化特征：雇員的培訓和正規(guī)教育程度（8）人員比率：組織人員在不同部門及功能間的分配）人員比率：組織人員在不同部門及功能間的分配2 2、關聯(lián)性維度、關聯(lián)性維度（1）規(guī)模：以組織中人數(shù)來反映的組織大?。┮?guī)模：以組織中人數(shù)來反映的組織大小（2）組織技術：組織生產子系統(tǒng)的屬性）組織技術：組織生產子系統(tǒng)的屬性（3）環(huán)境：組織邊界以外的因素）環(huán)境：組織邊界以外的因素（4）組織目標和戰(zhàn)略：區(qū)別于其他組織的目的）組織目標和戰(zhàn)略：區(qū)別于其他組織的目的和競爭性技巧和競爭性技巧（5）組織文化：由雇員共享的價值觀、信念、）組織文化：由雇員共享的價值觀、信念、理解與標準等的基本組合

44、理解與標準等的基本組合五、組織結構設計五、組織結構設計1）簡單的結構和精簡的人員：成功的組織，其）簡單的結構和精簡的人員：成功的組織，其組織系統(tǒng)相當簡化，沒有冗員，不存在官僚制，組織系統(tǒng)相當簡化，沒有冗員，不存在官僚制，大公司劃分成若干小的事業(yè)部，如大公司劃分成若干小的事業(yè)部，如J&J劃分成劃分成168多個事業(yè)部和小公司；多個事業(yè)部和小公司；2）分權：分權可以鼓勵創(chuàng)新和變革，因為當組）分權：分權可以鼓勵創(chuàng)新和變革，因為當組織單位較小時，易于形成歸屬意識和共同解決織單位較小時，易于形成歸屬意識和共同解決面臨的問題；面臨的問題；3）衡量與控制的平衡：成功的組織不能僅依靠）衡量與控制的平衡：成功的組

45、織不能僅依靠財務業(yè)績和經營效率財務業(yè)績和經營效率“硬硬”指標進行控制，而指標進行控制，而且要考慮且要考慮“軟軟”指標，只有通過指標，只有通過“硬硬”指標去指標去跟蹤跟蹤“軟軟”指標，組織才能保持長期的成功。指標，組織才能保持長期的成功。如雇員能力的培養(yǎng)與開發(fā)、組織的協(xié)調與合作如雇員能力的培養(yǎng)與開發(fā)、組織的協(xié)調與合作等。等。例如：例如：Mobil公司的美國市場部和提煉部，除了公司的美國市場部和提煉部，除了關鍵戰(zhàn)略業(yè)績領域以外，還包括：關鍵戰(zhàn)略業(yè)績領域以外，還包括：顧客滿意程度；顧客滿意程度； 雇員業(yè)績；雇員業(yè)績；創(chuàng)新與變革；創(chuàng)新與變革； 社區(qū)與環(huán)境社區(qū)與環(huán)境1、影響組織結構的兩維環(huán)境、影響組織結

46、構的兩維環(huán)境 1）少數(shù)外部因素且因素類似；）少數(shù)外部因素且因素類似； 1）大量外部因素，且不相似；）大量外部因素，且不相似； 2）因素不變或緩慢變化；）因素不變或緩慢變化； 2）因素保持不變或變化緩慢；）因素保持不變或變化緩慢； 例如：軟飲料、啤酒分銷、例如：軟飲料、啤酒分銷、 例如：大學、用具制造商、例如：大學、用具制造商、 容器制造商、食品加工等。容器制造商、食品加工等。 化學公司、保險公司等?；瘜W公司、保險公司等。1）少數(shù)外部因素，且相似；）少數(shù)外部因素，且相似； 1）大量外部因素，且不相似；）大量外部因素，且不相似； 2）因素變化頻繁且不可預測；）因素變化頻繁且不可預測； 2）因素變化

47、頻繁，且不可預測；）因素變化頻繁，且不可預測； 例如：化妝品、流行服裝、例如：化妝品、流行服裝、 例如：計算機企業(yè)、航空企例如：計算機企業(yè)、航空企 樂行業(yè)、玩具制造也等。樂行業(yè)、玩具制造也等。 業(yè)、電訊也、民航等。業(yè)、電訊也、民航等。 2、適應環(huán)境的不確定性、適應環(huán)境的不確定性 A、具有明確的規(guī)章制度、程序；、具有明確的規(guī)章制度、程序；B、組織被規(guī)范化、集權化；、組織被規(guī)范化、集權化；C、大多數(shù)決策由高層做出。、大多數(shù)決策由高層做出。 A、組織內部相當松散、自由流動；組織內部相當松散、自由流動；B、規(guī)章制度通常是非書面的；、規(guī)章制度通常是非書面的；C、從事工作的方法由自己確定；、從事工作的方法

48、由自己確定；D、權利的層級是不明確的；、權利的層級是不明確的；E、決策權力分散化。、決策權力分散化。3、環(huán)境不確定與組織反應、環(huán)境不確定與組織反應 1）官僚結構：規(guī)范、集權化）官僚結構：規(guī)范、集權化 1）官僚結構：規(guī)范、集權化）官僚結構：規(guī)范、集權化 2）部門較少）部門較少 2）部門很多，某些跨越邊界）部門很多，某些跨越邊界 3）無整合作用）無整合作用 3）很少整合作用）很少整合作用 4）很少模仿）很少模仿 4）某些模仿）某些模仿 5）當前經營導向）當前經營導向 5）某些計劃）某些計劃 1）靈活結構：團隊、參與、分權）靈活結構：團隊、參與、分權 1）靈活結構：團隊、參與、分權）靈活結構：團隊、

49、參與、分權 2）部門少，邊界跨度大）部門少，邊界跨度大 2）很多部門，廣泛的邊界跨越）很多部門，廣泛的邊界跨越 3）很少整合作用）很少整合作用 3）很大整合作用）很大整合作用 4）模仿迅速）模仿迅速 4）廣泛模仿）廣泛模仿 5）計劃性導向）計劃性導向 5）廣泛的計劃，預測）廣泛的計劃，預測 4、經營特征與組織反應、經營特征與組織反應一致性市場需求個性化標準化生產組織多樣化組織結構官僚制靈活性組織管理制度控制創(chuàng)新變革人員技能特定廣泛5、組織規(guī)模與官僚制、組織規(guī)模與官僚制1）規(guī)范化：）規(guī)范化： * 規(guī)章和標準化能夠使組織的活動成為可預測的例行行為；規(guī)章和標準化能夠使組織的活動成為可預測的例行行為；

50、* 專業(yè)化使每個人都具有明確的工作；專業(yè)化使每個人都具有明確的工作；* 權力的層級為監(jiān)督和控制提供了有效的手段；權力的層級為監(jiān)督和控制提供了有效的手段；* 雇傭是基礎是技術能力；雇傭是基礎是技術能力；* 職位與任職人員的分離，意味著人不具有與生俱來的工作權利；職位與任職人員的分離，意味著人不具有與生俱來的工作權利；* 書面記錄為組織提供了永久的記錄等。書面記錄為組織提供了永久的記錄等。：高度規(guī)范化：高度規(guī)范化非人格化管理非人格化管理* 大型組織更依靠規(guī)章制度、程序等實現(xiàn)標準化和對雇員與部門控大型組織更依靠規(guī)章制度、程序等實現(xiàn)標準化和對雇員與部門控制。制。：低規(guī)范化：低規(guī)范化人格化管理人格化管理

51、* 通過管理者的個人觀察進行控制。通過管理者的個人觀察進行控制。2）分權化：）分權化：* 完全官僚制：權利集中于高層管理者完全官僚制：權利集中于高層管理者* 隨著組織規(guī)模越來越大，就越需要分權。隨著組織規(guī)模越來越大，就越需要分權。例如：例如：McDonalds，用規(guī)章制度規(guī)定各層管理者的決，用規(guī)章制度規(guī)定各層管理者的決策范圍。策范圍。3）復雜性：）復雜性：* 復雜性是指組織的層級數(shù)量。復雜性是指組織的層級數(shù)量。* 組織規(guī)模越大，部門的規(guī)模就越大，部門管理者就越組織規(guī)模越大，部門的規(guī)模就越大，部門管理者就越不能有效控制它，細分的壓力就越大，導致層級的增不能有效控制它，細分的壓力就越大，導致層級的

52、增加；加；* 大型組織需要實現(xiàn)工作的專業(yè)化，以提高效率；大型組織需要實現(xiàn)工作的專業(yè)化，以提高效率；* 傳統(tǒng)復雜的縱向組織，需要控制大量的人員，為了保傳統(tǒng)復雜的縱向組織，需要控制大量的人員，為了保持管理跨度，不得不增加層級。持管理跨度，不得不增加層級。5、組織規(guī)模與官僚制、組織規(guī)模與官僚制6 6、巨大型組織規(guī)模、巨大型組織規(guī)模1、管理層級數(shù)量增加（縱向復雜性）、管理層級數(shù)量增加（縱向復雜性）2、較多的部門與工種數(shù)量（橫向復雜性）、較多的部門與工種數(shù)量（橫向復雜性）3、技能和功能專業(yè)化水平提高、技能和功能專業(yè)化水平提高4、較高的規(guī)范化程度、較高的規(guī)范化程度5、較高的分權化程度、較高的分權化程度6、

53、較小的高層人員百分比、較小的高層人員百分比7、較高的技術和專業(yè)人員比例、較高的技術和專業(yè)人員比例8、較高的辦事人員和維修人員比例、較高的辦事人員和維修人員比例9、較大量的書面溝通和文件、較大量的書面溝通和文件組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略 組織特點組織特點低成本領先戰(zhàn)略低成本領先戰(zhàn)略 較強的中心權力，嚴格的成本控制較強的中心權力，嚴格的成本控制 標準操作程序標準操作程序 容易掌握的制造技術容易掌握的制造技術 高效的獲取和分銷系統(tǒng)高效的獲取和分銷系統(tǒng) 密切監(jiān)督，有限的雇員授權密切監(jiān)督，有限的雇員授權 經常的、詳細的控制報告經常的、詳細的控制報告差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略 有機、寬松的行動，較強的部門協(xié)調有機、寬松的

54、行動，較強的部門協(xié)調 創(chuàng)造性強，思維開闊創(chuàng)造性強，思維開闊 加強基礎研究能力加強基礎研究能力 加強市場能力加強市場能力 獎勵雇員創(chuàng)新獎勵雇員創(chuàng)新 公司名譽依靠質量和技術領先公司名譽依靠質量和技術領先集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略 高層指導性政策與特定戰(zhàn)略目標上的結合高層指導性政策與特定戰(zhàn)略目標上的結合 與雇員親密，獎勵和報酬的靈活性與雇員親密，獎勵和報酬的靈活性 衡量提供服務的成本，保持對顧客的忠誠衡量提供服務的成本，保持對顧客的忠誠 加強雇員與顧客接觸的授權加強雇員與顧客接觸的授權8、組織生命周期與組織特點、組織生命周期與組織特點 大 提高效率， 小公司思維 繼續(xù)成熟 衰 退規(guī)模 危機：需要恢 復活力

55、 危機： 需要領導 危機：需要處理 官僚習氣 危機：需要授權 小 代表控制 創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段 精細階段 組織生命周期的特點組織生命周期的特點特點特點 1、企業(yè)主制、企業(yè)主制 2、前官僚期、前官僚期 3、規(guī)范化官僚期、規(guī)范化官僚期 4、精細官僚期、精細官僚期 結結 非規(guī)范化，個非規(guī)范化，個 基本上非規(guī)范基本上非規(guī)范 規(guī)范化程序，勞動規(guī)范化程序，勞動 官僚制中的團隊官僚制中的團隊 人表現(xiàn)人表現(xiàn) 化，有某些程化，有某些程 分工和新專業(yè)化增分工和新專業(yè)化增 工作，小公司思工作，小公司思 構構 序序 加加 維維產品和產品和 單一產品或服單一產品或服 有主要產品或有主要產品或 有產品線或服

56、務線有產品線或服務線 多重產品或服務多重產品或服務服服 務務 務務 服務有差別服務有差別 線線獎勵與獎勵與 個人，家長制個人，家長制 個人，服務于個人，服務于 非人際交流，規(guī)范非人際交流，規(guī)范 廣泛性，改變產廣泛性，改變產控制系控制系 成功成功 化系統(tǒng)化系統(tǒng) 品和部門品和部門統(tǒng)統(tǒng)創(chuàng)創(chuàng) 新新 由業(yè)主由業(yè)主-管理者管理者 由雇員由雇員-管理者管理者 由獨立的創(chuàng)新團體由獨立的創(chuàng)新團體 由機構化的由機構化的R&D 目目 生存生存 成長成長 內部穩(wěn)定，擴大市內部穩(wěn)定，擴大市 名譽，完備的組名譽，完備的組 標標 場場 織織高層管高層管 個人制，企業(yè)個人制，企業(yè) 激勵忠誠，指激勵忠誠，指 控制性授權控制性授

57、權 團隊方法，抨擊團隊方法，抨擊理方式理方式 主制主制 明方向明方向 官僚制官僚制變革的速度高 組織復雜程度 低慢快制度型靈活型小生境型創(chuàng)業(yè)型制度型組織制度型組織1、需要一個強調穩(wěn)定、謹慎、避免風險和細致管理行為的組織。2、管理強調控制、一致和確定性。這種組織復雜，變革的速度慢。其規(guī)劃強調財務目標和量度標準；謹慎地避開或控制風險。管理人員一般從組織內部開發(fā)和提升；職業(yè)道路界定明確。職業(yè)發(fā)展強調在工作中掌握技能和取得進步，正規(guī)培訓和提升只作為補充。報酬強調基礎薪資、雇員福利和工作保障。3、這種組織結構是等級化的，只有單一的責任和權利路線。在希望盡量減少層級的同時，出于控制和回避風險的需要，有要求

58、控制管理。4、這種類型的組織正好是緩慢變革、高度控制的戰(zhàn)略所需要的組織。正是在這種組織模式的基礎上，產生了經典的組織理論和原則。在適當而充分推行的情況下，這種組織模式被認為是最有效的。5、追求的目標：組織嚴密、雇員忠誠、財政穩(wěn)健、制度厲行、工程師領導管理創(chuàng)業(yè)型組織創(chuàng)業(yè)型組織1、是快速成長和變化的簡單組織：例如風險企業(yè)和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。2、通常采取直接的、非正式的管理：管理人員圍繞急需的需要和任務進行實驗、采取行動，表現(xiàn)出機會主義的傾向。非正式管理就夠了。3、激勵來自于報酬和直接成就的滿足感，還有平等參與的報酬：企業(yè)靠企業(yè)家身份（人格魅力）的刺激來吸引人才，而不是靠雇員福利、工作保障或長期的職業(yè)道路

59、。在很多管理人員看來，比較理想的組織是企業(yè)家型創(chuàng)業(yè)型組織。4、目標：生存、發(fā)展、昌盛：要實現(xiàn)這些目標，企業(yè)必須是敏捷的、富有創(chuàng)造性的、高效率的。偏重行動、靠近客戶、進取而自治、實干、價值驅動、簡單、精干。5、管理跨度很大，管理關系不固定：層級與責任義務不特別相關，有最低限度的程序、政策和協(xié)議。令人高興的是，“車庫”里沒有官僚主義。6、只有一種產品或幾種產品和服務：但是當企業(yè)成長起來的時候，組織變得復雜，因而結構才變得重要。小生境型組織小生境型組織沒有變化或很少變化的沒有變化或很少變化的“車庫車庫”：*如夫妻店如夫妻店*特許經營店特許經營店*小而成熟的制造商和服務商，以及其他專門化小而成熟的制造

60、商和服務商，以及其他專門化企業(yè)企業(yè)*管理簡單，沒有很多變化的需求或資源。管理簡單，沒有很多變化的需求或資源。靈活型組織靈活型組織1、企業(yè)家精神與正規(guī)、有序的管理之間達成和諧統(tǒng)一。2、對革新、創(chuàng)造、創(chuàng)新和競爭的興趣表現(xiàn)為承認變革的必要性，但是前提是要保持復雜組織中必要的管理協(xié)調。3、變得靈活：平衡秩序與混亂。足夠的約束與足夠的變革空間。確保適應激烈全球化競爭的管理附加價值。4、正規(guī)的等級制度表現(xiàn)為一種人際關系：以便有助于個人以團隊的方式開展工作和直接互助工作。5、靈活的組織一般難于管理：因為存在雙重（或多重）報告關系、橫向關系、越來越多的團隊協(xié)作、以及越來越多的授權人雇員自己拿主意等。6、據(jù)說沒

61、有靈活的組織，只有靈活的人。靈活的結構就是一種不防礙達成理想結果的行為的結構。7、靈活的組織結構是扁平的、精干的、富于變化的。8、團隊是至關重要的力量。靈活型組織靈活型組織9、適應的行業(yè)：計算機、軟件、財務金融公司、高技術制造商等。房地產開發(fā)商？10、靈活型組織的隱含文化：精力充沛、自我引導和積極的團隊、快速反應；創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神；充滿熱情的人員隊伍充分釋放出的能量，所有這些都必須要非常尊重文化的隱含要素。許多高績效、高奉獻的組織，雇員們做自己認為為顧客的服務、創(chuàng)造新產品以及解決問題所必須要做的事。11、靈活型組織結構可能會使管理者極其不安。12、靈活型組織是分權的、網絡化的、以團隊為中心的、

62、以顧客為動力的、扁平而精干的組織。而且管理者和雇員被授權去尋求改進的機會，引進為實現(xiàn)組織目標而共同努力的新措施，這種組織經常處在變革之中。靈活型組織處于變遷中，愿意并實際改變著與顧客、供應商、經銷商及其他商業(yè)伙伴的關系。13、靈活型組織是一種關系網絡：在這個網絡中，有一種知識的等級制度，但工作靠團隊中的個人合作及相互幫助來完成的。員工管理者溝通、授權、溝通、授權、期望一致期望一致結構溝通與交互作用模式工作指示決策職能部門承諾對變革的態(tài)度制度型組織等級制度縱向正式的，加上非正式的直接管理者集中在高層，權力明確獨立存在，發(fā)揮咨詢、審計、控制和幫助作用對組織和職業(yè)忠誠注重穩(wěn)定、權威、控制及風險回避靈

63、活型組織網絡縱向與橫向非正式，加上正式的自我，團隊集中在基層，給適當?shù)膶哟我允跈嗷锇槌蔀楦鞣N組成的部分，成為團隊和客戶的一員歡迎和適應變革和創(chuàng)新1、職能是部門劃分的基礎、職能是部門劃分的基礎2、職責是功能實現(xiàn)的關鍵領域、職責是功能實現(xiàn)的關鍵領域3、工作活動的是職責實現(xiàn)的基礎保證、工作活動的是職責實現(xiàn)的基礎保證4、流程是工作活動正確性、有效性和一、流程是工作活動正確性、有效性和一致性的保證致性的保證5、權限是組織賦予每項活動的資源保證、權限是組織賦予每項活動的資源保證和責任的界定和責任的界定組織戰(zhàn)略目標組織職能結構部門職責部門工作活動按邏輯分組按同類分組工作崗位職責權限分配崗位職責八、組織結構的

64、選擇八、組織結構的選擇 1、職能式組合、職能式組合 CEO 工工 程程 市市 場場 生生 產產 結結 構：職能式構：職能式 1、鼓勵部門內規(guī)模經濟、鼓勵部門內規(guī)模經濟環(huán)環(huán) 境：較低不確定性，穩(wěn)定境：較低不確定性，穩(wěn)定 2、促進深層次技能提高、促進深層次技能提高技技 術：例行，部門間較低的術：例行，部門間較低的 3、促進實現(xiàn)職能目標、促進實現(xiàn)職能目標 互相依存互相依存 4、在小到中型規(guī)模下最優(yōu)、在小到中型規(guī)模下最優(yōu)戰(zhàn)略、目標：內部效率，技術質量戰(zhàn)略、目標：內部效率，技術質量 5、一種或幾種產品時最優(yōu)、一種或幾種產品時最優(yōu) 經經 營營 目目 標標 ：強調職能目標：強調職能目標 1、對外界環(huán)境變化反

65、應較慢、對外界環(huán)境變化反應較慢計劃和預算：基于成本的預算，統(tǒng)計計劃和預算：基于成本的預算，統(tǒng)計 2、可能引起高層決策堆積，層級、可能引起高層決策堆積，層級 報告報告 超負荷超負荷正正 式式 權權 力力 ：職能經理：職能經理 3、導致部門間缺乏橫向協(xié)調、導致部門間缺乏橫向協(xié)調 4、導致缺乏創(chuàng)新、導致缺乏創(chuàng)新 5、對組織的目標認識有限、對組織的目標認識有限2、事業(yè)部式組合、事業(yè)部式組合 CEO產品事業(yè)部A 產品事業(yè)部B 產品事業(yè)部C 結結 構：事業(yè)部構：事業(yè)部 1、適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化、適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化環(huán)環(huán) 境：中到高度不穩(wěn)定，變化性境：中到高度不穩(wěn)定，變化性 2、由于清晰的產品責

66、任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，、由于清晰的產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，技技 術：非例行，部門間較高的互術：非例行，部門間較高的互 從而實現(xiàn)顧客的滿意從而實現(xiàn)顧客的滿意 相依存相依存 3、跨職能的高度協(xié)調、跨職能的高度協(xié)調戰(zhàn)略、目標：外部效益，市場、顧客戰(zhàn)略、目標：外部效益，市場、顧客 4、使各分部適應不同的產品、地區(qū)、使各分部適應不同的產品、地區(qū)、 滿意滿意 顧客顧客 5、在產品較多的大公司中效果最好、在產品較多的大公司中效果最好 6、決策分權、決策分權 經經 營營 目目 標標 ：強調產品線：強調產品線 1、失去了職能部門的規(guī)模優(yōu)勢、失去了職能部門的規(guī)模優(yōu)勢計劃和預算：基于成本和收益的利潤計劃和預算：基于成本和收益的利潤 2、導致產品線之間缺乏協(xié)調、導致產品線之間缺乏協(xié)調 中心中心 3、失去了深度競爭和技術專門化、失去了深度競爭和技術專門化正正 式式 權權 力力 ：產品經理：產品經理 4、產品線之間的整合與標準變得困難、產品線之間的整合與標準變得困難3、區(qū)域性組合、區(qū)域性組合 CEO 東部 西部 南部其優(yōu)勢和劣勢與事業(yè)部相同其優(yōu)勢和劣勢與事業(yè)部相同4、混合式組合、混合式組合 CEO 市場市場 生產生產 事業(yè)部