2019年人力資源管理三級專業(yè)技能試題及答案(卷一)

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2019 年人力資源管理三級專業(yè)技能試題及答案（卷一）例 1：通過薪酬調查，得到如下圖所示的 A、B、C、D 四個規(guī)模大小相似的同類生產企業(yè)的薪酬曲線圖。高企業(yè) A 該類企業(yè)薪酬水平市場趨勢企業(yè) B薪酬水平企業(yè) C企業(yè) D崗位評價分數高低請分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點，闡述其優(yōu)勢和不足是什么?例 2：早上 5：30，第一批上早班的工人來到了位于芝加哥市中心的馬里奧特飯店。他們住在離大都市中心區(qū)最遠的城市邊緣，并且來自世界的各個角落。他們的工資是每小時 7 美元。馬里奧特國際公司所雇用的 134417 名房屋清潔工、洗衣工、洗碗工以及其他小時工的工資也基本上在此水平。馬里奧特公司認為這一工資水平是由勞動力市場決定的：“如果我們所支付的工資超過了雇員為我們做出的項獻，那么我們將會使自己失去競爭力。 ”但是低工資雇員是需要是很容易忽視的。畢竟，如果一位深入研究工辭職，總會有其他的人興高采烈地跑來接替他的工作。但馬里奧特國際公司與其他一些低工資雇主正在把低工資雇員當成是一個富于調整性的、越來越重要的群體看待。他們反對用支付更高工資的做法來吸引質量更高的工人。不過，這些公司卻采取了許多方式解決員工的待遇問題，其中包括雇員股票選擇權、社會服務求助網、日托以及從接受福利求助到自食其力的工作培訓課程，而他們設計所有這些項目的目的都在于留住員工，同時使得客戶滿意。一些批評家們一直認為，馬里奧特公司際上是在利用那些雇員的脆弱而占他們的便宜罷了，因為，他們在別處很難找到工作。盡管這些做法在某種方式上實際上又重新回到老式公司中所存在的那種家長制勞動力戰(zhàn)略上去，但是它也引發(fā)了一些新的動向，即力圖建立起一種更為持久的、更富有生產率的關系。在前所未有的競爭中，馬里奧特公司只有能夠提供更高的生率并提供世界級的服務才能生存下去。而它的人力資源戰(zhàn)略成功地使得雇員表現出對企業(yè)的忠誠甚至熱情，許多人感到自己在公司內有發(fā)展的機會。分析家認為，馬里奧特公司的雇員流動率大大低于其他大多數競爭對手。馬里奧特公司毫無疑問地已經與許多雇員建立起了密切的關系。 “每天我穿上制服，覺得自己就像是一位 NBA 球員一樣”李松這位在位于西雅圖的馬里奧飯店工作已經長達 16 年的吧臺服務員這樣自豪地說。李永遠不會忘記當他剛剛到這家飯店的洗衣房工作才一天的時候，他的老板就在第二天下令洗衣房關上門，讓所有的人都參加他母親的葬禮。這一姿態(tài)得了李對公司一生的忠誠—盡管在那時公司為所有的雇員提供的股票期權還沒有見到影子，李所掌握的所有英語知識都是從馬里奧特公司學到的?，F在，他利用自己從馬里奧特公司得到的股票和工資已經擁有了自己的幾處可供出租的房產。在美國境內的馬里奧特飯店為工人提供英語學習課程培訓班—這是一種相對便宜但效率很高的手段。此外，馬里奧特公司還在美國 15個城市的飯店開發(fā)出一種培訓班，這種培訓班專門為過去政府福利救助者提供基本技能培訓。在當年 6 月，該公司剛剛完成了建立資源陣線聯合會的工作。這是一項可以使本公司雇員與地方的社會服務對接起來的全國性免費服務提供系統。在 12 月份時，公司將在華盛頓特區(qū)及其他兩個地方開始一項新的計劃，即培訓員工，教他們如何成為更好的父親和合作伙伴。第二年，馬里奧特還將和其他兩家飯店集團一起為亞特蘭大的一個兒童之家舉行開業(yè)典禮，這個兒童之家是一個帶有資助性質的 24 小時看護服務中心。馬里奧特公司還率領 28 家公司—包括蓬尼公司、海特公司、麥克唐納公司等來研究如何改善最低工資雇員的管理。在家庭與工作研究所(一家位于曼哈頓的非營利研究機構) 的幫助下，一種所謂的雇主團體計劃建立起來了，這一組織的主要目的在于分享最優(yōu)的管理實踐。但是，無論是企業(yè)還是工會，對于低工資的工人和他們的需求相對來說了解得都還較長少，馬里奧特公司只是從 1993 年才開始著手研究很快發(fā)現，1/4 的工人存在某種語言障礙—其中最大的困難是不f2d1e52f988fcc22bcd126fff705cc1754275fe9