2019年人力資源管理三級(jí)專業(yè)技能試題及答案(卷四)

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2019 年人力資源管理三級(jí)專業(yè)技能試題及答案（卷四）一、簡(jiǎn)答題1、1997 年 10 月 10 日， 《華爾街雜志》刊登了一條消息說(shuō)， “摩托羅拉公司竟然不顧德國(guó)人工成本昂貴這個(gè)眾所周知的事實(shí)，選擇在德國(guó)設(shè)立一個(gè)生產(chǎn)移動(dòng)電話的工廠，實(shí)在令人驚訝” 。你認(rèn)為這種說(shuō)法對(duì)不對(duì)?為什么對(duì)或?yàn)槭裁床粚?duì)?2、長(zhǎng)期從事實(shí)際管理工作的一線經(jīng)理如是說(shuō)：“企業(yè)和其他人和組織議一樣，不可避免地包含許多政治因素，因此那些負(fù)責(zé)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核的主管人員恨可能不愿意提供給員工負(fù)面的績(jī)效信息，而是更愿意設(shè)法激勵(lì)他們以后更加努力的工作，其實(shí)，這種情況下產(chǎn)生的績(jī)效信息的不客觀和不精確可以使企業(yè)的績(jī)效體系具有更大的靈活性，在一定的程度上也變得有價(jià)值，這也是‘難得糊涂’在員工績(jī)效考核中的積極作用。 ”從通常意義上講，不客觀和不精確是績(jī)效考核中的大忌，極易導(dǎo)致績(jī)效考核中個(gè)人偏見的產(chǎn)生，尤為重要的是，員工可以無(wú)需努力做好工作，只要經(jīng)營(yíng)好自己的上司就萬(wàn)事大吉了。這無(wú)疑會(huì)進(jìn)一步誘發(fā)組織中的“政治活動(dòng)”(即下級(jí)值把心思放在討好上司上)的猖獗，那么，這段話中所謂的積極意義指的是哪些方面，與我們從通常意義上進(jìn)行的評(píng)價(jià)是否有矛盾和沖突?二、案例分析題例 1：某著名的跨國(guó)公司,在世界 66 個(gè)國(guó)家擁有 233000 名員工和 340 多個(gè)辦事機(jī)構(gòu),其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個(gè)公司運(yùn)營(yíng)時(shí)間都不長(zhǎng)，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善，因此在績(jī)效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績(jī)效考核，考核的結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高層很快就發(fā)現(xiàn)這種績(jī)效考核方法存在著很多問題，但是，又無(wú)法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)了親京的一家毅然決然方法存在著很多及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)了北京的一家咨詢公司對(duì)企業(yè)的員工績(jī)效考核進(jìn)行診斷和改進(jìn)。咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國(guó)的各個(gè)分公都要求在員工的績(jī)效考核中將員工劃分為五個(gè)等級(jí)。其中，A 代表最高水平，E 則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績(jī)效考核中要保證員工總體的 4%-5%得到 A 等評(píng)價(jià)。20%的員工得到 B 等評(píng)價(jià)，4%-5%得到 D 等或 E 等評(píng)價(jià)，余下的大多數(shù)員得到 C 等評(píng)價(jià)。員工績(jī)效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占 30%，績(jī)效占 40%-50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重占 20%-30%。被調(diào)查的員工認(rèn)為在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用。但是不太強(qiáng)烈。而且，評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)(A 或者 B)，而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到 A 或者 B。員工還指出，他們認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)非常重要的問題，這不僅是因?yàn)榭己私Y(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績(jī)客觀公正的評(píng)價(jià)。員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績(jī)效不理想在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣、自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高造成的，這些因素都是自己通過努力無(wú)法克服的，但是，在評(píng)價(jià)中卻被評(píng)為 C 甚至 D，所以覺得目前這種績(jī)效考核方法很不合理。問題：請(qǐng)針對(duì)該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)撰寫一份績(jī)效考核方案。例 2：羅伯新近被任命為 SWEETWATER 州立大學(xué)行政事務(wù)副校長(zhǎng)，上任伊始他主面臨著嚴(yán)重的問題。3 周前，校長(zhǎng)就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書和勤雜人員的工作績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。該?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級(jí)聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對(duì)秘書和勤雜人員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，卻往往不是很注意保持評(píng)價(jià)的精確性，主用采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡(jiǎn)單地評(píng)為“優(yōu)秀” 。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級(jí)的工資晉級(jí)。但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)年度為每一位事務(wù)工作人員都提升一級(jí)最高工資的能力了。此外，大學(xué)的校長(zhǎng)也認(rèn)為，對(duì)每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績(jī)效的工作績(jī)效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評(píng)為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會(huì)到私營(yíng)企業(yè)找更賺錢的工作;秘書人員認(rèn)為新的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會(huì)。羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績(jī)效評(píng)價(jià)方面的專家討論這個(gè)問題。羅伯首先說(shuō)到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)早在 10 年前即該校剛成立時(shí)便建立起來(lái)了。而當(dāng)時(shí)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表格是由秘書委員會(huì)設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度幾乎一開始就陷入困境。因?yàn)?，管理者?duì)工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭，同時(shí)他們?cè)谔顚懕砀褚约皩?duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與工作績(jī)效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營(yíng)企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時(shí)起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績(jī)效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級(jí)的工資晉升。幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在 2 周后提出如下建議：1、原有的評(píng)價(jià)表格基本上不起說(shuō)明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格2、同時(shí)，他還建議羅伯撤銷其前一個(gè)備忘錄，因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時(shí)最好使用排序法。3、要想使得所有的管理人員認(rèn)真對(duì)待工作績(jī)效評(píng)價(jià)，就必須停止將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對(duì)其手下的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，就不會(huì)再猶豫是否要誠(chéng)實(shí)地對(duì)下屬人員的實(shí)際工作績(jī)效做出評(píng)價(jià)了。問題：1、該學(xué)校產(chǎn)生績(jī)效考核方面問題的主要原因是什么?2、為什么專家建議使用排序法?3、專家建議績(jī)效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評(píng)價(jià)其下屬的工作績(jī)效，但是，如果工資晉升不與績(jī)效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢?學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢?例 3：某公司是一家電器產(chǎn)品制造商，過去兩年來(lái)，營(yíng)銷經(jīng)理西格實(shí)施了彈性工作模式，白領(lǐng)員工可以早上 6 點(diǎn)至下午 6 點(diǎn)之間，自行決定到達(dá)或離開辦公室的時(shí)間，只要他們完成必須的工作，雖然有一些問題發(fā)生，但他覺得結(jié)果還是相當(dāng)令人滿意的。200 多位直屬于他的職員的工作效率有著明顯的改進(jìn)，人員流動(dòng)率直線下降。唯一不贊成這種制度的是他手下的資深經(jīng)理，他們發(fā)現(xiàn)管理這些彈性工作的人員并不容易。最近的一次會(huì)議中，生產(chǎn)部經(jīng)理向總經(jīng)理抱怨?fàn)I銷部草率的工作方式使工廠的工作變得亂七八糟。生產(chǎn)部人員看到他們上午 11 點(diǎn)才到辦公室。都想知道為什么自己干得這么辛苦，并感覺不公平，希望生產(chǎn)部也實(shí)施彈性工作制度?？偨?jīng)理最后找營(yíng)銷經(jīng)理西格談話，認(rèn)為應(yīng)該停止?fàn)I銷部的彈性工作時(shí)間制度。營(yíng)銷經(jīng)理西格非常憤怒，他指出實(shí)現(xiàn)彈性工作制對(duì)于公司的形象有很大的幫助，雖然生產(chǎn)力可能沒有提高，但也沒有下降。如果取消這些彈性工作制度，他的人員會(huì)感到不滿，而且會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力下降?？偨?jīng)理感到束手無(wú)策，營(yíng)銷部享受特權(quán)不對(duì)，但對(duì)公司也并沒有不良影響。取消彈性工作制會(huì)使?fàn)I銷部人員極端不滿，尤其現(xiàn)在正需要他們努力做好重要產(chǎn)品的銷售。問題：1、面對(duì)這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢?2、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?【參考答案】一、簡(jiǎn)答題1、答：這種說(shuō)法不對(duì)。(1) 德國(guó)人工成本昂貴是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，然而必須看到的是企業(yè)總成本的構(gòu)成，企業(yè)總成本指的是為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)所發(fā)生的所有費(fèi)用，它在財(cái)務(wù)損益上表現(xiàn)為銷售成本(直接材料、直接人工、染料和動(dòng)力、制造費(fèi)用)和期間費(fèi)用( 銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用)，由此可見，人工成本只是構(gòu)成企業(yè)總成本的一部分。一般來(lái)說(shuō)，人工成本高，企業(yè)利潤(rùn)就會(huì)少，但是，可以從構(gòu)成企業(yè)總成本的其他費(fèi)用中去降低和減少成本，從而把企業(yè)總成本控制在理想的范疇內(nèi)，這樣還是可以有較高的利潤(rùn)。(2) 即使人工成本高，但我們只要狠抓管理和生產(chǎn)，規(guī)范管理，做到以人為本，建立健全激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)和潛能，提高員工工作熱情和積極性，生產(chǎn)出質(zhì)量高和數(shù)量多的產(chǎn)品，企業(yè)照樣會(huì)有較高的盈利。(3) 即使人工成本高，企業(yè)總成本高，盈利很少，但可以依靠品牌去占領(lǐng)市場(chǎng)，品牌知名度高，美譽(yù)度好，也就不愁將會(huì)得到高盈利了。2、答：(1) 這里所謂的積極意義是指在績(jī)效考核結(jié)果中沒有將員工負(fù)面的消息反饋給員工本人，只是讓員工看到好的方面，肯定員工，調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而讓員工更加努力工作，促進(jìn)組織績(jī)效水平的提高。(2) 本案例所說(shuō)的評(píng)價(jià)與規(guī)范的績(jī)效考評(píng)常意義上進(jìn)行的評(píng)價(jià)是有矛盾沖突的。進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，必須保證績(jī)效考評(píng)的客觀性、公正性和準(zhǔn)確性，還必須進(jìn)行績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋，開展與員工的面談，把真實(shí)的考評(píng)結(jié)果反饋給員工本人，讓員工知道自己在過去的工作中取得了何種進(jìn)步，看到哪些方面存在不足，在今后的工作中加以改進(jìn)提高。(3) 在實(shí)際工作中，暫時(shí)的隱瞞員工的負(fù)面消息，或許可以讓員工努力工作，但長(zhǎng)此以往，則對(duì)員工績(jī)效水平的改進(jìn)與提高是不利的。二、案例題案例 1：參考答案要點(diǎn)：分析：該公司在績(jī)效管理中存在的問題：1) 績(jī)效評(píng)價(jià)過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈;2) 評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)(A 或者B)，而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到 A 或者 B; 3)員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。產(chǎn)生上述問題的原因分析：1)績(jī)效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法，強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)法存在的缺點(diǎn)：該方法適用的假設(shè)前提是員工的工作行為和工作績(jī)效呈正態(tài)分布，但實(shí)際中不一定服從這一分布，當(dāng)分布屬于偏態(tài)分布時(shí)，該方法就不適用這種情況。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息; 2)公司績(jī)效管理當(dāng)中，沒有將員工的責(zé)任與目標(biāo)掛鉤;3)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中僅僅強(qiáng)調(diào)員工，沒有考慮部門的差異性。學(xué)員在進(jìn)行績(jī)效考核方案具體設(shè)計(jì)時(shí)，請(qǐng)參照績(jī)效考核、管理的程序?？?jī)效考核方案的構(gòu)成：考核內(nèi)容，考核形式，考核周期(考生根據(jù)案例情景撰寫并取得分點(diǎn))?？?jī)效管理的程序：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋，績(jī)效結(jié)果運(yùn)用。績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋階段的具體程序有：確認(rèn)目標(biāo)和要求，管理工作過程，收集、整理考核依據(jù)、對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素、綜合評(píng)價(jià)確定結(jié)果、面談卻認(rèn)結(jié)果、匯總結(jié)果。(考生根據(jù)案例情景撰寫并取得分點(diǎn))設(shè)計(jì)方案中可以參考以下建議：1、明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)管理的思想，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到具體員工身上，以此作為員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，使公司目標(biāo)與原公績(jī)效管理目標(biāo)一致。2、對(duì)于不同部門的崗位實(shí)行分類績(jī)效管理方案，在技術(shù)方法上可以考慮目標(biāo)管理法、360 度評(píng)價(jià)法等。對(duì)于不同績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)考慮考評(píng)周期方面的差異。3、將個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效掛鉤，個(gè)人績(jī)效不僅取決于個(gè)人能力的高低，也取決于本人所在部門績(jī)效水平的高低。案例 2：1、該學(xué)校產(chǎn)生績(jī)效考核方面問題的主要原因是什么?2、答：績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主觀歧異。(1) 績(jī)效考核與薪酬相聯(lián)系，績(jī)效考核的目的是多樣的(薪酬預(yù)算緊張可以通過有效的績(jī)效管理與考核工作來(lái)提高員工的績(jī)效;精神獎(jiǎng)勵(lì)等方式也可以滿足員工的多樣需求)。(2) 績(jī)效考核表格一成不變，沒有及時(shí)地、根據(jù)有效的績(jī)效反饋進(jìn)行改進(jìn)。(3) 績(jī)效考核系統(tǒng)不健全?？?jī)效反饋、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等沒有得到體現(xiàn)。(4) 招聘的時(shí)候沒有考慮到員工的個(gè)性特征與學(xué)校秘書職位(有兩個(gè)假期、收入不高等特點(diǎn)) 匹配。2、為什么專家建議使用排序法?答：各種考核方法優(yōu)缺點(diǎn)的比較與權(quán)衡。如，從行為觀察法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法成本相對(duì)較高等方面入手。3、學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行?分析：該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開始就犯了錯(cuò)誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過高。針對(duì)學(xué)校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：1) 將秘書等輔助人員的工資與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位掛鉤，力求實(shí)現(xiàn)該類員工工資實(shí)現(xiàn)外部公平性。2) 將薪酬水平與職務(wù)晉升掛鉤。3) 采取基于能力的工資制度。案例 3：1、面對(duì)這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢?答：總經(jīng)理為了執(zhí)行重要的產(chǎn)品銷售方案必須要確定生產(chǎn)不會(huì)中斷，這是第一優(yōu)先的事情;如果他允許營(yíng)銷部繼續(xù)實(shí)現(xiàn)廣泛的彈性工作時(shí)間，那將面臨藍(lán)領(lǐng)員工的怠工。問題在于：如何避免這些事情發(fā)生，而且不會(huì)對(duì)營(yíng)銷部的白領(lǐng)員工的士氣傷害太大。他應(yīng)該明白這種結(jié)果是自己的過失，同意營(yíng)銷經(jīng)理西格實(shí)施彈性工作模式，而沒有仔細(xì)考慮可能對(duì)其他部門產(chǎn)生的影響。2、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)? 答：1) 實(shí)施彈性工作時(shí)間制度必須有一定的前提以及相應(yīng)的管理制度，否則大家通常會(huì)在其他地方兼職;2) 企業(yè)內(nèi)部不公平的情況遲早都會(huì)出現(xiàn)問題;總經(jīng)理必須避免特定的局部措施影響整個(gè)公司，局部必須服從整體。一、簡(jiǎn)答題1、高層管理者不需要培訓(xùn)，因?yàn)槟軌蜃龅礁邔庸芾碚?。其素質(zhì)、能力均較強(qiáng)，無(wú)需浪費(fèi)組織的資源在進(jìn)行培訓(xùn)。并且要盡量減少培訓(xùn)的成本，使得培訓(xùn)收到立竿見影之效。判斷上面的說(shuō)法正確與否，并說(shuō)明為什么?2、職業(yè)后期是指員工 45 歲之后的時(shí)期，請(qǐng)分析處在這個(gè)時(shí)期的員工在職業(yè)生涯發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)和問題是什么，作為人力資源管理者應(yīng)當(dāng)采取哪些措施來(lái)關(guān)他們?二、案例分析題案例 1：南方電器公司成立于 1992 年，在過去的 10 年中，由最初總資產(chǎn)幾百萬(wàn)元發(fā)展成為現(xiàn)在總資產(chǎn)為200 多萬(wàn)元的大型電器公司。但最近南方公司遇到了比較麻煩的問題。公司經(jīng)常出現(xiàn)熟練工人短缺的問題。產(chǎn)生這個(gè)問題的原因是公司從國(guó)外引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種也比以前更多，這些變化要求生產(chǎn)工人需要掌握更為先進(jìn)的技術(shù)，而從人才市場(chǎng)上招進(jìn)的員工很難在短期內(nèi)符合公司的需要。于是，公司總經(jīng)理王明要求人事部寫一個(gè)對(duì)生產(chǎn)工人的短期培訓(xùn)計(jì)劃，以滿足公司對(duì)人力資源的需要。人事部經(jīng)理王明把此事交給了張萍，張萍是由技術(shù)人員提拔上來(lái)的人事管理者，對(duì)人事管理工作也是剛接觸。問題：王明應(yīng)當(dāng)怎樣指導(dǎo)張萍做這個(gè)計(jì)劃?案例 2：米拉日湖度假村擁有并經(jīng)營(yíng)著山家娛樂公司，每年吸引著 3000 萬(wàn)左右的游客。它是一家非常成功的企業(yè)，過去幾年當(dāng)中投資者獲得的回報(bào)率每年達(dá) 22%，改公司被稱為美國(guó)最令人羨慕的企業(yè)之一。據(jù) 12 家商業(yè)出版社稱，該度假村在賭博業(yè)和酒店業(yè)中的生產(chǎn)率是最高的。該公司的酒店始終保持著 98.6%的入住率，而當(dāng)?shù)仄渌频陝t為 90%。米拉日湖成功的關(guān)鍵是以高質(zhì)量的服務(wù)贏得回頭客。除了招聘最好的雇員，讓他們從事感興趣的工作并為他們營(yíng)造良好的環(huán)境外，米拉日湖度假村將培訓(xùn)放在公司的首要位置上。為開發(fā)自己的人力資源(包括培訓(xùn)) ，公司研究了 200 多家其他企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)，包括酒店、賭場(chǎng)和生產(chǎn)型企業(yè)，以探索哪些行為有效，哪些行為無(wú)效從而擬定一個(gè)培訓(xùn)基準(zhǔn)。米拉日湖度假村之所以投資于培訓(xùn)，不僅是要提高雇員的專業(yè)技能，而且要為他們?cè)诿桌蘸?nèi)的職業(yè)生涯展做好準(zhǔn)備。舉例來(lái)說(shuō)，通過培訓(xùn)使雇員掌握事業(yè)成功所必須的關(guān)鍵和戰(zhàn)略，以此來(lái)取悅客戶。公司還投資旨在提高雇員非工作時(shí)間生活質(zhì)量的培訓(xùn)。問題：米拉日湖度假村通過培訓(xùn)提高服務(wù)質(zhì)量從而取得成功的案例對(duì)我們有什么啟發(fā)?案例 3：大華公司在全國(guó)內(nèi)營(yíng)銷自己的產(chǎn)品。公司推行異地輪訓(xùn)制，西北市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人李軍上一年開始負(fù)責(zé)上海市場(chǎng)，但是上海市場(chǎng)的業(yè)務(wù)卻比較底，公司財(cái)務(wù)主管堅(jiān)持認(rèn)為需要將李軍撤換，人事主管認(rèn)為，李軍在西北市場(chǎng)做的很好，且深得業(yè)務(wù)員們的擁護(hù);而且，正是因?yàn)槔钴娫谖鞅笔袌?chǎng)工作的時(shí)間太長(zhǎng)，才導(dǎo)致他與上海的發(fā)展無(wú)形中脫節(jié)。如果把李軍調(diào)開而隨便安排一個(gè)位置，這顯然與公司長(zhǎng)期培養(yǎng)人才的政策相矛盾。對(duì)李軍的不當(dāng)安排，立刻會(huì)使公司的異地輪訓(xùn)制度面臨信任危機(jī)，公司其他員工會(huì)認(rèn)為異地輪訓(xùn)是一種變相的淘汰方法，對(duì)公司人員的穩(wěn)定極為不利。但財(cái)務(wù)主管堅(jiān)持認(rèn)為是李軍的工作跟不上上海的發(fā)展，需要換人，同時(shí)推薦李軍的副手代替他的位置，但是李軍的副手認(rèn)為以自己的臨時(shí)身份很難發(fā)揮作用，委婉地拒絕了這一要求。公司吳經(jīng)理聽到了兩人的辯論，覺得都有道理。問題：1.吳總該采取什么樣的行動(dòng)呢?2.從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?三、綜合分析題一民營(yíng)企業(yè)是一個(gè)由幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起業(yè)的,目前已擁有 3000 多名員工,年銷售額達(dá)幾千萬(wàn)元,其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的直線職能形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識(shí)到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個(gè)重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近，市場(chǎng)前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國(guó)有電子設(shè)備廠涉臨倒閉，于是他們并購(gòu)了該廠，在對(duì)其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上,組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部.然而, 企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來(lái)。除了需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)，裁減一批員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。此外，根據(jù)購(gòu)并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18 名中層、基層管理人員，與公司新委派來(lái)的 12 名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往少，彼此的信任度有待提高;溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會(huì)、矛盾，甚至是沖突的發(fā)生，他們希望公司能夠通過一些培訓(xùn)來(lái)助他們解決這些問題。問題：1|、與企業(yè)原來(lái)的直線職能制相比，新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具體有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?2、在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強(qiáng)基強(qiáng)工作，使人力資源管理納入正確軌道?3、上級(jí)要求人力資源部設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)方案，幫助電信產(chǎn)品事為部的管理人員加強(qiáng)溝通與合作。您認(rèn)為哪些培訓(xùn)方法適合用于這次培訓(xùn)中?應(yīng)選擇外部培訓(xùn)師還是內(nèi)部培訓(xùn)師?為什么?【參考答案】一、判斷簡(jiǎn)答題1、答：(1) 這種說(shuō)法不對(duì)。(2) 培訓(xùn)是提高員工技能、素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要手段和途徑，要想發(fā)展和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須充分重視對(duì)員工的培訓(xùn)。高層管理者面臨的變化更多，盡管素質(zhì)較高，但如果不加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，必將對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。(3) 企業(yè)培訓(xùn)的對(duì)象有三類：一是以剛進(jìn)企業(yè)的新員工為對(duì)象的新員工培訓(xùn);二是以骨干員工為核心的骨干員工培訓(xùn);三是以高層經(jīng)營(yíng)者為對(duì)象而實(shí)施的經(jīng)營(yíng)者培訓(xùn)。由此可知，盡管高層管理者素質(zhì)、能力較強(qiáng)，但也是培訓(xùn)的對(duì)象之一。培訓(xùn)成本與培訓(xùn)效果有一定的關(guān)聯(lián)，一般說(shuō)來(lái)，培訓(xùn)投入多，收益就大;反之，收益就少。用較少的成本換來(lái)較高的收益，這種想法是好的，但是，在企業(yè)的培訓(xùn)實(shí)際中，不能只一味地注重成本，更重要的是要重視培訓(xùn)需求和員工通過培訓(xùn)后的素質(zhì)提高，根據(jù)具體的培訓(xùn)需求進(jìn)行培訓(xùn)成本投資。只要是符合企業(yè)發(fā)展需求的培訓(xùn)，就必須予以充分重視。2、答：(1) 這個(gè)時(shí)期優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在管理經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能等方面。(2) 這個(gè)階段員工所遇到的問題主要有：進(jìn)取心顯著下降，更容易安于現(xiàn)狀，自我意識(shí)上升，容易懷舊;在個(gè)人職業(yè)特征方面，需要面對(duì)權(quán)力、責(zé)任的下降;自身也能感到競(jìng)爭(zhēng)力、挑戰(zhàn)能力和職業(yè)能力水平在下降。(3) 應(yīng)幫助他們學(xué)會(huì)接受權(quán)力、責(zé)任和中心地位下降的現(xiàn)實(shí)，接受基本競(jìng)爭(zhēng)力和進(jìn)取心下降的現(xiàn)狀，并學(xué)會(huì)接受和發(fā)展自己的新角色。(4) 要妥善安置職位下降和面臨退休的員工，并創(chuàng)造適合他們繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。對(duì)于即將退休的員工，幫助他們學(xué)會(huì)如何應(yīng)付“空巢” ，做好退休之際的工作銜接，選好接班人，順利的實(shí)施交接工作。二、案例分析題案例 1 王明應(yīng)當(dāng)怎樣指導(dǎo)張萍做這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃。答：(1) 調(diào)查分析培訓(xùn)需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現(xiàn)有技術(shù)水平及新工作對(duì)員工的要求數(shù)據(jù);分析現(xiàn)實(shí)與理想狀態(tài)間的差距，明確工作對(duì)培訓(xùn)的要求。(2) 課程設(shè)計(jì)。根據(jù)工作和員工的現(xiàn)狀，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)課程。(3) 了解培訓(xùn)環(huán)境支持體系。內(nèi)部環(huán)境：公司培訓(xùn)政策、經(jīng)費(fèi)情況、內(nèi)部培訓(xùn)師資、培訓(xùn)場(chǎng)地、組織的支持表現(xiàn);外部環(huán)境：專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)費(fèi)用。(4) 確定培訓(xùn)計(jì)劃的各要素。培訓(xùn)對(duì)象、人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)、課程設(shè)計(jì)、師資、費(fèi)用、培訓(xùn)項(xiàng)目工作人員。(5) 設(shè)計(jì)培訓(xùn)評(píng)估工具。(6) 考試與實(shí)操。案例 2 米拉日湖度假村通過培訓(xùn)提高服務(wù)質(zhì)量從而取得成功的案例對(duì)我們有什么啟發(fā)? 答：隨著人力資源管理日益成為管理學(xué)的核心，人們對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)的觀點(diǎn)也發(fā)生了改變。雇員的培訓(xùn)與開發(fā)是幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和提高競(jìng)爭(zhēng)力的有力手段，米拉日湖度假村利用培訓(xùn)獲得了比對(duì)手更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。培訓(xùn)正在成為企業(yè)適應(yīng)不斷變化和日趨復(fù)雜環(huán)境過程中日益重要的核心職能。誰(shuí)擁有高質(zhì)量的培訓(xùn)者，誰(shuí)就擁有培訓(xùn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就擁有了高質(zhì)量的員工隊(duì)伍，就會(huì)促進(jìn)組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)。案例 31、吳總該采取什么樣的行動(dòng)呢? 答：主要從以下三個(gè)方面來(lái)著手：(1) 耐心輔導(dǎo)。吳總不能聽信財(cái)務(wù)主管而撤換李軍。他應(yīng)當(dāng)和李軍親自談一談，告訴李軍他目前的處境，以幫助他克服現(xiàn)在的困難，建立新的業(yè)績(jī)。如果盲目撤換李軍，會(huì)給公司帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響。(2) 發(fā)展培訓(xùn)有潛能的領(lǐng)導(dǎo)者。從案例中可以看出，李軍是公司重要的工作人員。決定不改變上海市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人，并不是要回避李軍業(yè)績(jī)不好的事實(shí)。吳總要讓李軍知道，身為上海市場(chǎng)的主管，光靠“人和”的長(zhǎng)處是不夠的，他還需要適應(yīng)市場(chǎng)的能力。也就是李軍需要改變，提高自己的能力，有所作為。(3) 才智應(yīng)用恰到好處。吳總可以建議李軍和副手更好地合作(案例中可看出，李軍的副手是一名不錯(cuò)的員工)。經(jīng)過一短時(shí)間，吳總已經(jīng)盡力協(xié)助，而李軍仍然沒有起色，面對(duì)新的挑戰(zhàn)又不能適應(yīng)，吳總就必須調(diào)整上海地區(qū)的負(fù)責(zé)人，畢竟不能因?yàn)槔钴娨粋€(gè)人而使公司的整體利益受到傷害。處理李軍的問題，最好的方式是用錢請(qǐng)人走路。因?yàn)槔钴娙绻粼诠緝?nèi)部，一方面沒有合適的位置，另一方面也會(huì)產(chǎn)生對(duì)異地輪訓(xùn)制度的負(fù)面影響。2、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?答(1) 公司的決策影響員工的進(jìn)步，公司應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 ;(2) 企業(yè)必須堅(jiān)持長(zhǎng)期的政策，保持政策的穩(wěn)定性;(3) 公司應(yīng)當(dāng)幫助重要工作人員適應(yīng)變化的環(huán)境，因?yàn)檫@也是公司的事情。三、綜合分析題1、與企業(yè)原來(lái)的直線職能制相比，新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。答：(1)優(yōu)點(diǎn)：? 權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。? 事業(yè)部主管能自主處理住日常工作，有助于加強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的適應(yīng)能力。? 事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。? 各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。(2)缺點(diǎn)：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，使人力資源管理納入正確軌道?答：(1) 在明確部門的業(yè)務(wù)分工、職責(zé)范圍的基礎(chǔ)上，確定工作崗位的劃分，即定崗。(2) 在確定工作崗位的基礎(chǔ)上，核定各個(gè)崗位的工作任務(wù)量，提出企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)。(3) 進(jìn)行系統(tǒng)的工作崗位分析，編寫工作說(shuō)明書，提出各類崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)。(4) 根據(jù)企業(yè)新的定崗定員標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)按有的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，提出中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃。3、上級(jí)要求人力資源部設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)方案，幫助電信產(chǎn)品事業(yè)部的管理人員加強(qiáng)溝通與合作。您認(rèn)為哪些培訓(xùn)方法適合用于這次培訓(xùn)中?應(yīng)選擇外部培訓(xùn)還是內(nèi)部的培訓(xùn)師?為什么?答：(1) 在培訓(xùn)過程中適合采用的培訓(xùn)方法有：案例分析，小組討論，團(tuán)隊(duì)游戲，模擬訓(xùn)練法，角色扮演法，行為模擬法，拓展訓(xùn)練，頭腦風(fēng)暴法等等。(2) 培訓(xùn)師的選擇：應(yīng)該選擇外部培訓(xùn)師。因?yàn)榭紤]到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對(duì)立狀態(tài)，外部培訓(xùn)師的位置比較中立，更容易被雙方接受。一、判斷分析題(判斷下面的說(shuō)法正確與否，并說(shuō)明為什么)1、曹操用人講唯才是舉，也就是說(shuō)不管這個(gè)人的價(jià)值觀是否與其相去甚遠(yuǎn)，也不管此人品德好壞，也不重視性格方面的適合與否，只看才能如何，事實(shí)也證明曹操的用人策略是成功的。而這些恰恰是現(xiàn)在國(guó)際上很多大公司在招聘中較為重視的方面。正因?yàn)槿绱?，很多企業(yè)界管理人士有著深深的困惑：我們?cè)谟萌瞬呗陨暇烤箲?yīng)該唯才是舉呢，還是應(yīng)該秉持品德第一的指導(dǎo)思想，堅(jiān)持以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇用。2、現(xiàn)在很多國(guó)外著名的大公司在員工招聘時(shí)往往非常注重員工下列方面的表現(xiàn)，如是否關(guān)心自己、關(guān)心家庭、關(guān)心公司。他們把關(guān)心自己和家庭放在關(guān)心公司之前，這與我們一向所樹立的公而忘私、不顧病痛一直戰(zhàn)斗在生產(chǎn)第一線的英雄模范大相徑庭。很明顯這些是在排斥我們一直樂此不疲予以宣傳的楷模。他們的境界顯然比較低。二、簡(jiǎn)答題1、某企業(yè)需要招聘一位市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理，下面是某求職者簡(jiǎn)歷的部分內(nèi)容：?1998—1999 年 A 企業(yè)銷售部營(yíng)銷助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷售冠軍;?2000—2002 年 A 企業(yè)銷售部營(yíng)銷主管，產(chǎn)品銷售額連續(xù) 3 年增長(zhǎng) 10%;?2003 年至今 B 企業(yè)市場(chǎng)總監(jiān)，成功策劃了 2 次全國(guó)性的大型產(chǎn)品展銷活動(dòng)。依據(jù)這些情況介紹，人力資源部決定對(duì)其進(jìn)行面試。請(qǐng)問應(yīng)如何采用行為描述面試的方式來(lái)詢問該求職者，才能更加深入、準(zhǔn)確地了解求職者的真實(shí)情況?2、在企業(yè)組織變革的過程中會(huì)遇到很多來(lái)自員工的阻力或障礙。請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)管理者應(yīng)如何通過溝通來(lái)克服這些障礙?3、在人力資源管理中，不認(rèn)是招聘、崗位評(píng)價(jià)、還是績(jī)效考核中的行為評(píng)價(jià)，都會(huì)涉及評(píng)分的準(zhǔn)確性問題。請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明，怎樣才能避免評(píng)分誤差?三、案例分析題案例 1：表 1 是企業(yè)人員招聘中 ABC 三位求職者的職業(yè)人格測(cè)試結(jié)果分析表，各類型人格按照 1—10 評(píng)分，表 2 是職業(yè)人格類型說(shuō)明表。表 1 職業(yè)人格測(cè)試結(jié)果分析表被試人常規(guī)型現(xiàn)實(shí)型研究型管理型社會(huì)型藝術(shù)型 A 7 8 4 22 3B 2 3 5 8 4 2C 3 4 2 8 7 6表 2 職業(yè)人格類型說(shuō)明表人格類型高分者的人格類型高分者的職業(yè)特征現(xiàn)實(shí)型非社交的、物質(zhì)的、遵守規(guī)則的、實(shí)際的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不豐富的、不善與人交往等需要進(jìn)行明確的、具體的、按一定程序要求的技術(shù)性、技能性工作，如司機(jī)、電工等研究型分析的、內(nèi)省的、獨(dú)立的、好奇心強(qiáng)烈的、慎重的、敏感的、喜好智力活動(dòng)和抽象推理等通過觀察、科學(xué)分析而進(jìn)行的系統(tǒng)生的創(chuàng)造性活動(dòng)，研究對(duì)象側(cè)重于自然科學(xué)，如系統(tǒng)分析員、網(wǎng)絡(luò)工程師、市場(chǎng)研究人員、管理咨詢?nèi)藛T等藝術(shù)型想像力豐富的、理想的、直覺的、沖動(dòng)的、獨(dú)創(chuàng)的，但是秩序性較少的，感情豐富，但缺乏事務(wù)性辦事能力等通過系統(tǒng)化的、自由的活動(dòng)進(jìn)行藝術(shù)表現(xiàn)，但精細(xì)的操作能力較差，個(gè)應(yīng)的職業(yè)有網(wǎng)設(shè)計(jì)、美工編輯等社會(huì)型助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友誼的、有說(shuō)服力的、責(zé)任感強(qiáng)的，比較關(guān)心社會(huì)問題等從事更多時(shí)間與人交往的說(shuō)服、教育和治療工作，如公關(guān)、市場(chǎng)策劃、推廣、人力資源管理等管理型支配的、樂觀的、冒險(xiǎn)的、沖動(dòng)的、自我顯示的、自信的、精力旺盛的、好發(fā)表意見和見解的，但有時(shí)是不易被人支配的，喜歡管理和控制別人的等從事需要膽略、冒風(fēng)險(xiǎn)且承擔(dān)責(zé)任的活動(dòng)、主要指管理，決策方面的工作，如中高層管理人員等常規(guī)型自我抑制的、順從的、防衛(wèi)的、缺乏想像力的、持續(xù)穩(wěn)定的、實(shí)際的、有秩序的、回避創(chuàng)造性活動(dòng)的嚴(yán)格按照固定的規(guī)則、方法進(jìn)行重復(fù)性、習(xí)慣的活動(dòng)，希望較快地見到勞動(dòng)成果，有自控能力，相應(yīng)職業(yè)有前臺(tái)接待、辦公室秘書、圖書館員等問題：1、請(qǐng)結(jié)合表 2 提供的職業(yè)人格類型說(shuō)明表，分析表 1 中 ABC 三位求職者各有什么職業(yè)人格特征?2、怎樣看待這些測(cè)試結(jié)果?案例 2：N 公司的招聘工作N 公司是一家民營(yíng)企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)軟件開發(fā)，幾個(gè)月前將另外一家頗有實(shí)力的 R 軟件公司收購(gòu)過來(lái)，R 公司的大部分骨干員工以及管理層都搬到新公司上班。幾個(gè)月下來(lái)，N 公司的總經(jīng)理感覺到很多問題不像以前那么好處理，尤其是工資的問題，原來(lái)的 R 公司人員的總體工資比 N 公司高，當(dāng)時(shí)為了穩(wěn)定、安撫 R 公司員工的人心，工資方面暫時(shí)沒做變動(dòng)，這樣以來(lái)，自己原來(lái)公司的員工未免怨聲載道。尤其是年底績(jī)效考核和資金的發(fā)放，更讓他頭痛。N 公司原來(lái)的員工與新并入的員工簡(jiǎn)直勢(shì)同水火。不僅如此，原 R 公司的總經(jīng)理也在其中興風(fēng)作浪，拉著他帶來(lái)的一幫人和老 N 公司的人明爭(zhēng)暗斗。并且，N 公司總經(jīng)理越來(lái)越感覺公司原來(lái)的人力資源部經(jīng)理在如此關(guān)鍵時(shí)候不僅幫不了自己，還在全公司的中高層會(huì)議上(當(dāng)然有 R 公司的管理者)出盡洋相，真想立即換掉她。但是，公司的工資狀況一直都是她在掌管，自己可真不放心交給新招聘來(lái)的外人。再說(shuō)了，即便要換人，也要換自己熟悉的人，項(xiàng)目工程部的小李就不錯(cuò)，他已經(jīng)來(lái)公司三年了，雖然他沒有人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，但至少他的人品自己是了解的，至于經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐中慢慢學(xué)習(xí)便有了。他的想法得到廣泛的支持。甚至人力資源部的經(jīng)理也表示非常贊同。自己的眼光真是不錯(cuò)，老同志就是老同志，覺悟高，人品好。好吧，小李就做人力資源部的經(jīng)理，原人力資源部的經(jīng)理就做副經(jīng)理。小李真是好樣的，一上任便寫報(bào)告要求給總經(jīng)理招聘秘書。原來(lái)這總經(jīng)理作風(fēng)非常樸實(shí)，從來(lái)沒有秘書，自己的事情從來(lái)都是自己做，從不假手他人。公司很多人也頗得總經(jīng)理的真?zhèn)?，小李?dāng)然也不例外?？偨?jīng)理在小李上任的第三天，便看到了小李親自起草并加班打印出來(lái)的招聘啟事：招聘啟事(公司介紹略)N 公司現(xiàn)誠(chéng)聘秘書一名，要求：正直、誠(chéng)實(shí)、勤奮、肯干。年齡：30 歲以下，女，名牌大學(xué)文秘專業(yè)畢業(yè)，本地戶口，有三年以上的工作經(jīng)驗(yàn)。符合條件者，請(qǐng)將簡(jiǎn)歷寄到某某公司某某收。合則約見，勿電勿訪。資料概不退回。問題：1、該公司為什么會(huì)出現(xiàn)這種錯(cuò)綜復(fù)雜的斗爭(zhēng)局面?2、如果你是人力資源部負(fù)責(zé)人，應(yīng)采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭(zhēng)局面?3、總經(jīng)理對(duì)人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決問題? 為什么?4、分析“招聘啟事” 的缺陷，并重新設(shè)計(jì)一個(gè) “招聘啟事” 。案例 3：某公司隨著產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，急需提高企業(yè)的營(yíng)銷能力，擴(kuò)充銷售員的隊(duì)伍。通過考試，7 月份錄取了王明、張軍、李青、趙強(qiáng)等 4 人到銷售科進(jìn)行為期三個(gè)月的銷售業(yè)務(wù)實(shí)習(xí)。目前，他們的實(shí)習(xí)期將滿，銷售科肖科長(zhǎng)考慮從他們中選拔出兩個(gè)合適的人選，正式留在銷售科工作。肖科長(zhǎng)根據(jù)平時(shí)對(duì)他們的觀察和廠領(lǐng)導(dǎo)、同事及用戶對(duì)他們的評(píng)價(jià)，對(duì)上述四位候選人的個(gè)人素質(zhì)和工作狀況進(jìn)行了初步的總結(jié)，作為留任的依據(jù)。一、個(gè)人素質(zhì)：王明，20 歲，高中畢業(yè)，精力旺盛，工作肯吃苦，但平時(shí)大大咧咧，辦事粗心大意，說(shuō)話總帶有“火藥味” 。張軍，34 歲，為人熱情，善于交往，本人強(qiáng)烈要求做銷售工作。李青，25 歲，經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)的大學(xué)生，她工作認(rèn)真，穩(wěn)重文靜，但平時(shí)沉默寡言，特別是在生人面前。趙強(qiáng)，29 歲，公共關(guān)系專業(yè)大學(xué)生，他為人熱情，善于交往，頭腦靈活，但對(duì)銷售缺乏經(jīng)驗(yàn)。二、工作實(shí)績(jī)方面：王明，工作很主動(dòng)大膽，能打開局面，但好幾把用戶訂購(gòu)的牙膏規(guī)格搞錯(cuò)，盡管肖科長(zhǎng)多次向他指出，他仍然時(shí)常出錯(cuò)。用戶有意見找他，他還發(fā)火。張軍，工作效率很高，經(jīng)常超額完成任務(wù)，并在銷售過程中與用戶建立了較熟悉的銷售關(guān)系。但常常借工作關(guān)系辦私事，如要求用戶幫助自己購(gòu)買物品等。而且，他平時(shí)工作紀(jì)律性差，常遲到早退，同事對(duì)此頗有微辭。他為此曾找領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)情，希望留在銷售科工作。李青，負(fù)責(zé)廣東省內(nèi)的產(chǎn)品推銷工作，她師傅曾帶她接觸過所有主要的用戶，并與用戶建立了一定的聯(lián)系，但她自己很少主動(dòng)獨(dú)立地聯(lián)系業(yè)務(wù)。有一次，她師傅不在，恰巧有個(gè)用戶要求增加訂貨量，她因師傅沒有交代而拒絕了這一等業(yè)務(wù)。趙強(qiáng)，負(fù)責(zé)河北省的產(chǎn)品推銷工作，他經(jīng)常超額完成推銷任務(wù)，并在推銷過程中注意向用戶介紹產(chǎn)品的性能、特色，而且十分重視售后服務(wù)工作。有一次，一個(gè)用戶來(lái)信提出產(chǎn)品有質(zhì)量問題，他專程登門調(diào)換了產(chǎn)品，用戶為此非常感動(dòng)。盡管如此，但他卻時(shí)常難以完成貨款回收率指標(biāo)，致使有些貨款一時(shí)收不回來(lái)，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。