《營銷案例分析》形成性考核冊及習(xí)題

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1、中央廣播電視大學(xué)開放教育 市場營銷專業(yè)(本科)省管課程 《營銷案例分析》形成性考核冊 形成性考核總成績 學(xué)生姓名: 學(xué)號: 所屬電大: 廣東廣播電視大學(xué)編印 二。一三年三月 弟一早弟二早) 一、名詞解釋 1、產(chǎn)品策略 2、品牌使用者決策 3、企業(yè)形象識別系統(tǒng) 4、產(chǎn)品生命周期策略 5、產(chǎn)品市場定位 6、產(chǎn)品差異化定位策略 7空檔定位 8市場細分 9先期

2、劃分 10后期劃分 11隨意劃分 12、描述性細分 13、利益細分 13、生活方式細分 14、行為細分 二、案例分析 1、萬科公司組建于1984年,最初從事錄像機進口貿(mào)易,接著“什么賺錢就干什么”。到 1991年底,萬科的業(yè)務(wù)已包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機械 加工、電氣工程等13大類。在企業(yè)發(fā)展方向上,其創(chuàng)始人王石曾提出,把萬科建成一個 具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。19

3、92年前后,萬 科通過增資擴股和境外上市籌集到數(shù)億元資金,一方面將業(yè)務(wù)向全國多個地區(qū)、多個領(lǐng) 域擴展,另一方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股,多元化發(fā)展的速度和程度達到其歷史頂點。 雖然萬科的每一項業(yè)務(wù)都是盈利的,但是,從1993年開始,萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大 改變:第一,在涉足的多個領(lǐng)域中,萬科于1993年提出以房地產(chǎn)為主業(yè),從而改變過去 的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面;第二,在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上,萬科于1994年提出以 城市中檔民居為主,從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法; 第三,在房地產(chǎn)的投資地域分布上,萬科于1995年提出回師深圳,由全國13個城市轉(zhuǎn) 為重點經(jīng)

4、營京、津、滬、深四個城市,其中以深圳為重中之重;第四,在股權(quán)投資上, 萬科從1994年開始,對在全國30多家企業(yè)持有的股份進行分期轉(zhuǎn)讓。 [試析] 萬科集團的多元化經(jīng)營是成功的,因為其每一項業(yè)務(wù)都盈利,但是,為什么萬科集 團要從多元化經(jīng)營向單一領(lǐng)域經(jīng)營回歸呢?你如何看待萬科集團的決策? 2、豐田公司認識到全世界有大量的消費者希望得到和承擔(dān)一輛昂貴的汽車。在這群人中, 許多消費者愿意買奔馳,但又認為價格過高了。他們希望購買像奔馳同樣性能的車,并 且價格要合理。這給了豐田一個想法,開發(fā)一輛能與奔馳競爭,甚至定位于更高價值的 轎車,一個“聰明”的購買者欲獲得身價但不會浪費錢。豐田的設(shè)

5、計者和工程師開發(fā)了 凌志汽車并開展多方位的進攻。新汽車像雕塑品,安裝精良,內(nèi)部裝飾豪華豐田的廣告 畫面旁邊顯示的是奔馳,并寫上標(biāo)語:“這也許是歷史上第一次,只需花36,000美元就 能買到值73,000美元的高級轎車?!必S田努力挑選能高度勝任的經(jīng)銷商和精心設(shè)計陳列 室,并把銷售作為汽車設(shè)計的工作之一,陳列室有寬敞的空間,布置了鮮花和觀賞植物, 免費提供咖啡,備有專業(yè)的銷售員。經(jīng)銷商開列了潛在客戶的名單,向他們寄發(fā)手冊, 內(nèi)含12分鐘戲劇性體現(xiàn)凌志績效功能的錄像帶。例如,錄像帶顯示工程師把一杯水放在 引擎上,當(dāng)奔馳引擎發(fā)動時,水發(fā)生抖動,而凌志卻沒有,這說明凌志有更平穩(wěn)的引擎 和

6、提供更穩(wěn)定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示,把一杯水放在操縱盤旁,當(dāng)凌志急轉(zhuǎn)彎 時,水不溢出來——這另人興奮。購買者向他們的朋友到處介紹,成了新凌志的最好的 銷售員(免費的)。 [試析] 針對凌志的挑戰(zhàn),奔馳應(yīng)該應(yīng)該采取什么樣的市場營銷組合策略? (第四章一一第六章) 一名詞解釋 1營銷渠道 2直接營銷渠道 3間接營銷渠道 4長渠道 5短渠道 6寬渠道 8價格策略

7、9撇脂定價 10滲透定價 13、公關(guān)營銷 二、簡答題 1、簡述營銷渠道在營銷過程中的效用創(chuàng)造作用 2、列舉幾種常見的營銷渠道模式 4、列舉幾種常見的折扣與讓價策略。 5、列舉幾種常見的公關(guān)營銷方法。 三、案例分析 1、 八十年代,由于印度國內(nèi)軟飲料公司反跨國公司議員們的極力反對,可口可樂公司被 迫從印度市場撤離。與此同時,百事可樂就開始琢磨如何打入印度市場,百事可樂明白: 要想占領(lǐng)印度市場就必須消除當(dāng)?shù)卣瘟α康膶骨榫w。百事可樂公司認為要解決這個 問題就必須向印度政府提出一項是該政府難以拒絕的援助。百事可樂表示要幫助印度出 口一定數(shù)量的農(nóng)產(chǎn)品以彌補印度進口濃縮軟飲料

8、的開銷;百事可樂公司還提出了幫助印 度發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟轉(zhuǎn)讓食品加工、包裝和水處理技術(shù),從而贏得了印度政府的支持,迅速 占領(lǐng)了印度軟飲料市場。 [試析] 百事可樂成功的關(guān)鍵因素是什么?反映了什么營銷觀念? 2、 柯達與富士兩家公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)幾乎完全一樣,雙方在中國市場的爭奪非常激烈??? 達在中國市場的主要銷售渠道:中國設(shè)廠——區(qū)域分銷——零售商。而在渠道寬度上, 柯達選擇的經(jīng)銷商數(shù)量并不多,其特點是經(jīng)銷商專業(yè)化,不同類型的產(chǎn)品由不同專業(yè)公 司代理。在廣州,柯達的民用、專業(yè)、磁記錄和醫(yī)療產(chǎn)品分別由相關(guān)行業(yè)專業(yè)性很強的 公司代理,柯達在中國的很多城市直接設(shè)立辦事處,辦事處市場部按不同產(chǎn)

9、品設(shè)立不同 產(chǎn)品部,負責(zé)所在區(qū)域的產(chǎn)品相關(guān)工作。富士在中國市場的主要銷售渠道:日本廠家— —中港澳總代理——中國區(qū)域代理——主要城市代理——零售商。富士在中國銷售的產(chǎn) 品,除了少數(shù)以外,例如相片的沖洗液,是在新加坡生產(chǎn),其他絕大多數(shù)產(chǎn)品都從日本 原地生產(chǎn)。在經(jīng)銷商選擇上,也與柯達不同。富士的中港澳總代理——香港富士攝影器 材有限公司,是其在中國、香港、澳門的獨家經(jīng)銷,而在中國的區(qū)域分銷上,除醫(yī)療產(chǎn) 品等少數(shù)產(chǎn)品,因為專業(yè)性很強而由專業(yè)醫(yī)療公司代理,其他產(chǎn)品多數(shù)由一家公司經(jīng)銷。 [試析] 試分析柯達、富士兩家公司的渠道策略。 《營銷案例分析》作業(yè)3 (第七章——第九章) 一

10、、名詞解釋 1、體育營銷 2、文化營銷 3、企業(yè)文化 4、品牌 二、簡答題 1、一個企業(yè)成功實施“文化營銷”需要注意哪些方面的內(nèi)容? 2、簡述品牌營銷的步驟。 三、案例分析 20世紀50年代初由于政治原因,王老吉涼茶鋪分成兩支:一支完成公有化改造, 發(fā)展為今天的廣州王老吉藥業(yè)股份有限公司(簡稱廣藥),生產(chǎn)王老吉涼茶顆粒(國藥準 字);另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸,王老吉的品牌歸廣州王老吉藥業(yè) 股份有限公司所有;在中國大陸以外的國家和地區(qū),王老吉品

11、牌為王氏后人所注冊。加 多寶是位于東莞的一家港資公司(鴻道集團),經(jīng)王老吉藥業(yè)特許,由香港王氏后人提供 配方,該公司在中國大陸地區(qū)獨家生產(chǎn)、經(jīng)營王老吉牌罐裝涼茶(食字號)。 依靠“怕上火喝王老吉”的精確定位和營銷攻略,鴻道集團經(jīng)營的紅罐王老吉銷售 火爆。2009年紅罐王老吉在中國市場銷售額160億元,超過了可口可樂的150億元,成 為中國飲料的第一品牌。這讓廣藥集團不由得眼紅起來,推出由廣藥生產(chǎn)的綠盒王老吉, 希望借助鴻道出廠的紅罐王老吉之名在火熱的涼茶市場分一杯羹。同時,鴻道集團租賃 廣藥的王老吉商標(biāo)使用權(quán)期限已到。廣藥決定收回王老吉商標(biāo)使用權(quán),再以更高的價格 轉(zhuǎn)給其他企業(yè)。

12、而鴻道不愿意看到由自己辛苦培養(yǎng)出的知名品牌就這樣淪入他人之手。 于是,打出自己的涼茶品牌——加多寶。加多寶和紅罐王老吉相比,原料、配方完全一 樣,就連包裝也是一樣的紅色,唯一不一樣的就是名字和廠家。隨后,加多寶和王老吉 展開激烈的市場之爭。 作為2012年最火爆的中國大型專業(yè)音樂真人秀,《加多寶中國好聲音》的特約贊助 商最終落戶加多寶集團,這是繼紅罐涼茶更名為加多寶涼茶之后的第一項重大舉措?!凹? 多寶涼茶與《加多寶中國好聲音》共同具有原滋原味、正宗的品牌內(nèi)涵,這是加多寶涼 茶與中國版《THEVOICE〉的結(jié)合點?!奔佣鄬毱放乒芾聿扛笨偨?jīng)理王月貴告訴記者。 業(yè)內(nèi)人士表示,更名以來

13、,加多寶一直沿用原有的配方、工藝,保持了原有的品質(zhì) 與口感。市場銷售數(shù)據(jù)顯示,換裝后的加多寶涼茶上市以后,每天出貨量與原紅罐王老 吉涼茶相當(dāng),并沒有受更名的影響。同時,加多寶涼茶更貼近消費者,結(jié)合終端的各種 消費者體驗活動,給涼茶愛好者更多的產(chǎn)品體驗,增強了與消費者的情感溝通,也贏得 了廣大消費者的信任。這也是更換商標(biāo)后,加多寶涼茶能順利承接原有市場的根本原因。 [試析] 試析加多寶成功轉(zhuǎn)型的品牌策略。 (第十章一一第十一章) 一名詞解釋 1促銷策略 2廣告策略 3人員推廣 4營業(yè)推廣 5網(wǎng)絡(luò)營銷

14、 二、案例分析 凡客誠品(北京)科技有限公司成立于2007年10月,以服裝電子商務(wù)為主營業(yè)務(wù),目前 為國內(nèi)最大的自有品牌服裝電子商務(wù)企業(yè)。創(chuàng)始人為中國電子商務(wù)領(lǐng)軍人物之一的陳年。 公司成立以來,業(yè)務(wù)迅速發(fā)展,在中國電子市場品牌影響力與日俱增,據(jù)艾瑞咨詢機構(gòu) 2009Q1數(shù)據(jù),凡客誠品占據(jù)整個B2C市場的份額為3.28070,位列京東商城、卓越亞馬 遜、當(dāng)當(dāng)之后居于第四位。目前為根植于中國互聯(lián)網(wǎng)上,遙遙領(lǐng)先的第一服裝品牌。凡 客誠品的網(wǎng)絡(luò)營銷取得了巨大成功,被視為電子商務(wù)行業(yè)的一個創(chuàng)新,更被傳統(tǒng)服裝行 業(yè)成為奇跡,2009年5月該企業(yè)被認定為國家高新技企業(yè)。 [試析] 試析凡客誠品的網(wǎng)絡(luò)營銷策略及其成功的經(jīng)驗借鑒。

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