《管理學(xué)基礎(chǔ)》紙質(zhì)作業(yè)答案.doc

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管理學(xué)基礎(chǔ)形成性考核冊(cè)答案（新） 管理學(xué)基礎(chǔ)形考作業(yè)（一） 一、理論分析題 1. 20世紀(jì)二三十年代，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)和美國(guó)西方電氣公司合作進(jìn)行有關(guān)工作條件、社會(huì)因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗(yàn)。由于該研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行，因此后人稱之為霍桑試驗(yàn)?；羯?shí)驗(yàn)的分為四個(gè)階段，分別是：第一，工廠照明試驗(yàn)；第二，繼電器裝配試驗(yàn)； 第三，談話研究； 第四，觀察試驗(yàn)。 通過霍桑實(shí)驗(yàn)，梅奧等人得出了以下結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理因素的影響。由此創(chuàng)立了“人際關(guān)系學(xué)說”。 2. “人際關(guān)系學(xué)說”是在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，由梅奧等人創(chuàng)立的。這種學(xué)說提出了與古典管理理論不同的新觀點(diǎn)、新思想。主要內(nèi)容有：（1）職工是“社會(huì)人”；而不是“經(jīng)濟(jì)人”，謂“經(jīng)濟(jì)人”，就是把金錢作為工作的惟一動(dòng)力。（2）滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；（3）企業(yè)中存在著“非正式組織”。 二、案例分析題 1、你同意哪個(gè)人的意見？他們的觀點(diǎn)有什么不同？ 答：我同意王平的觀點(diǎn)。 本案中的四個(gè)人物，王平、老張、小喬、趙利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認(rèn)識(shí)管理問題，因而觀點(diǎn)與結(jié)論迥然不同。 小喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)，、質(zhì)量、價(jià)格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點(diǎn)來考慮銷售。 趙利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等要求來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對(duì)性和有效性。 王平從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實(shí)用，即根據(jù)不同顧客的特點(diǎn)采取不同的促銷方式。 而老張則也是從事基層生產(chǎn)管理工作的，他就同意趙利的觀點(diǎn)，更加認(rèn)同權(quán)變理論。 2、如果你是王平，你如何使老張信服權(quán)變理論？ 權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個(gè)部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對(duì)正確的方向，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不見得絕對(duì)有效，也不見得絕對(duì)無效，采用哪一種理論和方法，要根據(jù)組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。因此要讓別人信服，就得從權(quán)變理論的觀點(diǎn)入手，向?qū)Ψ綇?qiáng)調(diào)任何理論都要結(jié)合實(shí)際運(yùn)用才有用，而實(shí)際情況卻是千變?nèi)f化的，所以要根據(jù)實(shí)際情況和所處的環(huán)境來定。 3、你怎么理解小喬關(guān)于科學(xué)管理理論的說法？ 小喬對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)是從“經(jīng)濟(jì)人”的角度來看問題的。其實(shí)，對(duì)于一般的工人來說，小喬的說法還是有點(diǎn)道理的。物質(zhì)激勵(lì)是最重要的。但對(duì)于其他層面的人員可能物質(zhì)激勵(lì)不一定能起到效果，比如：高層管理者、具有強(qiáng)烈應(yīng)戰(zhàn)心理的人員等。 管理學(xué)基礎(chǔ)形考作業(yè)（二） 一、理論分析題 1、如何理解計(jì)劃工作的含義？管理者為什么要編制計(jì)劃？ 廣義的計(jì)劃工作，是指包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)環(huán)節(jié)再內(nèi)的工作過程。狹義的計(jì)劃工作，主要是指制定計(jì)劃，即根據(jù)組織內(nèi)外總環(huán)境情況，通過科學(xué)的預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一段時(shí)期內(nèi)需達(dá)到的具體目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、措施和手段。 管理者為什么要編制計(jì)劃呢？這是因?yàn)橐越o出組織未來努力的方向，減少不確定的性和環(huán)境變化的沖擊，使浪費(fèi)和冗余減至最小，以及設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)便于進(jìn)行控制。具體來說，首先，計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過程。其次，通過計(jì)劃可以促使管理者展望未來，預(yù)見環(huán)境變化及其對(duì)組織的影響。最后，計(jì)劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。 2、目標(biāo)管理的實(shí)施過程分為哪四個(gè)階段？目標(biāo)建立過程中應(yīng)注意什么問題？ 目標(biāo)管理的實(shí)施過程一般可分為目標(biāo)建立、目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、目標(biāo)評(píng)定四個(gè)階段。 目標(biāo)建立過程中要注意以下幾個(gè)問題：（1）目標(biāo)要略高于組織當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，保證經(jīng)過一定的努力能夠?qū)崿F(xiàn)。（2）目標(biāo)要要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合，盡可能量化組織目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性。（3）目標(biāo)期限要適中。（4）目標(biāo)數(shù)量要適中。 3、什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？ 戰(zhàn)略的含義：組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，作出的全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃，藍(lán)圖。 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括： （一）戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。指組織在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，包括經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)宗旨。 （二）目標(biāo)與目的 （三）資源 資源是區(qū)別于其它組織的標(biāo)志，包括有形資源和無形資源 （四）業(yè)務(wù) 指的是組織參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 （五）組織： 包括組織結(jié)構(gòu)和管理體制。 4、如何正確理解決策的含義？管理者為什么要掌握決策職能？ 理解決策的含義需要把握以下幾點(diǎn)：（1）決策要有明確的目標(biāo)，即做出決策時(shí)必須明確要解決的問題是什么。（2）決策要有可供挑選的可行方案。（3）決策要做出分析與評(píng)價(jià)。（4）決策要有科學(xué)性。（5）決策要遵循滿意原則。 對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，其經(jīng)營(yíng)管理體系的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)層次都存在決策問題，決策是管理的核心，貫穿于整個(gè)組織管理過程，對(duì)組織的各類管理人員都存在如何做出正確決策問題，所以作為管理者要掌握決策職能。 二、案例分析題 1、格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？ 答：依據(jù)是（1）60年代微波爐行業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，至9O年代進(jìn)人普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺(tái)），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；（2）微波爐在中國(guó)卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的需求不斷增長(zhǎng)，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、潛力巨大的市場(chǎng)；（3）1990年全國(guó)微波爐產(chǎn)量為100萬臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng)，但程度遠(yuǎn)未達(dá)到激烈。 2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？ 答：①關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，實(shí)施大膽的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；②引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；③專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強(qiáng)，做精。 3.“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？ 答：這句話體現(xiàn)了密集型發(fā)展戰(zhàn)略的管理思想 管理學(xué)基礎(chǔ)形考作業(yè)（三） 一、理論分析題 1、管理人員的選聘渠道有哪些？它們各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ （一）內(nèi)部提升 優(yōu)點(diǎn)： 1.有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性 2.有利于吸引外部人才 3.有利于保證選聘工作的準(zhǔn)確性 4.有利于被聘者迅速開展工作 缺點(diǎn)： 1.可能引起同事之間的不團(tuán)結(jié) 2.可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織的創(chuàng)新力。 （二）外部招聘 優(yōu)點(diǎn)： 1.外聘的管理者具有“外來優(yōu)勢(shì)”。2.有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)之間的緊張關(guān)系。3.能夠?yàn)榻M織帶來新的管理方法和經(jīng)驗(yàn) 缺點(diǎn)： 1.外聘人員很難迅速打開局面。2.組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解。3.外部招聘會(huì)打擊內(nèi)部員工工作積極性。 一般而言，高層主管一般采用外聘的方式；基層和中層管理者可采用內(nèi)部提升的方式。在組織成長(zhǎng)期多用外部招聘的方式，穩(wěn)定期多用內(nèi)部提升的方式。 2、什么是激勵(lì)和激勵(lì)過程？激勵(lì)在管理中的作用有哪些？ 所謂激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)、推動(dòng)并引導(dǎo)行為朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。 激勵(lì)過程是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。 激勵(lì)在管理中的作用有： 1.有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性。 2.有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來 3.有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)組織內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 二、案例分析題 （一）成榮的授權(quán)計(jì)劃 1、你認(rèn)為成榮的領(lǐng)導(dǎo)方式存在的主要問題是什么？ 答：成榮的領(lǐng)導(dǎo)方式變得不合時(shí)宜了，存在的主要問題是： 第一，成榮的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于專制式。這是一種獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)。主要特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人獨(dú)斷專行，自行作出各種決策，從不考慮別人的意見，領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排好的一切工作內(nèi)容。工作程序，工作方法，下級(jí)只能服從，除了工作命令之外，領(lǐng)導(dǎo)者從來不傳播更多信息。下級(jí)沒有機(jī)會(huì)參加決策方案的制定，而只能奉命行事。成榮控制公司達(dá)30年之久，對(duì)于所有事務(wù)都事必躬親，下屬只是他可以隨意支配的助手。雖然在他發(fā)覺員工不欣賞自己的管理作風(fēng)和自己年事已高已不適合原來高強(qiáng)度的工作之后他決定授權(quán)，以實(shí)際行動(dòng)獲得了員工的認(rèn)可。但是當(dāng)下屬將要執(zhí)行各項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)候，成榮便開始擔(dān)心，雖然在顧問的勸說下成榮打消了干預(yù)的念頭，但這些已表現(xiàn)出原本成榮達(dá)30年之久的專制式領(lǐng)導(dǎo)方式并非由授權(quán)計(jì)劃而得到真正的體現(xiàn)。而張浩把產(chǎn)品直接銷給零售商的計(jì)劃被成榮直截了當(dāng)?shù)闹浦?，不聽任何解釋的作法更是表現(xiàn)出成榮的專制式領(lǐng)導(dǎo)方式。 第二、成榮領(lǐng)導(dǎo)方式中存在“父母自我狀態(tài)”的心理狀態(tài)?！案改缸晕覡顟B(tài)”的個(gè)性特征是權(quán)威和優(yōu)越感。在與張浩問題處理上的表現(xiàn)，把自己認(rèn)為強(qiáng)加在別人頭上，并不容許做任何的解釋，這些訓(xùn)斥的命令責(zé)罵式的權(quán)勢(shì)作風(fēng)充分體現(xiàn)了“父母自我狀態(tài)”心理狀態(tài)。 第三，成榮與下屬之間的溝通存在隔閡，造成交叉性溝通。會(huì)議中，成榮沒有聽清楚張浩的計(jì)劃便厲聲打斷，而張浩的回答也并能從成榮的角度來說明自己計(jì)劃的原因。雙方都未以對(duì)方所預(yù)期的自我狀態(tài)出現(xiàn)，而造成沖突以至于會(huì)議中斷。 2、你對(duì)成榮的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議？ 答：對(duì)于成榮的授權(quán)計(jì)劃的建議有：授權(quán)是制上級(jí)主管者隨著職責(zé)的委振而將部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。對(duì)于授權(quán)計(jì)劃的建議有以下幾點(diǎn)： 第一，改變管理作風(fēng)。由原本的專制式領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變成參與型領(lǐng)導(dǎo)方式。在下放權(quán)利的同時(shí)，保留知情權(quán)與建議的權(quán)利。 第二，必須調(diào)節(jié)成榮的心理狀態(tài)，由原來的“父母自我狀態(tài)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺扇俗晕覡顟B(tài)”?？陀^理智，尊重他人。 第三，有效授權(quán)。注意向下級(jí)授權(quán)者明確所授權(quán)責(zé)任的責(zé)任，目標(biāo)和權(quán)利范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。 第四，提高溝通技巧、善于傾聽，避免產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致溝通的失敗。 （二）應(yīng)管與不應(yīng)管 1．李校長(zhǎng)的說法與做法對(duì)嗎？ 對(duì)。學(xué)校管理要識(shí)大體棄細(xì)務(wù)。善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的校長(zhǎng)才是一個(gè)會(huì)管的高明的校長(zhǎng)。 2. 試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 根據(jù)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式可以有多種類型，比如集權(quán)式、分權(quán)式、民主式等。管理實(shí)踐中的集權(quán)式和分權(quán)式，屬于校長(zhǎng)不善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)；民主式，則屬于校長(zhǎng)善于辨別“管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長(zhǎng)的管理方式應(yīng)屬于民主式。 管理學(xué)基礎(chǔ)形考作業(yè)（四） 一、單項(xiàng)選擇 1.B 2.C 3.A 4.B 5.A 6.D 7.B 8.B 9.B 10.A 二、多項(xiàng)選擇 1.BCD 2.ABD 3.BCD 4.ACD 5.ACD 三、判斷正誤 1.X 2.√ 3.X 4.√ 5.X 四、配伍題 1.管理（B） 2.公司層戰(zhàn)略（A） 3.技術(shù)技能（D） 4.企業(yè)文化（E） 5.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（C） 五、簡(jiǎn)單題 1．計(jì)劃工作的性質(zhì)是什么？（P44） （1）目的性（2）主導(dǎo)性（3）普遍性（4）效率性（5）靈活性（6）創(chuàng)造性 2．領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)是什么？（P175） 領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的基本藝術(shù)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 一是唯才是舉。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)明確選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)，把有真才實(shí)學(xué)的人選拔出來，發(fā)揮其才能。 二是用人所長(zhǎng)。 三是知人善任。 領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)安排工作，使其能充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)。 四是要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人。 3.簡(jiǎn)述有效控制應(yīng)遵循的基本原則。 為了保證對(duì)組織工作進(jìn)行有效控制，管理者必須遵循以下基本原則： 一是目標(biāo)明確原則 二是控制關(guān)鍵點(diǎn)原則 管理者應(yīng)關(guān)注的是那些關(guān)鍵點(diǎn)上的例外事件，而把其他問題交給下屬處理就可以了。 三是及時(shí)性原則 四是靈活性原則 五是經(jīng)濟(jì)性原則 六、案列分析 某公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度 1. 本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？ 體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：欲望、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。激勵(lì)過程就是一個(gè)由需要開始，到需要滿足為止的連鎖反應(yīng)。 現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職工參與管理和工作豐富化。 2. 根據(jù)公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。 職工參與管理，可以使職工或下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和賞識(shí)，能夠滿足歸屬感和受人賞識(shí)的需要。 職工參與管理，會(huì)是多數(shù)人受到激勵(lì)。既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。 該公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。如，僅2000-2010年，就為公司節(jié)省了6千多萬元。 （管理案例分析沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，能夠自圓其說即可）