建立《××商學院培訓課程體系》的方案.doc

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建 立 《商學院培訓課程體系》 方 案 商學院培訓管理部 2016年2月 《商學院培訓課程體系》方案 目 錄 一、背景…………………………………………………………2-4 二、建立培訓課程體系理論依據(jù)………………………………5-6 三、培訓課程體系的建立思路…………………………………7-8 四、培訓課程體系的實施步驟及方法…………………………9-12 五、建立培訓課程體系的其他問題……………………………13 一、背 景 公司培訓職責從人資系列單列部門已有10個年頭，幾經(jīng)風雨，如今茁壯成長起來，公司商學院的建立，讓我們看到了未來企業(yè)大學的雛形，看到了公司對人才培養(yǎng)戰(zhàn)略的宏偉目標。 任何事物的發(fā)展，在成長中總會遇到新的問題和挑戰(zhàn)，培訓工作也是如此。通過近段時間對公司培訓工作的了解與實踐，內(nèi)部培訓管理遇到了發(fā)展的“瓶頸”期，有較多頻繁出現(xiàn)但未能解決的核心問題，一直困擾著培訓管理人員，影響培訓工作的快速提升，如果不找到突破口，對培訓管理始終是一個無法逾越的障礙。這些問題急需要通過內(nèi)部培訓管理的變革和提升，通過建立整體、系統(tǒng)解決的方案，才能最終解決。 這些阻礙發(fā)展和急需提升的問題，經(jīng)過自我的調(diào)研、分析，借鑒國內(nèi)外目前企業(yè)大學的經(jīng)驗，對比、整理、歸類主要體現(xiàn)在以下幾點： 一、內(nèi)訓師方面 1、內(nèi)訓師開發(fā)的課程內(nèi)容針對性不強、缺乏深度 內(nèi)訓師或許還沉浸在“我還不了解他們（學員）嗎？”、“就那么點事，閉著眼睛想也能知道，不用調(diào)研”的思維中。 已有的課程中充斥著大量的低端、無序和重疊的內(nèi)容；課程“開發(fā)切入點”和需求的方向也相去甚遠；憑一些積攢的零散經(jīng)驗和自己的偏好開發(fā)，而不是在公司統(tǒng)一需求下，有目的、規(guī)范的提出系統(tǒng)解決問題的思路、方法。 內(nèi)訓師開發(fā)課程的方向不明確，開發(fā)計劃性還需加強，內(nèi)容上不夠完善，PPT制作方面需要規(guī)范。在課程組建方面，急需要建立系統(tǒng)性的架構(gòu)。 2、內(nèi)訓師的權(quán)威性吸引力弱 目前公司的內(nèi)訓師多數(shù)都是跨部門的中層以上管理者或具備一定技能的職能部門員工、專員，高層的課程就相對少的多。 3、內(nèi)訓師水平還無法與“外來和尚”形成辯證的對等關(guān)系 對業(yè)務(wù)類深入性的課題研究嚴重匱乏，也缺乏開發(fā)精深課程的激烈措施和環(huán)境，導致此類課題完全依賴于外部合作機構(gòu)。外聘老師的理論和實戰(zhàn)能力對學員的指導確實在一定時間內(nèi)影響較大，也刺激著各級管理者改善，但往往無法解決“根”上的問題，原來困擾很久的問題仍然存在，能力也沒有得到很大幅度的提升。 4、內(nèi)訓師需要更科學的機制管理 目前公司內(nèi)訓師職稱基本是根據(jù)其自己特點開發(fā)課題而確定的，主要參考職位、經(jīng)驗、授課技巧、PPT內(nèi)容等進行確認內(nèi)訓師身份。存在的主要弊端有三個： a、一旦獲得職稱后后續(xù)的管理基本進入“安全期”，雖有考核，但基本不影響，因而導致培訓師并不重視此項榮譽。 b、課程開發(fā)不積極或只開發(fā)大眾、通用型課程，深入研究不夠，也不愿學習其他跨部門的知識、技能。 c、目前課程之間基本有固定講師講授，內(nèi)容的針對性、適應性是否合適，缺乏考核依據(jù)。 二、缺乏機制激勵參訓者主動學習 1、以忙為“借口”不學習 公司主業(yè)市場銷售同比下降，業(yè)績達標考核的壓力影響參訓的積極性。借口可以有，但這一條似乎是最有說服力的——“忙銷售呢”，“和客戶約好了今天來談合同”，諸如此類。 2、是否參加培訓與晉升發(fā)展無關(guān) 培訓的內(nèi)容與個人發(fā)展無明顯利害關(guān)系，進入“不逼不學”的怪圈。這是人才發(fā)展體系的問題，主要是沒有理清培訓學習與晉升的關(guān)系，培訓學習對工作的重要性，需要從制度上健全，從課程體系設(shè)計上完善。 三、培訓管理系統(tǒng)性需要提升 1、沒有基于崗位需求設(shè)計課程 培訓課程針對性不強，課時增加的同時員工還喊“培訓不夠”。一些企業(yè)在課程設(shè)置上沒有基于崗位能力需求來設(shè)計，尚未建立崗位素質(zhì)能力模型，培訓工作做了許多，結(jié)果“口渴的依然喊口渴”。 2、課程體系規(guī)劃與課程開發(fā)欠缺 管理和業(yè)務(wù)的課程開發(fā)的深度欠缺，培訓課程體系規(guī)劃不夠健全。近幾年培訓管理部在實踐中總結(jié)出了培訓課程的一些體系模型： 從培訓課程結(jié)構(gòu)來看，課程可以分為基礎(chǔ)課程、通用課程、技能課程、觀念課程等； 從培訓課程職能來看，課程可以分為采購類課程、人資類課程、營銷類課程、服務(wù)類課程等； 從培訓課程層次來看，課程可以分為人才庫儲備類課程、中層管理者類課程、基層管理者類課程和新入職培訓課程等。 但是這些培訓課程內(nèi)容膚淺、重復，甚至管理課、理論課占據(jù)多數(shù)，能夠拿出實操的少之又少，案例的引用和啟發(fā)性還遠遠不夠。 3、E-LN學習平臺系統(tǒng)運營不佳。 公司在2013年引進時代光華E-learning學習平臺，但實際運營不佳，課程未進行分類、分層級建設(shè)，缺乏系統(tǒng)性，未與個人晉升、發(fā)展掛鉤,學員主動學習的壓力不強。 四、對商學院自身的發(fā)展迷茫不清晰 1、對商學院建設(shè)缺乏足夠認識，定位還停留在初級階段。 商學院與企業(yè)大學真正進入中國只有十幾年的時間，并且真正被大家耳熟能詳也是近三年，我們對商學院與企業(yè)大學的理解還很粗淺，有些認識甚至是有偏差的。在建設(shè)商學院過程中，只是簡單的外在形式轉(zhuǎn)變，換湯沒換藥，并未真正體現(xiàn)出商學院的核心價值和功能發(fā)揮。 2、培訓缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，培訓目標變化頻繁。 培訓管理部的培訓工作需要與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，不能“跟著感覺走”，培訓目標要明確，不能忽東忽西，否則將無法聚焦于公司的長遠發(fā)展需要。 某知名咨詢機構(gòu)的調(diào)研結(jié)果顯示，國內(nèi)70%企業(yè)每年會制定培訓計劃，但卻沒有制定培訓規(guī)劃，不能有效指導企業(yè)培訓的長遠規(guī)劃。我們也是如此，沒有短、中期的培訓規(guī)劃，或者沒有與公司的短、中期目標相契合。 十年來公司培訓發(fā)展的積淀，得到了公司戰(zhàn)略層的支持，但在自身的發(fā)展上必須自我突破。每年各種層次、課題的培訓，50多位內(nèi)部講師的課程開發(fā)，優(yōu)秀文化案例的編撰……我們并不缺乏知識，而是缺乏知識積累的系統(tǒng)和再開發(fā)的能力。 下面主要探討《商學院培訓課程體系》建立方案，通過建立《課程體系》來解決、改善上述多數(shù)問題，但仍有部分問題無法徹底解決，譬如，有關(guān)內(nèi)訓師的管理，將單獨再提案。 二、建立培訓課程體系理論依據(jù) 主要是根據(jù)“勝任力模型”、“職業(yè)生涯規(guī)劃”和“學習路徑圖”理論 一、崗位勝任力模型 培訓與發(fā)展是勝任力模型最核心的作用之一，勝任力模型是企業(yè)設(shè)計培訓課程體系的重要依據(jù)，越來越多的企業(yè)開始依據(jù)勝任力模型來構(gòu)建新的培訓課程體系?；趧偃瘟Φ呐嘤栒n程體系建設(shè)，以公司人本資源戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，以崗位勝任力模型為基礎(chǔ)，持續(xù)、階梯性的提升各級管理者素質(zhì)和能力水平為目標，構(gòu)建較為系統(tǒng)、科學的崗位培訓課程體系。 從三個層面進行： 1. 知識 知識層面既包括員工從事某一職業(yè)領(lǐng)域工作所必須具備的專業(yè)信息，例如財務(wù)管理、人力資源管理、市場營銷等學科的專業(yè)知識，也包括員工在某一組織中工作所必須掌握的相關(guān)信息，例如公司知識、產(chǎn)品知識和客戶信息等。 2. 技能/能力 技能是指掌握和運用某項專業(yè)知識完成具體工作的技術(shù)或能力，例如計算機操作技能、財務(wù)分析能力等。 能力是指員工天生具備或在外部環(huán)境影響下不易改變的特質(zhì)，例如人際協(xié)調(diào)能力、問題分析能力、市場拓展能力、判斷推理能力等。 3. 職業(yè)素養(yǎng) 員工從事具體工作所應具備的思想道德、意識及行為習慣，例如主動性、責任心、成就欲、忠誠度、誠信意識、團隊意識等。 崗位勝任力模型解決個人與組織要求的差距，讓員工了解離工作目標的距離，是“必須要達到”的內(nèi)容。 二、職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃的理論不再贅述，主要是讓員工通過公司崗位體系來制定個人清晰的發(fā)展路線，讓員工意識到目前階段與更高階段的差距，解決員工“我要學習這些內(nèi)容”的目的。 三、學習路徑圖 一個成熟管理者回頭看自己成長的過程，往往會有“讓后來人不要走彎路”的想法，只要有明確目標和方法，成長的速度和時間是可以加快的。譬如讓業(yè)務(wù)嫻熟的收銀員培養(yǎng)一個新人的收款準確率和速度，一定比直接把新員工“放任自由成長”要快的多。這里面有兩點： 1、老員工曾經(jīng)走過的“彎路”是可以避開的； 2、新員工在老員工的指導下明晰自己應該做什么不應該什么。 學習路徑圖，就是解決員工如何學習快速達到目的的辦法，是如何學習更快、更好、更針對性的問題。 公司培訓課程體系的建立，基于工作崗位業(yè)務(wù)本身，需要以基本崗位為標準，以職業(yè)生涯規(guī)劃為成長路線，以學習路徑圖為方法。 三、培訓課程體系的建立思路 課程體系的開發(fā)要結(jié)合公司總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展需要，配合人力資源規(guī)劃體系的總體要求進行，在系統(tǒng)的崗位分析以及基于崗位素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上展開，根據(jù)不同的能力層次及專業(yè)、崗位需求設(shè)計培訓課程結(jié)構(gòu)，建立從崗位到能力到課程的培訓課程庫。 在課程體系構(gòu)建上,從國內(nèi)課程體系情況來看，結(jié)合公司的情況，有四種模式可考慮: 1、崗位型 即針對具體的崗位調(diào)研、開發(fā)設(shè)計，在2009年涉操作過。 缺點：工作量大（調(diào)研、分析、整理、開發(fā)，涉及面、部門間交叉錯雜，知識點面、豐富）。適合崗位層級相對精簡、獨立的崗位。 優(yōu)點：能讓各崗位很清楚自己在這個崗位層級所要接受的培訓課程，晉升到上級時需要學習哪些課程，針對性強。 這種模式要注意：在設(shè)置課程體系時不要只局限在崗位技能層面，對員工綜合素質(zhì)提升方面的課程也要特別關(guān)注。 2、職能型 即針對工作職能進行劃分。 優(yōu)點：適合擁有一定規(guī)模、多家子公司、職能分工相對明確的集團公司。這種模式比較適用目前公司狀況，按此模式設(shè)計可以最大限度的整合不同業(yè)務(wù)類型不同的課程類。比如，把職能類型整合成采購管理類、營銷企劃類、營銷經(jīng)營類、人力資源類、行政管理類、物流管理類、職業(yè)素質(zhì)類、營銷服務(wù)類、財務(wù)管理類等等。 缺點：由于按職能劃分，導致各職能間的課程會過于獨立，如，財務(wù)部門只會重視財務(wù)內(nèi)的相關(guān)知識，缺乏對業(yè)務(wù)知識的了解。 這種模式要注意：各職能之間以及部門之間課程的平衡，在設(shè)置通用課程的同時，要留意崗位素質(zhì)個體差異要求。 3、部門型 即針對部門而設(shè)定課程。 這種模式對于規(guī)模小、業(yè)務(wù)相對單一的子公司（部門）可以采取，可以讓每個部門對本部門的常規(guī)課程一目了然， 這種模式要注意：結(jié)合各崗位職能細分的特點，對崗位技能層面要加以關(guān)注。 4、開發(fā)型 即從人力資源開發(fā)的角度，針對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃路線來設(shè)置課程。 主要分為開發(fā)四階段：新員工培訓課程、員工基礎(chǔ)崗位技能培訓課程、崗位技能提升培訓課程、員工個人成長培訓課程。這些課程主要依據(jù)能力模型、業(yè)務(wù)需要來構(gòu)建，可以把所有的職位劃分為初級、中級和高級三個層次的課程。有利于企業(yè)人才培養(yǎng)的結(jié)構(gòu)化，清晰個人發(fā)展的目標，使人力資源不斷增值。 這種模式非常適合于公司人才梯隊的建設(shè)。 四、培訓課程體系的實施步驟及方法 建立適合公司的培訓課程體系，是一個龐雜的過程，也是個長期性的工程，特別是在體系建立的初期，要涉及較多的崗位所有員工層級, 需要協(xié)調(diào)企業(yè)各方面資源來完成。不能只商學院二個部門或者幾個月就能完成的，這是一個典型的項目工程，建議由分管領(lǐng)導親自擔任負責人，以保證項目的良性進展。 第一步：成立課程體系項目組 1、職責： a、對建立培訓課程體系項目進行統(tǒng)一管理； b、對知識提煉和培訓課程體系建立的流程、標準、形式、人員調(diào)配、時間結(jié)點控制等統(tǒng)一協(xié)調(diào)并提供必要的技術(shù)支持，對出現(xiàn)的問題集中處理。 c、以項目小組的形式，整合資源，調(diào)動相關(guān)人員特別是各典型崗位的骨干成員充分參與、高度關(guān)注和重視，推動培訓課程體系順利進行。 2、人員組成 建議： a、商學院領(lǐng)導、各子公司總經(jīng)理、各部門總監(jiān)、門店店總、部分部門經(jīng)理等負責人參加； b、商學院部門全體成員、所有內(nèi)部講師。 c、可以考慮咨詢公司的專家顧問加入到項目組，增強培訓課程體系的前瞻性和發(fā)展性。 在項目啟動時，全體成員參加，在初步試點提煉知識階段，項目小組人員可以精簡，具體依據(jù)業(yè)務(wù)進展需要適時擴大范圍。 3、人員分工 a、商學院領(lǐng)導：主要掌控整個項目方向，并提供資源，對重大事項進行決策，對最終結(jié)果進行驗收。 b、培訓管理、人才發(fā)展部：主要是牽頭組織，負責建立培訓課程體系過程中大的事項安排和日常事務(wù)性工作，并提供必要的技術(shù)培訓支持。包括會議組織，崗位分析、崗位素質(zhì)模型、項目管理等必要技術(shù)的培訓，課程體系模式以及課程基本框架結(jié)構(gòu)的確定，關(guān)鍵崗位知識提煉的推動，培訓手冊的編寫督促，問題協(xié)調(diào)處理等工作內(nèi)容。 c、各子公司總經(jīng)理、各部門總監(jiān)、門店店總、部分部門經(jīng)理等負責人：主要負責對本部門、本系統(tǒng)的知識內(nèi)容進行提煉、總結(jié)和完善。是提煉專項知識和編寫本系統(tǒng)、部門培訓課程的主力軍。 d、咨詢公司的專家顧問：主要起參謀和指導作用，一些關(guān)鍵性課程提煉，如營銷、采購、財務(wù)等課程，有外部相關(guān)專家或咨詢顧問參與項目小組中，知識經(jīng)驗就能挖掘得更加深入、專業(yè)。 另外，企業(yè)普通員工在對培訓課程知識的補充修改完善的過程中，也起著一定的作用，項目組可以根據(jù)需要適時調(diào)配資源。 第二步：知識體系梳理 公司各部門分工不同，多年來的經(jīng)驗積累、實戰(zhàn)案例的培訓素材也非常多。要從哪里下手進行梳理，這就需要項目小組首先進行知識盤點之后，共同討論確定。 1、梳理的范疇：只要與企業(yè)經(jīng)營管理有關(guān)、對企業(yè)有用的知識（經(jīng)驗教訓）、案例，都需要總結(jié)和提煉。不僅要梳理本公司的知識成果，更要對同行、對手及外界優(yōu)先的成果、先進的做法進行整合，如采購、招商部門。 2、梳理的類別：知識素材的梳理根據(jù)崗位不同、職能不同來確定知識體系的模式后再進行歸類整理，項目小組要在此前確定哪些按崗位來確定，哪些按職能來確定課程體系，商學院也可提出相應的建議。 3、注意事項：知識體系的梳理是對公司內(nèi)部知識、技能的一次挖掘和提升，是一個很細致的環(huán)節(jié)，也是企業(yè)文化的一次積淀和總結(jié)，考慮到內(nèi)容非常龐雜，或許需要一個漫長的過程。當然，公司有別于學校，可適度掌握深度和專業(yè)度，可在第一次梳理的基礎(chǔ)上建立基本框架，再逐步完善，但要注意關(guān)鍵內(nèi)容或崗位的重點突破——對那些通過培訓能夠大力提高人員生產(chǎn)力或競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵部門或關(guān)鍵崗位知識，需要優(yōu)先重點提煉總結(jié)。主要包括采購、營銷、企劃等業(yè)務(wù)部門和崗位。對不太重要或不太緊急的崗位可以隨后逐步完善資料，如行政后勤部門的課程。 第三步：提煉關(guān)鍵知識 通過盤點，在確定了關(guān)鍵部門、崗位知識后，就需要項目小組集中對關(guān)鍵崗位和部門進行重點知識技能點的提煉。在提煉關(guān)鍵知識時，要考慮“理論性、實操性與未來發(fā)展趨勢”相融合。 1、頭腦風暴：關(guān)鍵知識技能點的提煉主要通過頭腦風暴的形式進行。由商學院主持，項目小組人員一起研討，大家針對某崗位需要的知識各抒己見，在一種開放的討論氛圍中，讓參與者充分發(fā)表各自的意見，先做加法，相互補充完善，進行腦力激蕩，激發(fā)團隊智慧，集思廣益。然后再做減法，提煉智慧精華，逐步確定成稿。 當然，為了提高效率效能，項目小組的人員并不是固定的，也并不要求所有成員都要全程參與，只有提煉到各自相關(guān)的部門和崗位知識的時候，分管領(lǐng)導、部門經(jīng)理及相關(guān)骨干人員都要參與，上下游的部門崗位的人員也需要參加，如討論賣場經(jīng)理需要的知識，采購部門、企劃部門、客服部門等相關(guān)聯(lián)的部門崗位就要參加，以便他們提出對該部門人員的知識技能要求，類似于360度調(diào)研。 2、建立崗位知識框架：提煉形式要按照崗位知識技能要求，確定培訓課程框架?？蚣苣０逵缮虒W院確定初步標準，討論修改通過，然后按照這些培訓模版框架填寫內(nèi)容。 通常而言，崗位培訓課程框架或模板一般需要根據(jù)崗位說明書、崗位作業(yè)流程確定。同時，通?？梢园雅嘤栒n程內(nèi)容分成以下幾類進行整理：崗位主要職責、崗位作業(yè)流程、需要具備的態(tài)度知識和技能、常見的問題及防范措施、經(jīng)驗與技巧分享等。然后在每大類里面再繼續(xù)細分各個獨立的小類，直到不能細分為止。這樣知識的主次結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)都有了，形成了整個培訓課程的框架，在這個框架的基礎(chǔ)上，再往里逐步填寫內(nèi)容。 不同崗位的培訓課程的簡繁程度并不一樣，要根據(jù)各崗位人員實際需要而確定。關(guān)鍵崗位的培訓課程內(nèi)容要豐富詳細些，而輔助性崗位的培訓課程就可以簡單些。關(guān)鍵流程的知識或者崗位人員容易出問題的知識、技能可以詳細提煉，并盡可能流程化、規(guī)范化、圖表化。如顧客投訴處理技巧。 3、注意事項： a、一個崗位的培訓課程確定也不是一次討論就能完成的，可能需要數(shù)次、多天的時間，其中還會出現(xiàn)反復，如在后一個知識討論中，常常會發(fā)現(xiàn)前一個知識的不足，就要及時補充完善。 b、在崗位知識提煉的過程中，要有“對崗不對人”的態(tài)度，必須是針對崗位標準要求提煉所需知識，而不要被目前本崗位在職人員的行為能力所影響。 第四步：崗位知識體系轉(zhuǎn)化為課程體系 崗位培訓知識的梳理完成后，需要進行公示，聽取未參會人員意見，繼續(xù)討論補充完善，最終形成崗位的知識體系結(jié)構(gòu)，交由公司項目小組審核、確認后轉(zhuǎn)由商學院進入課程研發(fā)或管理的階段。 1、依據(jù)各崗位的知識體系，商學院對相關(guān)知識進行梳理、歸類。 2、公司現(xiàn)有資源中能夠解決的，如，E-LN中有的課程資源、內(nèi)部講師能夠講授的課程等，歸類劃入新的崗位課程體系中進行管理。 3、公司現(xiàn)有資源不能解決的，a、內(nèi)部講師進行課程開發(fā)；b、內(nèi)部講師不能開發(fā)的，從外部采購相應課程或參加類似公開課，參訓人員返回后進行分享匯報。c、其他個性知識無法解決的，由崗位的上級主管分析或個人自學解決。 4、內(nèi)部講師開發(fā)的課程由商學院統(tǒng)一管理，可以通過授課、錄制課程、編制教案或其他形式保存。崗位知識盡可能用文字化、音頻化、視頻化、圖像化等方式進行標準規(guī)范，把理論知識轉(zhuǎn)化成可看、可聽、可感受的行為標準流程，只有這樣才是復制傳承的基礎(chǔ)，這才是企業(yè)知識積累的寶貴資料。 第五步：培訓課程體系的管理 關(guān)鍵崗位、部門的培訓課程材料定稿后，商學院對課程、教材進行格式統(tǒng)一，并按照部門、類型等統(tǒng)一編號歸檔，形成標準化的培訓資料。 商學院可以根據(jù)需求進行培訓的組織。通過逐年累月的堅持，公司的培訓課程體系就能逐漸完善建立起來。 五、建立培訓課程體系的其他問題 一、“本土化”改造和知識轉(zhuǎn)化 在培訓課程的開發(fā)、編寫過程中（主要是公司內(nèi)部講師肩負的責任），對外部培訓教材的引入和消化吸收非常重要。同時一定要對這些知識進行“本土化”改造和知識轉(zhuǎn)化，更符合公司文化，更容易讓員工接受。 本土化改造主要由商學院負責審核、指導，加入本企業(yè)的實際運行狀況、操作流程、相關(guān)案例等，對教材內(nèi)容提出修改或豐富化的建議。 二、課程更新的及時性 知識的更新日新月異，外部環(huán)境發(fā)展的瞬息萬變，公司內(nèi)部培訓課程體系要緊跟時代發(fā)展的步伐及時更新，商學院需要由專業(yè)人員負責對課程體系進行管理、跟進，把公司最新的經(jīng)營管理經(jīng)驗快速形成標準化課程，保持公司課程資源的與時俱進。 三、組織保障 1、培訓課程體系的建立是一個沒有終結(jié)的工作，需要公司、商學院等多個部門的共同關(guān)注和堅持，如果沒有高層領(lǐng)導的支持，培訓課程體系很可能就會流于形式甚至會中途流產(chǎn)！ 2、需要人力資源制度來維系課程體系的“存在”。培訓只是人力資源管理體系當中的一個模塊，需要一個建立一項“課程研修與員工晉升相融合”的制度，才能保證課程體系、E-LN體系的“存在”。