注冊會計師備考 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 個人學(xué)習(xí)筆記 嘔心瀝血整理

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1、公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 一． 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 公司戰(zhàn)略的基本概念 1 戰(zhàn)略的定義（★） 戰(zhàn)略的定義:(傳統(tǒng)的）戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。它強(qiáng)調(diào)公司戰(zhàn)略的計劃性，全局性和長期性。 （現(xiàn)代的）只包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑，不包括企業(yè)終點(diǎn)本身。更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性，競爭性和風(fēng)險性。 2 公司的使命 目標(biāo)與戰(zhàn)略的功能（★★） ①公司的使命：是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，包括三方面：⑴公司的目的:是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn).⑵公司宗旨:旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向,主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)

2、務(wù)范圍.反映出企業(yè)的定位.⑶經(jīng)營哲學(xué)：是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀，基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。 ②公司的目標(biāo)：是公司使命的具體化。⑴財務(wù)目標(biāo)體系:市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現(xiàn)金流和公司的信任度，⑵戰(zhàn)略目標(biāo)體系：獲取足夠的市場份額、在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)和產(chǎn)品革新等方面壓倒對手等等。同時兩個目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期和長期兩個角度體現(xiàn)。 ③公司的戰(zhàn)略功能：⑴指明了企業(yè)的發(fā)展方向⑵整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力⑶是提升企業(yè)管理效能的前提和保障。 3 公司戰(zhàn)略的層次（★） ①總體戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略，是最高層次戰(zhàn)略

3、 ②業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略：競爭戰(zhàn)略。對于單業(yè)務(wù)公司來說，與總體戰(zhàn)略是合二為一的 ③職能戰(zhàn)略：每一個職能部門（如營銷、財務(wù)、人力資源等）所采用的方法和手段。 公司戰(zhàn)略管理 1 戰(zhàn)略管理過程（★★）：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施 ①戰(zhàn)略分析（企業(yè)的目前狀況）：外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析 A外部環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求 a宏觀環(huán)境（★★）PEST 政治和法律因素：特點(diǎn)不可預(yù)測性、直接性、不可逆轉(zhuǎn)性 經(jīng)濟(jì)因素：社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 經(jīng)濟(jì)體制 宏觀經(jīng)濟(jì)政策 當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況 社會和文化因素：人口因素 價值觀

4、 技術(shù)因素：國家科技體制、科技政策 b產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（★★★） I 產(chǎn)品生命周期（★★★）：以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點(diǎn)劃分 導(dǎo)入期：產(chǎn)品營銷成本高，銷量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高 目標(biāo)是擴(kuò)大市場份額，路徑：研發(fā)，經(jīng)營風(fēng)險非常高 成長期：銷量提高，生產(chǎn)能力不足，競爭者涌入，價格最高，利潤最高，目標(biāo)爭取最大的市場份額，路徑：市場營銷，經(jīng)營風(fēng)險較高。 成熟期：價格競爭，利潤適中。目標(biāo)是保持市場份額，提高投資回報率。路徑：提高效率降低成本，經(jīng)營風(fēng)險中等。 衰退期：性價比要求高，目標(biāo)是防御獲取最后現(xiàn)金流，路徑：控制成本，經(jīng)營風(fēng)險小。 I

5、I 產(chǎn)業(yè)五種競爭力（★★★）：潛在進(jìn)入者、替代品、購買者、供應(yīng)商與現(xiàn)有競爭者 潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅：1）結(jié)構(gòu)性障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制、現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢，2）行為性障礙：限制進(jìn)入定價、進(jìn)入對方領(lǐng)域（寡頭壟斷市場常見） 替代品的替代威脅 供應(yīng)者購買者討價還價能力：買方（賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小、產(chǎn)品差異程度與資產(chǎn)專用性程度、縱向一體化程度、信息掌握程度 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭：競爭對手多、發(fā)展緩慢、商品同質(zhì)、過剩的生產(chǎn)能力、進(jìn)入障礙低而退出障礙高 III 成功關(guān)鍵因素分析（★★）KSF 含義：公司在特定市場獲

6、得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。 1）顧客在各個競爭品牌之間選擇的基礎(chǔ)是什么？（市場共性） 2）產(chǎn)業(yè)中賣方要取得成功需要什么樣的資源和競爭能力？（資源能力共性） 3）賣方獲取持久競爭優(yōu)勢采取什么措施？（競爭動態(tài)） c競爭環(huán)境分析 I 競爭對手分析（★★） 未來目標(biāo) 假設(shè) 現(xiàn)行戰(zhàn)略 潛在能力：核心能力、成長能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化能力、持久力 II 戰(zhàn)略群組分析（★★） 戰(zhàn)略群組是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各

7、公司組成的集團(tuán)。 戰(zhàn)略群組分析的意義：1）有助于很好的了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動的發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地了解某一群組與其他群組的不同，2）有助于了解戰(zhàn)略群組之間的移動障礙，3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)，4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會。 d市場需求分析（★） 消費(fèi)者分析：消費(fèi)細(xì)分、消費(fèi)動機(jī)、消費(fèi)者未滿足的需求 B 內(nèi)部環(huán)境分析 a企業(yè)資源分析： 類型：有形、無形、人力資源 標(biāo)準(zhǔn)：稀缺性、不可模仿性（物理上獨(dú)特，路徑上依賴、因果含糊、經(jīng)濟(jì)制約）、不可替代性、持久性

8、 b企業(yè)能力分析：研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力、組織管理能力 c企業(yè)的核心能力（★★） 含義：企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。 辨別：1）對顧客是否有價值2）與競爭對手比是否有優(yōu)勢3）是否很難被模仿 辨別方法：功能分析、資源分析、過程系統(tǒng)分析。 評價:1）自我評價 2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較 3)基準(zhǔn)分析：內(nèi)部基準(zhǔn)、競爭性基準(zhǔn)、過程或活動基準(zhǔn)、一般基準(zhǔn)、顧客基準(zhǔn) 4）成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法 5）收集競爭對手信息 d價值鏈分析（★

9、★） 類型：1）基本活動：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)運(yùn)營、外部后勤、市場銷售、服務(wù) 2）支持活動：采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施 注意事項：1）確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭的關(guān)鍵性活動2）明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系3）明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間聯(lián)系 e業(yè)務(wù)組合分析 波士頓矩陣 市場增長率 高 明星業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù) 低 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 瘦狗業(yè)務(wù) 高 低 相對市場占有率 通用矩陣： C SWOT分析 內(nèi)部環(huán)境 外部環(huán)境 機(jī)會 威脅 優(yōu)勢

10、 增長型戰(zhàn)略SO 多元化戰(zhàn)略ST 劣勢 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WO 防御性戰(zhàn)略WT

11、 ②戰(zhàn)略選擇（企業(yè)向何處發(fā)展） ⑴可選擇戰(zhàn)略類型： 總體戰(zhàn)略選擇：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略：（★★★）

12、 類型： 一體化戰(zhàn)略：1）縱向一體化：前向一體化（分銷商）后向一體化（供應(yīng)商） 2）橫向一體化 密集型戰(zhàn)略：1）市場滲透：現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場 2）市場開發(fā)：現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場 3）產(chǎn)品開發(fā)：新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場 多元化戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略：（★★）

13、 原因：主動原因1.大企業(yè)戰(zhàn)略重組需要，2.小企業(yè)的短期行為 被動原因：產(chǎn)業(yè)市場容量下跌，企業(yè)失去競爭優(yōu)勢 方式：1）緊縮與集中戰(zhàn)略：機(jī)制變革，調(diào)整財務(wù)，削減成本 2）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，調(diào)整營銷策略 3）放棄戰(zhàn)略 困難：財務(wù)狀況判斷，退出障礙：固定資產(chǎn)的專用性程度，退出成本，內(nèi) 部戰(zhàn)略聯(lián)系，感情障礙，政府和社會的約束。

14、 發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑：并購（外部），新建（內(nèi)部），戰(zhàn)略聯(lián)盟 并購：（★★★） 類型：所處產(chǎn)業(yè)分類：橫向，縱向，多元化 態(tài)度分類：友善，敵意 身份分類：產(chǎn)業(yè)資本，金融資本 資金來源：杠桿，非杠桿 動因：避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險

15、 獲得協(xié)同效應(yīng) 克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場控制力 并購失敗原因：決策不當(dāng)，不能很好整合，并購費(fèi)用過高，跨國并 購面臨政治風(fēng)險 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略（★★） 缺點(diǎn)：激化市場內(nèi)競爭， 不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)更具風(fēng)險，

16、 缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗曲線效應(yīng)， 發(fā)展緩慢， 進(jìn)入障礙高 應(yīng)用條件：1）結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來 2）現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約 3）有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘和行為性障礙 戰(zhàn)略聯(lián)盟：（★★★） 基本特征

17、 形成動因：促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，避免經(jīng)營風(fēng)險，避免或減少競爭，實現(xiàn)資源互補(bǔ)，開拓新的市場，降低協(xié)調(diào)資本。 主要類型： 合資企業(yè)：最常見 相互持股投資 功能性協(xié)議：技術(shù)交流協(xié)議，合作研究開發(fā)協(xié)議，生產(chǎn)營銷協(xié)議，產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議 管控：訂立協(xié)議（嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)，周密設(shè)計聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確評估投入的資產(chǎn)，規(guī)定違約責(zé)任和解散條款），建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)

18、系。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略 基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略 中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略：（★★） 1）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略： 零散原因：進(jìn)入障礙低或存在退出戰(zhàn)略，市場需求多樣導(dǎo)致產(chǎn)品高度多樣化，不存在或難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，政策法規(guī)對某些產(chǎn)業(yè)的限制，新產(chǎn)業(yè)中沒有企業(yè)有能力占有重要的市場份額。 戰(zhàn)略選擇：克服零散--獲得成本優(yōu)勢（連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營，技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，

19、盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢。） 增加附加值--提高產(chǎn)品差異化程度 專門化--目標(biāo)聚集（產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分，顧客類型，地理區(qū)域） 謹(jǐn)防潛在的戰(zhàn)略陷阱：避免尋求支配地位，保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力，避免過分集權(quán)化，了解競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費(fèi)用，避免對新產(chǎn)品做出過度反應(yīng) 2）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略： 內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu)：共同的結(jié)構(gòu)特征（技術(shù)不確定，戰(zhàn)略不確定，成本的迅速變化，萌芽企

20、業(yè)和另立門戶企業(yè)較多，客戶多為首次購買者），早期進(jìn)入障礙（專有技術(shù)，獲得分銷渠道，得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其他投入，經(jīng)驗造成的成本優(yōu)勢，風(fēng)險） 發(fā)展障礙：原材料、零部件、資金與其他供給不足，顧客的困惑與等待觀望，被替代產(chǎn)品的反應(yīng) 戰(zhàn)略選擇：塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性，在發(fā)展中占據(jù)主動位置。 藍(lán)海戰(zhàn)略（★★） 制定原則：重建市場邊界-----搜尋風(fēng)險 注重全局而非數(shù)字

21、----規(guī)劃風(fēng)險 超越現(xiàn)有需求----規(guī)模風(fēng)險 遵循合理的戰(zhàn)略順序----商業(yè)模式風(fēng)險 克服關(guān)鍵組織障礙----組織風(fēng)險 將戰(zhàn)略執(zhí)行簡稱戰(zhàn)略一部分----管理風(fēng)險 重建市場邊界的基本法則：審視他擇產(chǎn)業(yè)，跨越戰(zhàn)略群體，重新界定買方群體，放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)，重設(shè)客戶的功能與情感導(dǎo)向，跨越時間參與塑造外部潮流。 職能戰(zhàn)略

22、選擇:市場營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略等 市場營銷戰(zhàn)略：（★★）是企業(yè)市場營銷部門根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場機(jī)會和內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上確定目標(biāo)市場，選擇相應(yīng)的市場營銷策略組合，并予以有效實施和控制的過程。 確定目標(biāo)市場：1）市場細(xì)分的利益：有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會，提高市場占有率、用最少的費(fèi)用取得最大的效益。 2）消費(fèi)者市場細(xì)分依據(jù)：地理，人口，心理，行為 3）產(chǎn)業(yè)市場細(xì)分依據(jù)：最終用戶，顧客規(guī)模，其他 4）市場細(xì)分的有效標(biāo)志：可測量性，可進(jìn)入性，可營利性

23、 目標(biāo)市場的選擇： 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 無差異市場營銷 品種少，批量大，節(jié)省成本，提高利潤率 忽視需求差異性，小市場需求得不到滿足 差異市場營銷 適應(yīng)不同需求，擴(kuò)大銷售，提高占有率 成本上升 集中市場營銷 產(chǎn)品更加適銷對路，節(jié)約成本，增加盈利 目標(biāo)過于集中，風(fēng)險大 設(shè)計市場營銷組合：產(chǎn)品，促銷，分銷，價格 產(chǎn)品策略：1）產(chǎn)品組合策略：產(chǎn)品組合的長度、寬度、深度和關(guān)聯(lián)性，產(chǎn)品組合策略類型（擴(kuò)大，縮減，延伸）， 產(chǎn)品大類現(xiàn)代化。 2）品牌和商標(biāo)策略 3）產(chǎn)品開發(fā)策略：

24、 原因：1，企業(yè)具有較高的市場份額和較強(qiáng)的品牌實力，并在市場中具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，2，市場中有潛在增長力3，客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品4，需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)5，企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新做出反應(yīng)。 風(fēng)險：1，在某些產(chǎn)業(yè)，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思2，不斷變小的細(xì)分市場使得市場容量變低，無法證明投資的合理性3，失敗率高4，新產(chǎn)品開發(fā)貴5，即便獲得成功，由于被競爭者模仿并加入自身創(chuàng)新和改良，生命周期短。 促銷策略：廣告促銷，營業(yè)推廣，公關(guān)宣傳，人員推銷。 分銷策略：經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)，控制性標(biāo)準(zhǔn)，適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn) 價格策略：產(chǎn)品差別定價法：細(xì)分市場，地點(diǎn)，產(chǎn)品的版本，時間，動態(tài)定價

25、 產(chǎn)品上市定價法：撇脂定價法，滲透定價法 營銷戰(zhàn)略實施與控制：1，執(zhí)行計劃 2，控制計劃：年度控制計劃，盈利能力控制，效率控制，戰(zhàn)略控制。 研究與開發(fā)戰(zhàn)略： 定位：1向市場推出新產(chǎn)品2成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者3成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者 生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略： 影響因素：批量，種類，需求變動，可見性 產(chǎn)能計劃：領(lǐng)先策略，滯后策略，匹配策略。 平衡產(chǎn)能與需求方法：資源訂單式管理，訂單生產(chǎn)式管理，庫存生產(chǎn)式生產(chǎn) 準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）：可用于服務(wù)型企業(yè)及制造型企業(yè)。 質(zhì)量管理：是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)

26、量改進(jìn)來使其實現(xiàn)的所有管理職能的全部活動。 質(zhì)量成本：1運(yùn)行質(zhì)量成本（企業(yè)內(nèi)部損失成本、鑒定成本、預(yù)防成本、外部損失成本）2外部質(zhì)量保證成本（3個） 全面質(zhì)量管理：1內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商2服務(wù)水平協(xié)議3公司的質(zhì)量文化4授權(quán) 采購戰(zhàn)略： 貨源策略：單一貨源策略，多貨源策略，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件。 采購組合：質(zhì)量，數(shù)量，價格，交貨。 人力資源戰(zhàn)略： 規(guī)劃：分析現(xiàn)有的員工資源，估計資源可能發(fā)生的變化，估計企業(yè)未來的人才需求，確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃。 財務(wù)戰(zhàn)略： 籌資來源：內(nèi)部融資，股權(quán)融資，債券融資，資產(chǎn)銷售融資 財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

27、： 發(fā)展階段 資本結(jié)構(gòu) 資本來源 股利分配政策 導(dǎo)入階段 經(jīng)營風(fēng)險高因此選擇低財務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略，權(quán)益籌資 引進(jìn)風(fēng)險投資者 股利支付率大多為0 成長階段 不宜增加負(fù)債比例 私募或公募 低股利政策 成熟階段 經(jīng)營風(fēng)險降低，擴(kuò)大負(fù)債籌資 負(fù)債和權(quán)益 高股利政策或股票回購 衰退階段 進(jìn)一步提高負(fù)債，節(jié)稅 負(fù)債籌資 高股利政策 財務(wù)戰(zhàn)略矩陣： 增值性現(xiàn)金短缺：銷售增長率>可持續(xù)增長率，投資資本回報率>資本成本 增值型現(xiàn)金剩余：銷售增長率<可持續(xù)增長率，投資資本回報率>資本成本 減損型現(xiàn)金短缺：銷售增長率>可持續(xù)增長率，投資資

28、本回報率<資本成本 減損型現(xiàn)金剩余：銷售增長率<可持續(xù)增長率，投資資本回報率<資本成本 對策： 增值性現(xiàn)金短缺 短期：短期借款，長期：提高可持續(xù)增長率（提高經(jīng)營效率，改變財務(wù)政策：停止支付股利，增加借款比例），增加權(quán)益資本（增發(fā)股份，兼并成熟企業(yè)） 增值型現(xiàn)金剩余 加速增長（內(nèi)部投資，收購相關(guān)業(yè)務(wù)），分配剩余現(xiàn)金（增加股利支付，回購股份） 減損型現(xiàn)金短缺 提高投資資本回報率，降低資本成本，出售業(yè)務(wù)單元 減損型現(xiàn)金剩余 1徹底重組2出售 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)國際化經(jīng)營外部環(huán)境的特征：（★★） 外部環(huán)境的多樣性：經(jīng)濟(jì)

29、因素，政治和法律因素，社會文化因素 外部環(huán)境的復(fù)雜性：因素多樣性使得公司外部變得十分復(fù)雜，企業(yè)國際化經(jīng)營活動涉及的銷售市場數(shù)目多，情況復(fù)雜，而且這些市場又是互相聯(lián)系的 外部環(huán)境對內(nèi)部環(huán)境的滲透：貨幣方面，社會文化方面，政治法律方面。 企業(yè)國際化經(jīng)營動因（★★）： 1）跨國投資理論： 壟斷優(yōu)勢理論：市場的不完全表現(xiàn)在：商品市場不完全，要素市場不完全，規(guī)模經(jīng)濟(jì)引起的市場不完全，政府干預(yù)形成的市場不完全 區(qū)位理論：勞動成本，市場購銷因素，貿(mào)易壁壘，政府政策。 產(chǎn)品生命周期理論：創(chuàng)新階段，成熟階段，標(biāo)準(zhǔn)化階段

30、 內(nèi)部化理論： 國際生產(chǎn)折中理論：所有權(quán)優(yōu)勢，內(nèi)部化優(yōu)勢，區(qū)位優(yōu)勢 2）寡占市場反應(yīng)： 3）發(fā)展中國家企業(yè)國際化經(jīng)營動因：尋求市場，尋求效率，尋求資源，尋求現(xiàn)成資產(chǎn) 發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要競爭優(yōu)勢：具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會的潛力，有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大，直接推動提高發(fā)展中國家的生產(chǎn)能力。 鉆石模型分析（★）：生產(chǎn)要素，需求條件（國內(nèi)，預(yù)期），相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭。 國際市場進(jìn)入模式（★★） 出口模式 股權(quán)投資模式：獨(dú)資企業(yè)，合資企業(yè) 契約模式：許可證模式，特許經(jīng)營模

31、式 進(jìn)入國外市場方式的選擇： 內(nèi)在因素：技術(shù)水平，產(chǎn)品年齡，產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略所占地位，品牌與廣告開支，對外直接投資的固定成本，企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗。 外部因素：母國與東道國社會文化差異，東道國的管制，公司和東道國談判地位的演變 企業(yè)國際化進(jìn)程及其戰(zhàn)略途徑（★）： 國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型： 本土獨(dú)立性和適應(yīng)性 全球協(xié)作程度 高 低 高 跨國戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略 低 多國本土化戰(zhàn)略 國際戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略：形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競爭力，同時注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰? 全球化戰(zhàn)略：向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在

32、較有利的國家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動 多國本土化戰(zhàn)略：滿足各地個性化需求，適應(yīng)性強(qiáng)，成本結(jié)構(gòu)高，無法獲得區(qū)位效益，高度分權(quán) 國際戰(zhàn)略：產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，東道國建立制造和營銷職能，總部一般嚴(yán)格的控制產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的決策權(quán)適應(yīng)性差，加大經(jīng)營成本。 新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略：（★★★） 產(chǎn)業(yè)的全球化程度 高 躲閃著：通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭 抗衡者：通過全球競爭發(fā)動進(jìn)攻 低 防御者：利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi) 擴(kuò)張者：將企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到周邊市場 適合于本土 可以向海外移植 新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源 ⑵戰(zhàn)略選擇過程（4個）： a制

33、定戰(zhàn)略選擇方案：自下而上，自上而下和上下結(jié)合 b評估戰(zhàn)略備選方案：適宜性，可接受性和可行性 c選擇戰(zhàn)略 d制定戰(zhàn)略政策和計劃 ③戰(zhàn)略實施（如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐） 一，公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)： 1、 組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素：分工（縱向分工：職權(quán)線，橫向分工：職能線）與整合。 2、 縱橫向分工結(jié)構(gòu)：（★★） 縱向分工結(jié)構(gòu)：高長型組織結(jié)構(gòu)，扁平型組織結(jié)構(gòu) 橫向分工結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用范圍 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一 要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)，一個人難以勝任 規(guī)

34、模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的小型企業(yè) 職能制組織結(jié)構(gòu) 一是能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，二是有利于培養(yǎng)職能專家，三是工作效率提高，四是董事會便于監(jiān)控各個部門 一是在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)的問題，二是難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧，三是導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突不能相互合作，四是決策制定機(jī)制會放慢反應(yīng)速度 中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定 簡單靜態(tài)環(huán)境 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)） 便于企業(yè)持續(xù)增長，職權(quán)被分派到每個事業(yè)部，能夠?qū)κ聵I(yè)部的績效進(jìn)行評估和比較 事業(yè)部之間沖突 具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣

35、泛的地區(qū)分布的企業(yè) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU） 降低了總部的控制跨度，減輕總部的信息過度情況，易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效 總部與事業(yè)部產(chǎn)品層的關(guān)系疏遠(yuǎn)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間摩擦 規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè) 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 項目經(jīng)理與項目關(guān)系更緊密，加強(qiáng)對市場關(guān)注，產(chǎn)品主管與區(qū)域主管聯(lián)系更直接，各部門互相交融，是企業(yè)具有多重定位 權(quán)力劃分不清晰，決策時間長 復(fù)雜動態(tài)環(huán)境 H型結(jié)構(gòu) 國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 全球協(xié)作程度 高 全球化戰(zhàn)略 全球產(chǎn)品 分部結(jié)構(gòu) 跨國戰(zhàn)略 跨國結(jié)構(gòu) 低 國際戰(zhàn)略 國際部結(jié)構(gòu)

36、 多國本土化結(jié)構(gòu) 全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu) 低 高 本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力 橫向分工結(jié)構(gòu)的基本調(diào)節(jié)機(jī)制： 1） 相互適應(yīng)，自行調(diào)整（創(chuàng)業(yè)型、矩陣制） 2） 直接指揮，直接控制（創(chuàng)業(yè)型） 3） 工作過程標(biāo)準(zhǔn)化（職能制） 4） 工作成果標(biāo)準(zhǔn)化（事業(yè)部制） 5） 技藝（知識）標(biāo)準(zhǔn)化（專業(yè)型企業(yè)） 6） 共同價值觀（理想型企業(yè)） 3、 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（★★★） 企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)： 1）市場滲透戰(zhàn)略：數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段，簡單的結(jié)構(gòu) 2）市場開發(fā)戰(zhàn)略：地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段，職能部門 3）縱向一體化戰(zhàn)略：整合階段，事業(yè)部制 4）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：矩陣制或經(jīng)

37、營業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu) 組織的戰(zhàn)略類型： 1） 防御型戰(zhàn)略組織：追求穩(wěn)定，技術(shù)效率是關(guān)鍵 2）開拓型戰(zhàn)略組織：動態(tài)環(huán)境，尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機(jī)會是核心任務(wù)，采取有機(jī)的機(jī)制，缺乏效率性，很難獲得最大利潤 3）分析型戰(zhàn)略組織：試圖以最小風(fēng)險、最大機(jī)會獲得利潤其應(yīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)具有兩重性 4）反應(yīng)型戰(zhàn)略組織：只有在上述都無法用時，才可能考慮。只適用于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。 二、公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化 1、企業(yè)文化的類型（★★）：權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型、人員導(dǎo)向型 2、文化與績效（★★）： 企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑：簡化信息處理，補(bǔ)充正式控制，促進(jìn)合作減少討價還價成本

38、 文化、慣性和不良績效 企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件 3、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性（★★） 各種組織要素的變化 多 以企業(yè)使命為基礎(chǔ) 重新制定戰(zhàn)略 少 加強(qiáng)協(xié)同作用 根據(jù)文化進(jìn)行管理 大 小 潛在一致性 三、 戰(zhàn)略控制 1、 戰(zhàn)略控制過程：（★★） 戰(zhàn)略失效：早期，偶然，晚期 戰(zhàn)略控制：是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施過程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施結(jié)果符合預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段。 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟：1執(zhí)行策略檢查，2根據(jù)企業(yè)的使命目標(biāo)，識別各個階段業(yè)績的里程碑（戰(zhàn)略目標(biāo)），3設(shè)定目標(biāo)實現(xiàn)層次，不需要專門定量，4對戰(zhàn)略

39、過程進(jìn)行正式監(jiān)控，5獎勵。 構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)考慮的方面：鏈接性，多樣性，風(fēng)險，變化，競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略性業(yè)績計量特征：1重點(diǎn)關(guān)注長期事項，大多數(shù)是股東財富，2有助于識別戰(zhàn)略成功原因，3通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí)，4提供的獎勵基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項不僅僅是某年業(yè)績。 識別成功關(guān)鍵因素的意義：1提醒管理層關(guān)注需要控制事項，并顯示出次要事項，2能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報告的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)，3能夠保證管理層定期收到企業(yè)關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)發(fā)展，4能夠用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較。 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績衡量： 股東觀 企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在，應(yīng)該

40、把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo) 利益相關(guān)者 每個利益相關(guān)者在一定程度上都對該企業(yè)具有依賴性，他們可能對企業(yè)做出相應(yīng)要求，這些要求很可能與其他利益相關(guān)者相沖突 二、 戰(zhàn)略控制方法（★★） 1、預(yù)算類型：增量預(yù)算，零基預(yù)算 2、平衡計分卡的業(yè)績衡量方法： 含義：財務(wù)角度，顧客角度，內(nèi)部流程角度，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度（最大優(yōu)點(diǎn)） 特點(diǎn)：1為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力支持，2提高整體管理效率，3注重團(tuán)隊合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)，4提高企業(yè)激勵作用，擴(kuò)大員工的參與意識，5使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。 作用：1使得傳統(tǒng)績效管理從人員考核和評估工具轉(zhuǎn)變

41、成戰(zhàn)略實施工具 2使領(lǐng)導(dǎo)者擁有全面統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行的工具 3平衡長期與短期、內(nèi)部和外部、確保持續(xù)發(fā)展的管理工具 4被譽(yù)為75年來世界上最重要的管理工具和方法 3、統(tǒng)計分析與專題報告 三、 戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者 投資者與經(jīng)理人員的矛盾與均衡：1鮑莫爾的銷售最大化模型2馬里斯的增長最大化模型3威廉森的經(jīng)理效用最大化模型4彭羅斯的最佳投資戰(zhàn)略最大化模型 企業(yè)員工與企業(yè)的利益矛盾與均衡：列昂惕夫模型 權(quán)力與戰(zhàn)略過程： 1對抗：堅定和不合作 2和解：不堅定和合作 3協(xié)作：堅定和合作 4

42、折中：中等堅定和中等合作 5規(guī)避：不堅定和不合作 2 戰(zhàn)略變革的管理 ①戰(zhàn)略變革的含義（★★） 漸進(jìn)性變革：在企業(yè)周期中經(jīng)常發(fā)生，穩(wěn)定的推進(jìn)變化，影響企業(yè)體系的某些部分 革命性變革：在企業(yè)周期中不經(jīng)常發(fā)生，全面轉(zhuǎn)化，影響整個企業(yè)體系。 戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段：連續(xù)階段、漸進(jìn)階段、不斷改變階段、全面階段 ②戰(zhàn)略變革的動因（★） 外部環(huán)境變化、技術(shù)和工作方法的變化、產(chǎn)品和服務(wù)變化、管理及工作關(guān)系變化、組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模、并購后引起的變化。 ③戰(zhàn)略變革的類型（★★） 技術(shù)變革 產(chǎn)品和服務(wù)變革 結(jié)構(gòu)和體系變革 人員變革 ④戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇（★★） 提前性變革

43、反應(yīng)性變革 危機(jī)性變革 ⑤戰(zhàn)略變革的模式（★★） 變革的性質(zhì) 漸進(jìn)性 革命性 管理層的作用 積極主動 協(xié)調(diào) 計劃 消極被動 接受 迫使 ⑥戰(zhàn)略變革的主要任務(wù) a調(diào)整企業(yè)理念：企業(yè)使命、經(jīng)營思想和行為準(zhǔn)則 b企業(yè)戰(zhàn)略重新定位：產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍 c重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ⑦戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)（★★） a變革模式的支持者對變革的廣泛認(rèn)同：變革必須在最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部達(dá)成共識；變革得到中層管理者的支持；變革得到一般員工的支持 b變革受到的抵制原因和現(xiàn)實障礙：重要影響包括生理變化、環(huán)境變化和心理變化；面臨障礙：（文化障礙）業(yè)務(wù)活動習(xí)慣性、管理體系慣性、內(nèi)部團(tuán)隊抵抗變革、缺乏經(jīng)驗和能力、整個組織的保守主義；（私人障礙）習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)收入、未知的恐懼、選擇性的信息處理 c克服變革阻力的策略：變革的節(jié)奏、變革的管理方式、變革的范圍。 11