北京交通大學企業(yè)管理專業(yè)課真題管理學.doc

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北京交通大學2004年碩士研究生入學考試試卷 考試科目:管理學原理 一、單項選擇題（每題2分，共60分） 1．在管理工作中，責、權(quán)、利和能力之間存在著密切的關(guān)系，正確處理這種關(guān)系對激發(fā)組織成員的積極性、提高組織的效率，均有很好的作用。關(guān)于四者之間的關(guān)系，可以正確地描述為：( ) A．責、權(quán)、利和能力完全是對等的關(guān)系 B．責任是管理的基礎，應當大于權(quán)力、利益和能力 C．責、權(quán)、利是相等的，而人的能力可以略小一些 D．責、權(quán)、利是相等的，而人的能力應人于其承擔的責任 2．企業(yè)高層管理人員在履行職能時，下述正確的說法是( )。 A．強化計劃、組織職能，弱化領導、控制職能 B．強化計劃、組織與控制職能，弱化領導職能 C．強化領導、控制職能，弱化計劃職能 D．強化組織與控制職能，弱化計劃、領導職能 3．某投資公司準備對一家兒童卡丁車游樂公司投資，為此要對項目進行可行性論證。在以下各因素中，你認為哪一因素對該項日的未來發(fā)展前景最無關(guān)聯(lián)影響? ( A) A．家長對培養(yǎng)兒童勇敢精神的重視程度 B．政府對兒童游樂項目的管理政策 C．初步選定的供應商生產(chǎn)的卡丁車的質(zhì)量水平 D．其他游樂項目對兒童的吸引力 4．在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學的是：( A) A．科學管理理論 B．管理學科理論 C．一般管理理論 D．行為科學理論 5．決策是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，企業(yè)中的各層管理者都要承擔決策的職責。關(guān)于決策的解釋，以下哪個更正確? ( A) A．越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)略性、風險型的決策 B．越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于常規(guī)的、科學的決策 C．越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)術(shù)的、風險型的決策 D．越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于非常規(guī)的、確定調(diào)決策 6．評價決策效果的優(yōu)劣以(D )作為標準。 A．決策的質(zhì)量或合理性 B．下屬對決策的接受程度 C．作出決策所需要的時間 D．以上三者都是 7．相對于個人決策而言，群體決策既有其優(yōu)點，也存在著比較明顯的缺點。因此必須根據(jù)所做決策的具體情況，決定采用相應的決策方式，以下幾種情況中，哪一種通常不采取群體決策方式?( ) A．確定長期投資于哪一種股票 B．決定一個重要副手的工作安排 C．選擇某種新產(chǎn)品的上市時機 D．簽署一項產(chǎn)品銷售合同 8．某化工企業(yè)為了在競爭中處于有利地位，開發(fā)了某種投資很大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后非常暢銷，企業(yè)領導也倍感歡欣。但不久便得知，由于該產(chǎn)品對環(huán)境有害，國家正在立法，準備逐步取締該產(chǎn)品。企業(yè)頓時陷入一片陰影之中。從計劃過程來看，該企業(yè)最有可能在哪個環(huán)節(jié)上做得不夠周到?( C ) A．估量機會、確立目標 B．提出備擇方案，經(jīng)過比較分析，確定最佳或滿意方案 C．明確計劃的前提條 D．擬定派生計劃，并通過預算使計劃數(shù)字化 9．實施目標管理的主要難點是：( D ) A．不利于有效地實施管理 B．不利于調(diào)動積極性 C．難以有效地控制 D．設置日標及具體化存在困難 10．強調(diào)計劃執(zhí)行過程具有應變能力的原理是( D )。 A．限定岡素原理 B．許諾原理 C．靈活性原理 D。改變航道原理 11．某君在一百貨商店考察，隨手翻閱了其規(guī)章制度手冊，有三條特別引起他的注意： ——“我們只售高貴時髦的衣服和各種高級用具?！? ——“貨物售出超過30天，不再退還購貨款?！? ——“在退還顧客購貨款前，營業(yè)員需注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經(jīng)理的批準?！? 試問這三條規(guī)定各自是屬于常用計劃的哪一種形式? ( A ) A．都是規(guī)則 B．都是政策 C．分別是政策、程序、規(guī)則 D．分別是政策、規(guī)則、程序 12．先瑞公司原是一家精密機床生產(chǎn)企業(yè)，擁有雄厚的技術(shù)實力，但老產(chǎn)品的市場日趨飽和，高層管理人員決定通過調(diào)整戰(zhàn)略以應付現(xiàn)有局面。人力資源管理部也行動起來，并期望盡快完成新的人員配備計劃的制定和貫徹正作。為順利完成這一工作，人力資源部必須首先：( B ) A．提高人力資源部成員的知識和技能水平 B．了解和把握公司的發(fā)展方向以及與之相適應的任務日標 C．加強人力資源部與其它各部門之間的溝通 D．掌握其它同行公司的發(fā)展狀況 13．銷售部經(jīng)理說：“我們的銷售隊伍在競爭對手中是實力最強大的，要不是我們的產(chǎn)品缺乏多樣性，不能及時滿足消費者需要，我們的銷售業(yè)績也不會這么差?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理說：“一流的熟練技術(shù)工人完全被缺乏想像力的產(chǎn)品設計局限了。”研發(fā)部經(jīng)理打斷說：“創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含量的產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而又機械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線上?！鄙鲜稣勗捊沂驹撈髽I(yè)在組織中存在什么嚴重的問題?( C ) A．各部門經(jīng)理的論述都有道理，只是態(tài)度過于強硬 B．各部門經(jīng)理對各自角色及其在組織中的作用定位不清晰 C．各部門經(jīng)理過于強調(diào)本部門工作的重要性 D．各部門經(jīng)理對組織內(nèi)各項職能的分子：合作缺乏客觀而準確的認識 14．下列什么因素可以使組織的管理幅度增加?(D ) A．企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴大，職工人數(shù)增加 B．非管理性事務不斷增加 C．組織面臨的外部環(huán)境變化較快 D．下屬工作的內(nèi)容和性質(zhì)比較接近 15．容易導致“隧道視野”的部門劃分方法是按下列哪項來劃分的?( ) A．產(chǎn)品 B．地區(qū) C．職能 D．服務對象 16．在市場經(jīng)濟條件下，出現(xiàn)了許多適應環(huán)境的新型組織結(jié)構(gòu)，其中能最方便地將市場競爭機制引入企業(yè)內(nèi)部管理的組織結(jié)構(gòu)是：( ) A．直線職能制 B．事業(yè)部制 C．矩陣制 D．網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu) 17．某公司銷售部的推銷員張某，在2000年上半年的工：作中一人實現(xiàn)了80萬元的銷售業(yè)績，在同行業(yè)的推銷人員看來這已經(jīng)大大超額完成了工作任務。于是張某明確地向銷售部經(jīng)理提出給他發(fā)額外獎金，但張某卻一直沒有得到回音。如果這位銷售部經(jīng)理是一位稱職的管理者，你認為他不給推銷員發(fā)額外獎金的最大可能原因是什么?( ) A．他擔心每個推銷員過分追求銷售量，從而忽視服務質(zhì)量 B．公司正處在擴張階段，許多方面需要資金，不能發(fā)額外獎金 C．公司中其他推銷人員也同樣超額完成了銷售任務 D．公司沒有預先制定計劃標準，缺少控制和考核的依據(jù) 18．有學者對包括衛(wèi)生系統(tǒng)、高技術(shù)企業(yè)、制造業(yè)、商業(yè)及服務部門的實地調(diào)查，并經(jīng)過歸納，發(fā)現(xiàn)一線管理者十分看重以下10項職責：①日常工作計劃；②安排和分派員工工作；③控制產(chǎn)品質(zhì)量和成本；④激勵和指揮員；⑤溝通和協(xié)調(diào)；⑥紀律約束；⑦訓練培訓員工；⑧總結(jié)評價員工作成果；⑨設備維修；⑩安全管理。在上述各項工作中，屬于控制職能的工作主要有：( ) A．③ B．②、③、⑨ C．③、⑥、⑧ D．③、⑧ 19．對于建立控制標準，以下哪一種說法不恰當?( ) A．標準應便于衡量 B．標準應有利于組織目標的實現(xiàn) C．建立的標準不可以更改 D．建立的標準應當盡可能與未來的發(fā)展相結(jié)合 20．中國古代政治家管仲有一句名言，即“倉廩實知禮儀，衣食足知榮辱”，他的這一論述在某種程 度上與西方國家的哪一理論在觀念上有明顯的相似之處? ( ) ； A．法約爾的管理過程理論 B．麥格雷戈的X、Y理論 C．布蘭查德的領導生命周期理論 D．馬斯洛的需要層次理論 21．商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有能將木棍從南門移到北門的，獎勵五百金，但沒有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于( )。 A．五百金的效價太低 B．居民對完成要求的期望概率很低 C．居民對得到報酬的期望概率很低 D．槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試 22．在《杰克?韋爾奇自傳》中有這樣一段記述：“1961年，我已經(jīng)以工程師的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。這時，我的第一個老板給我漲了1000美元。我覺得這還不錯——直到我后來發(fā)現(xiàn)和我同一辦公室的四個人每一個人都漲了1000美元的薪水。我認為我應該得到比‘標準’加薪更多的東西。我去和老板談了談，但是沒有任何結(jié)果。沮喪之際，我萌生了換工作的想法。”韋爾奇的感受符合哪一種激勵理論? ( D ) A．需要層次理論 B．雙因素理論 C．期望理論 D．公平理論 23．現(xiàn)在社會流行“59歲現(xiàn)象”的說法，即國有企業(yè)的經(jīng)營者在退休前容易產(chǎn)生貪污腐敗行為，你認為以下說法哪種最有道理? ( D ) A．固有企業(yè)經(jīng)營者的任用、考核機制有問題，讓這些人擔任國有企業(yè)的經(jīng)營者本身就是一個錯誤 B．國有企業(yè)沒有建立起有效的約束機制，對經(jīng)營者的監(jiān)督有很多漏洞 C．國有企業(yè)的激勵機制存在問題，不能解決對經(jīng)營者的公平激勵問題 D．——B+C 24,在強化理論中，管理者更要強調(diào)以正強化為主的方式，而對待懲罰和負強化應當十分注意工作方法，避免消極因素。對于懲罰，在以下的處理原則中，你認為哪一條的闡述是不全面的? (D ) A．即時性，違規(guī)與懲處之間時間間隔不宜過長 B．一致性和公平性，對員工違規(guī)現(xiàn)象的處理，應力求一視同仁： C．針對性，懲處的重點是員工的違規(guī)行為，而非違規(guī)者的人格特征 D．公開性，有助于運用暈輪效應，警示眾人 25．有時，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣力，績效卻一直甚差。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒有培養(yǎng)起從事高層管理工作所必需的：( ) A．概念技能 B．技術(shù)技能 C．人際技能 D．領導技能 26．一位領導者，每次上班總是關(guān)心下屬職工的生日，并及時派秘書給他們送去生日蛋糕和賀卡，對待這種做法，各方面反映不一，你認為這種管理方式更適合：( ) A．任務明確，上下級關(guān)系融洽，領導職位權(quán)力強的組織 B．任務不明確，上下級關(guān)系緊張，領導職位權(quán)力弱的組織 C．任務明確，上下級關(guān)系緊張，領導職位權(quán)力強的組織 D．任務明確，上下級關(guān)系融洽，領導職位權(quán)力弱的組織 27．處長大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績在處里頗有口碑，大李由局長老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。大李私下抱怨老王不給自己面子，在下級面前對自己呼三喊四的，對自己的工作也干預太多。老王也覺得大李翅膀硬了，不像過去那樣聽話了。根據(jù)領導生命周期理論，你認為老王應該采取何種領導方式較為合適?(D ) A．高工作，高關(guān)系 B．高工作，低關(guān)系 C．低工作，高關(guān)系 D．低工作，低關(guān)系 28．不論是在企業(yè)還是在政府機構(gòu)，秘書一般都是幫助高層管理者進行正作的，他們在組織的職權(quán)等級鏈上位置是很低的，但是人們常常感到秘書的權(quán)力很大，那么秘書擁有的是什么權(quán)力?( D ) A．合法權(quán)力 B．個人影響權(quán)力 C．強制權(quán)力 D．沒有任何權(quán)力，只是比一般人更有機會接近領導 29．公司產(chǎn)品設計部接受了一項緊急任務，該任務的完成需要進行嚴密的控制，同時又要爭取時間和速度。在這種情況下，最適合采用哪種溝通網(wǎng)絡?( A ) A．Y式溝通網(wǎng)絡 B．全通道式溝通網(wǎng)絡 C．輪式溝通網(wǎng)絡 D．環(huán)式溝通網(wǎng)絡 30．下述關(guān)于信息溝通的認識中，其中哪一條是錯誤的? ( C ) A．信息傳遞過程中所經(jīng)過的層次越多，信息的失真度就越大 B．信息的發(fā)布者和接收者在地位上的差異也是一種溝通障礙 C．信息量越多，就越有利于進行有效的溝通 D．善于傾聽能夠有效改善溝通效果 二、問答題(共60分)： 1．人際關(guān)系理論的要點是什么?人際關(guān)系理論對我國企業(yè)管理有什么啟發(fā)?(10分) 2．闡述決策與計劃、計劃與控制職能之間的聯(lián)系和區(qū)別(10分) 3．在現(xiàn)代管理中為什么要強調(diào)適度分權(quán)管理?組織進行分權(quán)的途徑有哪些，有何區(qū)別?為什么組織結(jié)構(gòu)扁平化會成為一種發(fā)展趨勢?(15分) 4．請闡述“經(jīng)濟人”、“自我實現(xiàn)人”和“復雜人”人性假設理論的基本觀點，“復雜人”的人性假設理論對管理工作有什么指導作用?(15分) 5．關(guān)于領導的研究主要有領導素質(zhì)特性理論、領導行為理論和領導權(quán)變理論，學習這些理論成果有何意義?(10分) 三、案例單項選擇題(每題2分，共10分)： “賽馬不相馬”——海爾的人力資源管理 1995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。汪華為是在集團工作不久的大學生，在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領導看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團將其提升為電冰箱總廠的財務處干部——這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步磨煉提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著很好的發(fā)展前途，為何要中途辭職?丁主任大惑不解。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好的物質(zhì)待遇嗎?事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際能力和工作努力后的市場效果，不是非常注重文憑和學歷。人人都有平等競爭的機會，“能者上，庸者下?！绷硪环矫?，崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)的“仕途漫漫”。作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有嚴格的內(nèi)部管理，員工不準在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者將受到相應處罰：員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》：匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評，因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規(guī)定；《海爾報》開辟了“工作研究”專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；能上能下的用人機制更讓人感到無所不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。 剛上任的丁主任認為這件事非常重大，因為任何事情都能以小見大。不能“一葉障目”，而忽略了海爾人力開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好地完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機。 海爾的用人理念有獨特性。不贊同“用人不疑，疑人不用”的觀點，認為那是導致干部放縱自己的理論溫床。強調(diào)“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量 避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏認為，企業(yè)領導主要責任不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久地運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把“相馬”變?yōu)椤百愸R”，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層次的人才都接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。 丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學生正在參加上崗軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣，究竟一個企業(yè)應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間?企業(yè)如何才能爭得來人才并留得住人才，以及保持合理的人員流動性?丁主任很想找汪華為談談，或者找這群剛加入集團的大學生聊聊，充分了解他們的想法。丁主任不禁反反復復地思索起海爾人力開發(fā)的各項政策和思路來…… 根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題： 1．從本案例中我們可以看出，汪華為認為憑著他的文憑就應該獲得升遷，這說明他在就業(yè)和工作觀念上也存在不正確的觀念。如果你是丁主任，針對他的這種錯誤傾向，你應該怎么做?( ) A．應該在他剛進入企業(yè)時就了解他的想法，想辦法克服他的不正確觀念 B．職工的需求才是激勵的基礎，因此必須承認這種需求并給予滿足 C．這種人員不是企業(yè)要找的人，所以應該把他開除 D．在招聘人的時候就不應該把具有這種觀念的人招進來 2. 下面哪些做法是違反海爾的人力資源開發(fā)原則的?( ) A. 通過外部招聘選拔一個高層經(jīng)理 D. 在企業(yè)內(nèi)部開展競賽 C. 偽表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供進一步發(fā)展的機會 D. 用嚴格的規(guī)章制度來制約員工的行為 3．海爾嚴格的規(guī)章制度和讓員工很有壓力的批評和獎勵制度在一定程度上體現(xiàn)了哪個理論的觀點? ( ) A．科學管理理論 B．強化理論 C．X理論 D．以上三個都正確 4．你認為下列哪項做法對于留住人才最有效? ( ) A．高薪 B．發(fā)展的機會 C．良好的工作環(huán)境 D．良好的同事關(guān)系 5．為了能夠發(fā)揮新進入企業(yè)的大學生的能力，使他們樂于和企業(yè)同發(fā)展，你認為首先需要做的工作是什么? ( ) A．因為他們很年輕，對于經(jīng)濟條件比較關(guān)注，應該給他們以較豐厚的工資 B．用優(yōu)良的工作條件來激發(fā)他們的工作興趣 C．年輕人喜歡受到表揚，應該多在公開場合對他們進行物質(zhì)的和精神的獎勵 D．應該首先和他們進行廣泛的溝通，了解他們的需求和各方面的情況，然后在此基礎上采取相應的措施。 四、案例分析題(20分)： 新新公司的組織變革 新新公司在國內(nèi)是一家很有規(guī)模的廣告公司，最初是從國內(nèi)的一個沿海城市起家的。在創(chuàng)建初期該公司總部設在遠離市區(qū)的開發(fā)區(qū)內(nèi)，為了業(yè)務開拓上的方便，他們在市區(qū)內(nèi)設立了一個業(yè)務部和一個廣告設計部，其中業(yè)務部負責聯(lián)系業(yè)務、調(diào)查客戶的基本需求、開展商務談判等，然后他們會將接獲的廣告業(yè)務交給廣告設計部去設計。廣告設計部除了聽從業(yè)務部在具體業(yè)務內(nèi)容上的指示以外，也需要直接與客戶打交道，聽取他們的意見和建議以及獲得他們對于設計的認可，但在與客戶打交道的過程中，他們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)業(yè)務部的一些指示與客戶的實際要求出入很大。因此，兩個部門經(jīng)常發(fā)生矛盾，甚至經(jīng)常需要公司總經(jīng)理親自出面才能解決。為此，公司在總部又專門設立了一個市場研究部，專門從事市場信息收集和顧客想法的收集工作。但是運行了一段時間以后，新成立的市場研究部受到了另外兩個部門的許多指責，認為市場研究部收集的信息全是垃圾，不但對他們的工作沒有幫助而且?guī)砹嗽S多誤導。市場研究部則抱怨說這不能怪他們，是客戶的問題，因為客戶經(jīng)常是：“說要的不是真正想要的，想要的不是他們真正需要的?！苯Y(jié)果該公司的第一次組織變革失敗了。 隨后公司撤銷了市場研究部，并且投資在市區(qū)買了一棟小樓，然后就將總部和業(yè)務部與設計部都搬遷到了新的地址。這樣一來，原有的業(yè)務部和設計部因為可以直接由公司總經(jīng)理“面授機宜”和通過會議進行協(xié)調(diào)，效率大大提高。公司的業(yè)務有了一個很大的發(fā)展，公司的效益也大幅提高。在后來將近3年的高速增長期中，公司先后成立了專門的財務部、總務部、客戶關(guān)系部、媒體協(xié)作部等部門。但是隨著公司業(yè)務的發(fā)展，總經(jīng)理越來越感到公司的組織結(jié)構(gòu)存在問題，因為經(jīng)常會出現(xiàn)客戶抱怨他們不知道應該找哪個部門去處理他們的廣告項目中出現(xiàn)的各種問題。而且還出現(xiàn)了公司的業(yè)務越多，需要協(xié)調(diào)的問題就越嚴重，公司總經(jīng)理不得不經(jīng)常停下許多工作去解決各部門之間發(fā)生的沖突。對此，公司總經(jīng)理認為主要是他手下各部門的主管不太懂得現(xiàn)代管理知識、跟不上形勢造成的，但是由于他們都是公司創(chuàng)業(yè)的元老，既有功勞又有苦勞，實在不好將他們撤換掉，所以公司總經(jīng)理一直找不到很好的解決辦法。 后來公司總經(jīng)理專門找人研究了一些國外現(xiàn)代廣告公司的經(jīng)營與管理，研究人員告訴他國外的廣告公司有一種組織管理體制叫作“廣告客戶經(jīng)理制(Ad Account ManaSer)”，總經(jīng)理認為這是個好辦法，于是就在自己的公司當中任命了一批廣告客戶經(jīng)理，并讓他們每個人專門負責幾個客戶的廣告業(yè)務。開始大家對這種辦法覺得很新鮮也很支持，所以推行的不錯。但是過了一段時間之后，這些廣告客戶經(jīng)理相繼找總經(jīng)理提出了辭職，他們的主要理由是各個部門的主管不支持他們的工作，他們幾乎是“光桿司令”，沒有什么資源可用，而且他們在為客戶服務中很難協(xié)調(diào)各部門所管轄的業(yè)務，而客戶卻將全部抱怨都發(fā)在他們身上，所以沒法干了。同時，各個部門的主管也不斷地向總經(jīng)理抱怨說那些廣告客戶經(jīng)理們經(jīng)常不通過他們就找他們的部下去干活，弄得他們對于部下的控制受到了削弱，而且本部門的許多工作出現(xiàn)無序狀態(tài)。對此，總經(jīng)理又束手無策了，他實在想不出究竟是什么地方出了毛病，最終該公司的第二次組織變革又陷入了困境。 如果請你為這家廣告公司做管理咨詢，請找出該公司兩次組織變革的問題，并分析說明產(chǎn)生問題的原因，同時提出你的解決措施。 北京交通大學2004年碩士研究生入學考試試卷 考試科目:管理學原理 一、單項選擇題（每題 20 分，共 60 分） 1.D 2.C 3.A 4.A 5.A 6.D 7.D 8.C 9.D 10.D 11.A 12.B 13.C 14.D 15. 16.C 17.A 18.C 19.C 20.D 21.B 22.D 23.D 24.D 25.D 26.A 27.D 28.D 29.A 30.C 二、問答題(共 60 分)： 1.人際關(guān)系理論的要點是什么?人際關(guān)系理論對我國企業(yè)管理有什么啟發(fā)?(10 分) 答：人際關(guān)系理論主張注重于對組織中人與人之間的關(guān)系進行研究，以個人心理學作為研究的理論基 礎，對具有社會心理性質(zhì)的個人行為的動機進行研究；進而指出，處理好組織中人與人之間的關(guān)系是組織 中的管理者所必須掌握的一種重要技巧之一。人際關(guān)系理論最基本的出發(fā)點是：管理是通過人來完成某些 事情的活動，因此，研究管理者必須重視人與人之間的關(guān)系。 （1）根據(jù)霍桑試驗的結(jié)果，梅奧提出了人際關(guān)系理論，人際關(guān)系理論的要點如下： ①人不僅有物質(zhì)和金錢方面的需求，還有精神和社會方面的需求。所以，工人是“社會人”，不是“經(jīng) 濟人”，他們并不只是單純追求金錢收入，他們還有社會方面、心理方面的需求，即追求人與人之間的友 情、安全感、歸屬感和受人尊重的需求等。影響勞動生產(chǎn)率的因素更多的是心理因素。因此，提高勞動生 產(chǎn)率的方法是用合適的激勵手段去激發(fā)人的積極性。用金錢刺激人的積極性是屬于第二位，而員工社會的、 心理的、精神的滿足，才是第一位、最重要的。 ②組織中除了“正式組織”外，還存在著“非正式組織”?！胺钦浇M織”是指人們在企業(yè)內(nèi)共同工作 過程中，由于情感交流、興趣愛好相近等原因所組成的一種非正式的團體，團體的首領是團體成員共同推 選或者是自然形成的，每個成員都自覺地遵守團體所形成的各種行為規(guī)范，非正式團體在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 圖中是找不到的。其聯(lián)系紐帶是人的感情，這只無形組織左右著成員的行為，對勞動生產(chǎn)率的提高有重要 意義，因而組織要充分發(fā)揮非正式組織的積極作用。 ③企業(yè)管理者要樹立新型的領導風格，注重提高職工人員的滿足感。根據(jù)“社會人”和“非正式組織” 的觀點，企業(yè)管理者不能再把職工當成機器的附屬品而采取“胡蘿卜加大棒”的管理方式，必須把職工看 成有情感、有思想的人，必須了解他們的真實愿望，進而提高他們的工作熱情。除此以外，還要對管理人 員進行訓練，使他們學會通過同工人交談來了解其感情的方法，并能在正式組織的經(jīng)濟需求和非正式組織 的社會需求之間保持一種動態(tài)的平衡，進而提高職工的滿足感，充分調(diào)動他們的生產(chǎn)積極性。 （2）人際關(guān)系理論對我國企業(yè)管理的啟發(fā) ①人際關(guān)系理論的產(chǎn)生改變了人們對管理的思考方法，它使管理者把員工視為是需予以保護和開發(fā) 的寶貴的資源，而不是簡單的生產(chǎn)要素，從而強調(diào)從人的需求、動機、相互關(guān)系和社會環(huán)境等方面研究管 理活動執(zhí)行結(jié)果對組織目標和個人成長的雙重影響。因此在企業(yè)管理中，不能片面地追求勞動生產(chǎn)率方面 的提高，片面地強調(diào)對工人進行嚴格的控制和動作的規(guī)范化，而忽視了工人的情感和成長的需要，否則會 引起工人的不滿和社會的責難。 ②對各級管理人員進行訓練，使他們學會了解人們的思想行為，學會通過同工人交談來了解其感情 的技能、技巧，并提高在正式組織的經(jīng)濟需求和非正式組織的社會需求之間保持平衡的能力。 2.闡述決策與計劃、計劃與控制職能之間的聯(lián)系和區(qū)別。(10 分) 答：計劃是指對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以預測工作為基礎，對實現(xiàn)目標的途徑 作出具體安排的一項活動。決策是指組織為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及 方式的選擇或調(diào)整過程。決策是管理的核心，決策的構(gòu)成要素有：決策者、決策目標、自然狀態(tài)、備選方 案、決策后果、決策準則?？刂剖侵副O(jiān)督各項活動，以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。 （1）計劃與決策是兩個既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念。 兩者之間的區(qū)別在于需要解決的問題不同。決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；計劃則 是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該 時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。 但計劃與決策又是相互聯(lián)系的，這是因為：①決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計 劃的任務安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。②在實際工作中，決 策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。 （2）控制和計劃是密不可分的，它們也是既有區(qū)別又緊密相連的一組概念。它們的區(qū)別在于具體的 內(nèi)容不同。它們的聯(lián)系具體表現(xiàn)在以下幾個方面： ①計劃為控制提供衡量的標準，沒有計劃，控制就成了無本之木；同時控制又是計劃得以實現(xiàn)的保證， 沒有控制，計劃就等于一紙空談。 ②計劃和控制的效果分別依賴于對方，計劃越明確、全面和完整，控制工作就越好進行，效果也就越 好；而控制越準確、全面和深入，就越能保證計劃的順利執(zhí)行，并能更多地反饋信息以提高計劃的質(zhì)量。 ③一切有效的控制方法首先就是計劃方法，如預算、政策、程序和規(guī)則等等，選擇控制方法和設計控 制系統(tǒng)時必須要考慮到計劃本身的特點。 ④計劃工作本身也必須要有一定的控制，如對計劃的程序、計劃的質(zhì)量等實施控制；控制工作本身也 必須要有一定的計劃，如對控制的程序、控制的內(nèi)容等，都必須進行一定的計劃。 3.在現(xiàn)代管理中為什么要強調(diào)適度分權(quán)管理?組織進行分權(quán)的途徑有哪些，有何區(qū)別?為什么組織結(jié)構(gòu) 扁平化會成為一種發(fā)展趨勢?(15 分) 答：分權(quán)就是指職權(quán)的分散化，也就是決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。 （1）在現(xiàn)代管理中強調(diào)適度分權(quán)管理的原因 一個組織在它規(guī)模還是比較小的時候，高度集權(quán)可能是必需的，而且可以充分顯示出其優(yōu)越性。但是 隨著組織規(guī)模的發(fā)展，如果將許多決策權(quán)過于高度集中，則會表現(xiàn)出各種弊端，其中最主要的有: ①降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠離了基層，等到基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請示匯報之后再做 出決策，則不僅會影響決策的正確性，而且會影響決策的及時性。高層主管了解的信息是在傳遞過程中可 能被扭曲的信息，在這種情況下做出的決策是很難保證質(zhì)量的。即使是決策正確，由于信息多環(huán)節(jié)的傳遞 需要一定的時間，從而可能導致決策遲緩，延誤時機。 ②降低組織的適應能力。作為社會細胞的組織，其整體和各個部門與社會環(huán)境有著多方聯(lián)系。隨著組 織的發(fā)展，這種聯(lián)系變得更加頻繁、更加復雜。而與組織有聯(lián)系的外界環(huán)境中各種因素的變化不斷進行調(diào) 整。這種挑戰(zhàn)能夠既可能是全局性的，也可能是局部性的。過于集權(quán)的組織，可能使各個部門失去適應環(huán) 境和自我調(diào)整的能力，從而削弱了組織整體的應變的能力。 ③降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中，組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員做 出，基層管理人員和操作人員的主要任務、甚至惟一任務在于被動地、機械地執(zhí)行命令。長此以往，他們 的積極性、主動性、創(chuàng)造性會逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動效率下降，從而使組織的發(fā)展出現(xiàn)問題。 上述主要弊端任何一項的發(fā)展，都會對組織造成致命性的危害，因此要強調(diào)適度分權(quán)管理。 （2）分權(quán)的途徑 權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：組織設計中的權(quán)力分配（我們稱之為制度分權(quán)）與主管人員在 工作中的授權(quán)。制度分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力 的分散化，這兩者是有重要區(qū)別的。它們的內(nèi)容以及區(qū)別如下： ①制度分權(quán)是指在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務和部門設計的 基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限。而授權(quán)則是擔任一定管理職務的領導 者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或者出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將部分解決問題、處 理新增業(yè)務的權(quán)力委任給某個或某些下屬。 ②制度分權(quán)是在詳細分析、認真論證的基礎上進行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權(quán)則往 往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務發(fā)展情況相關(guān)聯(lián)，因此具有很大的隨意性。 ③制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位，因此，權(quán)力的性質(zhì)、應用范圍和程度的確定，需根據(jù)整個組織 構(gòu)造的要求進行；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應做何種控制，不僅要 考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力。 ④制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的。分配給某個管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而 且會影響與組織其他部門的關(guān)系。相反，由于授權(quán)是某個主管將自己擔任的職務所擁有的權(quán)限因某項具體 工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時性的。長期的授權(quán)雖然可能制度化， 在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時成為制度分權(quán)，但由于授權(quán)不意味著放棄權(quán)力，在組織再設計之前，不管是長期或是臨 時授權(quán)的權(quán)力，授權(quán)者都可以重新收回，使之重新集中在自己手中。 ⑤制度分權(quán)主要是組織工作的原則，以及在此原則指導下的組織設計中的縱向分工：而授權(quán)則主要是 領導者在管理工作中的領導藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。 作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是互相補充的：組織設計中難以詳細規(guī)定每項職權(quán)的運用，難 以預料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預測每個管理部門可能出現(xiàn)的問題，因此，需要各層 次領導者在工作中的授權(quán)來補充。 （3）目前許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始由傳統(tǒng)的金字塔型向扁平化方向發(fā)展。所謂組織結(jié)構(gòu)扁平化， 就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平型組織結(jié)構(gòu)，使組織變得靈活、敏捷，提高 組織效率和效能。形成組織形式上扁平化的原因主要有：計算機的廣泛應用在某種程度上減少了對中層管 理的需要；越來越多人認識到減少管理層次有利于提高信息傳遞效率；更多人認為通過扁平化組織結(jié)構(gòu)能 為顧客提供更好的服務；能夠節(jié)約管理費用，降低企業(yè)成本。組織結(jié)構(gòu)扁平化之所以會成為一種發(fā)展趨勢， 是因為這種扁平化組織結(jié)構(gòu)帶來了優(yōu)勢： ①管理幅度增寬，管理層次縮減，職工積極性提高，更多地不是依賴上級而是需要自己在工作中做出 決策。 ②信息流變得暢通。層次的減少以及新技術(shù)的采用，都會在很大程度上促進信息流暢通。 ③創(chuàng)造性、靈活性增強。信息流的暢通使企業(yè)能靈敏、快捷地對顧客需求做出反應，有助于增強企業(yè) 的靈活性與創(chuàng)造性。 ④決策周期縮短。信息流暢通、分權(quán)加大、靈活性與創(chuàng)造性增強，都會縮短決策周期、提高決策質(zhì)量。 ⑤士氣和生產(chǎn)率有所提高。新的組織給職工的工作提供了最大限度的自由，給他們擴展了表演舞臺， 必然導致職工士氣增長、企業(yè)生產(chǎn)率提高。 ⑥成本降低。管理層次和職工人數(shù)減少，工作效率提高，必然帶來產(chǎn)品成本的降低。 4.請闡述“經(jīng)濟人”、“自我實現(xiàn)人”和“復雜人”人性假設理論的基本觀點，“復雜人”的人性假 設理論對管理工作有什么指導作用?(15 分) 答：人性假設反映人們對人的本質(zhì)及其行為特征的基本認知與判斷。領導人員對組織成員在人性上所 做的不同假設會導致其采用不同的領導方式，并影響到員工激勵策略的設計和使用。人性假設理論有四種 基本類型：“經(jīng)濟人”假設、“社會人”假設、“自我實現(xiàn)人”假設和“復雜人”假設。 （1）“經(jīng)濟人”假設，或稱為“理性經(jīng)濟人”假設?；居^點：人是以一種合乎理性的、精打細算 的方式行事，人的行為是由經(jīng)濟因素推動和激發(fā)的，個人在組織中處于被動的、受控制的地位。人的一切 行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作的動機是為獲得經(jīng)濟報酬。所以組織就以權(quán)力與控制體系 來保護組織本身及引導員工，以經(jīng)濟報酬來使人們服從和做出績效。 （2）“自我實現(xiàn)的人”假設?；居^點：人們除了物質(zhì)的社會需求之外，還有一種想充分運用自己的 各種能力，發(fā)揮自身潛力，實現(xiàn)自我價值的欲望。人是自我激勵、自我指導和自我控制的，人們要求提高 和發(fā)展自己，期望獲取個人的成功。因此，組織應創(chuàng)造條件，在讓人們的這種欲望得到滿足的同時，也讓 組織的目標得以實現(xiàn)。 （3）“復雜人”假設。基本觀點：任何假設都不能適用于一切人?，F(xiàn)實組織中存在著各種各樣的人， 不能指導所有的人都簡單化和一般化地歸類為前述的某一種假設之下。人是復雜的，人的要求隨著各種變 化而變化，因此要求管理者根據(jù)不同的人，因人因事而異，靈活采取不同的管理措施，即用“權(quán)變理論” 做指導，來達到激勵的目的。 （4）“復雜人”的人性假設對管理工作的指導作用 根據(jù)“復雜人”假設這種權(quán)變認識，管理者對人進行激勵的措施和領導方式也就應該力圖靈活多樣， 做到因人、因問題和因環(huán)境的不同而采取相應的領導策略。人是生產(chǎn)力的最重要因素，不能把人當作無生 命，同樣也不能單純地把人當作經(jīng)濟的、社會的、自我實現(xiàn)的人來對待；人在不同程度和不同時期，這些 特征可能都具備，正是由于人的這種復雜與不穩(wěn)定的性質(zhì)，因而要精確地估計人的能力和準確發(fā)揮人的能 力是一項十分困難的事情。有才能的主管人員，往往比其他人可能會較好地做到這一點。對人的認識是主 管人員為什么要對下屬進行激勵和怎樣激勵的前提。激勵的對象是人本身及其行為。對人的認識，實質(zhì)上 是了解人們行為產(chǎn)生的原因，從而使主管人員把握住人們的行為方向、行為目的和行為結(jié)果。只有充分把 握住人的性質(zhì)，才能夠有的放矢滿足人的需要，并使人們看到滿足需求的可能性，才能產(chǎn)生激勵行為，達 到施加影響的功效。 5.關(guān)于領導的研究主要有領導素質(zhì)特性理論、領導行為理論和領導權(quán)變理論，學習這些理論成果有何 意義?(10 分) 答：（1）領導素質(zhì)特質(zhì)理論是指尋求區(qū)分領導者與非領導者的特質(zhì)或特性。但是眾多分離特質(zhì)的研 究努力以失敗告終。人們沒有找到一些特質(zhì)因素總能對領導者與下屬，以及有效領導者與無效管理者進行 區(qū)分。但是，考查與領導高度相關(guān)的特質(zhì)的研究卻發(fā)現(xiàn)領導者有六項特質(zhì)不同于非領導者即進取心、領導 愿望、正直與誠實、自信、智慧與工作相關(guān)知識。 （2）領導行為理論不僅能提供更為明確的有關(guān)領導實質(zhì)的答案，而且如果其成功的話它所帶來的實 際意義將與特質(zhì)論竭然不同。行為研究找到了有關(guān)領導方面的關(guān)鍵決定因素，則可以通過訓練而使人們成 為領導者。 領導行為理論包括俄亥俄州立大學的研究、密歇根大學的研究和管理方格論三類研究。其中俄亥俄州 立大學的研究是從定規(guī)和關(guān)懷兩個維度來描述的，密歇根大學的研究是從員工導向和生產(chǎn)導向來研究領導 行為的。管理方格在“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”的基礎上概括了兩個大學的研究。 （3）領導的權(quán)變理論關(guān)注的是領導者和被領導者的行為和環(huán)境的相互影響。該理論認為，一種具體 的領導方式不會到處都適用，有效的領導行為應隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化，這種關(guān)系可以 用下式來表示： 其中： E=f（L，F(xiàn)，S） E——領導的有效性 L——領導者 F——被領導者 S——環(huán)境 f——函數(shù)關(guān)系 人們越來越清楚地認識到，為了預測領導成功而對領導現(xiàn)象進行的研究其實比分離特質(zhì)和行為更為復 雜。由于未能在這些方面獲得一致性的結(jié)果，使得人們開始重視情境的影響。試圖分離出影響領導效果的 主要情境因素的研究很多，權(quán)變理論主要包括四種理論： ①菲德勒的權(quán)變理論 美國管理學家菲德勒在大量研究的基礎上提出了有效領導的權(quán)變理論。他認為，任何形態(tài)的領導方式 都可能有效，其有效性完全取決于領導方式與環(huán)境是否適應。決定領導方式有效性的環(huán)境因素主要有三個： a.職位權(quán)力。b.任務結(jié)構(gòu)。c.上下級關(guān)系。 ②領導的生命周期理論 領導的生命周期理論由科曼于 1966 年首先提出，后由美國管理學者保羅赫塞（Paul Hersey）和肯 尼斯布蘭查德（Kenneth B1anchard）予以發(fā)展的。他們補充了另外一種因素，即領導行為在確定是任 務績效還是維持行為更重要之前應當考慮的因素——成熟度（maturity），并以此發(fā)展為領導方式生命周 期理論。這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領導方式， 決定著領導者的成功。 與菲德勒的權(quán)變理論相比，領導方式生命周期理論更容易理解和直觀。但它只針對了下屬的特征，而 沒有包括領導行為的其他情景特征。因此，這種領導方式的情景理論算不上完善，但它對于深化領導者和 下屬之間的研究，具有重要的基礎作用。 ③途徑－目標理論 路徑—目標理論是羅伯特豪斯（Robert House）發(fā)展的一種領導權(quán)變理論。 該理論認為，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目 標與群體或組織的總體目標一致?！奥窂揭荒繕恕钡母拍顏碜杂谶@樣的觀念，即有效領導者能夠明確指明 實現(xiàn)工作目標的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關(guān)工作容易進行。 路徑—目標理論提出了兩類情景變量作為領導行為—結(jié)果關(guān)系的中間變量，即環(huán)境因素（任務結(jié)構(gòu)、 正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體）和下屬的個人特點（控制點、經(jīng)驗和知覺能力）。環(huán)境因素和下屬個人特點決 定著領導行為類型的選擇。這一理論指出，當環(huán)境因素與領導者行為相比重復或領導者行為與下屬特點不 一致時，效果皆不佳。 （4）學習這些領導理論的意義 通過學習特質(zhì)理論，了解到具備恰當?shù)奶刭|(zhì)只能使個體更有可能成為有效的領導人，但他還需要采取 正確的活動。而且，在一種情境下正確的活動在另一種情境下卻未必正確。特質(zhì)理論會提供一個為組織中 的正式領導崗位選拔“正確”人員的基礎。領導要想取得良好的效果，首先領導者本人要努力提高自己的 素質(zhì)，但是與此同時也應該注意到下級的因素。 通過學習領導行為理論，得出這樣一個結(jié)論：在確定領導行為類型與成績的績效之間的一致性關(guān)系上 很不成功。事實上，不同的環(huán)境導致不同的結(jié)果，因此很難作出概括性的陳述。行為理論欠缺的是對影響 成功與失敗的情境因素的。 通過學習權(quán)變理論，了解到權(quán)變管理思想是學習型組織管理理論中的重要組成部分，其核心概念是指 世界上沒有一成不變的管理模式。一名高明的領導者應是一個善于應變的人，即根據(jù)環(huán)境的不同而及時變 換自己的領導方式。權(quán)變理論告訴管理者應不斷地調(diào)整自己，使自己不失時機地適應外界的變化。 總的來說，一個好的領導者不能采取同一種領導風格。企業(yè)家面對千變?nèi)f化、錯綜復雜的經(jīng)營管理環(huán) 境和領導情境，他們領導的任何企業(yè)都是由復雜的內(nèi)部因素所構(gòu)成，并處于復雜的外部環(huán)境之中，這就要 求企業(yè)家應具有寬廣的視野、靈活的思維方式，根據(jù)情境的不同恰當?shù)剡\用多樣化的領導風格。領導風格 其實既是一門科學又是一門藝術(shù)。領導風格的選擇與學習、組合與運用更多地表現(xiàn)為一門藝術(shù)，它永遠都 不可能成為精確的科學。它需要人們更深藝術(shù)層面去學習理解、掌握和運用。 三、案例單項選擇題(每題 2 分，共 10 分)： “賽馬不相馬”——海爾的人力資源管理 1995 年某月，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。汪華為是在 集團工作不久的大學生，在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些創(chuàng)造性的工作意見，被評 為“揭榜明星”。領導看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團將其提升為電冰箱總廠的財務處干部——這既是對 其已有成績的肯定，也為其進一步磨煉提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團 有著很好的發(fā)展前途，為何要中途辭職?丁主任大惑不解。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好 的物質(zhì)待遇嗎?事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的 權(quán)力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔 任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際能力和工作努力 后的市場效果，不是非常注重文憑和學歷。人人都有平等競爭的機會，“能者上，庸者下?！绷硪环矫?， 崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)的“仕途漫漫”。作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另 外，海爾有嚴格的內(nèi)部管理，員工不準在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者將受到相應處罰：員工不準在上班 時間看報紙，包括《海爾報》：匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評，因為公司有一 條“離開時桌椅歸回原位”的規(guī)定；《海爾報》開辟了“工作研究”專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮 相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；能上能 下的用人機制更讓人感到無所不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。 剛上任的丁主任認為這件事非常重大，因為任何事情都能以小見大。不能“一葉障目”，而忽略了海 爾人力開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好地完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機。 海爾的用人理念有獨特性。不贊同“用人不疑，疑人不用”的觀點，認為那是導致干部放縱自己的理論溫 床。強調(diào)“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬 過程中的主觀局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏認為，企業(yè)領導主要責任不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一 個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久地運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把 靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把“相馬”變?yōu)椤百愸R”，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層次的人才都接受監(jiān)督，壓 力與動力并存，方能適應市場的需要。 丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學生正在參加上崗軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠 讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣，究竟一個企業(yè)應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才 華的空間?企業(yè)如何才能爭得來人才并留得住人才，以及保持合理的人員流動性?丁主任很想找汪華為談談， 或者找這群剛加入集團的大學生聊聊，充分了解他們的想法。丁主任不禁反反復復地思索起海爾人力開發(fā) 的各項政策和思路來…… 根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題： （1）從本案例中我們可以看出，汪華為認為憑著他的文憑就應該獲得升遷，這說明他在就業(yè)和工作觀 念上也存在不正確的觀念。如果你是丁主任，針對他的這種錯誤傾向，你應該怎么做?(A) A．應該在他剛進入企業(yè)時就了解他的想法，想辦法克服他的不正確觀念 B．職工的需求才是激勵的基礎，因此必須承認這種需求并給予滿足 C．這種人員不是企業(yè)要找的人，所以應該把他開除 D．在招聘人的時候就不應該把具有這種觀念的人招進來 （2）下面哪些做法是違反海爾的人力資源開發(fā)原則的?(A) A.通過外部招聘選拔一個高層經(jīng)理 D.在企業(yè)內(nèi)部開展競賽 C.偽表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供進一步發(fā)展的機會 D.用嚴格的規(guī)章制度來制約員工的行為 （3）海爾嚴格的規(guī)章制度和讓員工很有壓力的批評和獎勵制度在一定程度上體現(xiàn)了哪個理論的觀點? (B) A．科學管理理論 B．強化理論 C．X 理論 D．以上三個都正確 （4）你認為下列哪項做法對于留住人才最有效? (B) A．高薪 B．發(fā)展的機會 C．良好的工作環(huán)境 D．良好的同事關(guān)系 （5）為了能夠發(fā)揮新進入企業(yè)的大學生的能力，使他們樂于和企業(yè)同發(fā)展，你認為首先需要做的工作 是什么?(D) A．因為他們很年輕，對于經(jīng)濟條件比較關(guān)注，應該給他們以較豐厚的工資 B．用優(yōu)良的工作條件來激發(fā)他們的工作興趣 C．年輕人喜歡受到表揚，應該多在公開場合對他們進行物質(zhì)的和精神的獎勵 D．應該首先和他們進行廣泛的溝通，了解他們的需求和各方面的情況，然后在此基礎上采取相應的措 施。 四、案例分析題(20 分)： 新新公司的組織變革 新新公司在國內(nèi)是一家很有規(guī)模的廣告公司，最初是從國內(nèi)的一個沿海城市起家的。在創(chuàng)建初期該公 司總部設在遠離市區(qū)的開發(fā)區(qū)內(nèi)，為了業(yè)務開拓上的方便，他們在市區(qū)內(nèi)設立了一個業(yè)務部和一個廣告設 計部，其中業(yè)務部負責聯(lián)系業(yè)務、調(diào)查客戶的基本需求、開展商務談判等，然后他們會將接獲的廣告業(yè)務 交給廣告設計部去設計。廣告設計部除了聽從業(yè)務部在具體業(yè)務內(nèi)容上的指示以外，也需要直接與客戶打 交道，聽取他們的意見和建議以及獲得他們對于設計的認可，但在與客戶打交道的過程中，他們經(jīng)常發(fā)現(xiàn) 業(yè)務部的一些指示與客戶的實際要求出入很大。因此，兩個部門經(jīng)常發(fā)生矛盾，甚至經(jīng)常需要公司總經(jīng)理 親自出面才能解決。為此，公司在總部又專門設立了一個市場研究部，專門從事市場信息收集和顧客想法 的收集工作。但是運行了一段時間以后，新成立的市場研究部受到了另外兩個部門的許多指責，認為市場 研究部收集的信息全是垃圾，不但對他們的工作沒有幫助而且?guī)砹嗽S多誤導。市場研究部則抱怨說這不 能怪他們，是客戶的問題，因為客戶經(jīng)常是：“說要的不是真正想要的，想要的不是他們真正需要的?！?結(jié)果該公司的第一次組織變革失敗了。 隨后公司撤銷了市場研究部，并且投資在市區(qū)買了一棟小樓，然后就將總部和業(yè)務部與設計部都搬遷 到了新的地址。這樣一來，原有的業(yè)務部和設計部因為可以直接由公司總經(jīng)理“面授機宜”和通過會議進 行協(xié)調(diào)，效率大大提高。公司的業(yè)務有了一個很大的發(fā)展，公司的效益也大幅提高。在后來將近 3 年的高 速增長期中，公司先后成立了專門的財務部、總務部、客戶關(guān)系部、媒體協(xié)作部等部門。但是隨著公司業(yè) 務的發(fā)展，總經(jīng)理越來越感到公司的組織結(jié)構(gòu)存在問題，因為經(jīng)常會出現(xiàn)客戶抱怨他們不知道應該找哪個 部門去處理他們的廣告項目中出現(xiàn)的各種問題。而且還出現(xiàn)了公司的業(yè)務越多，需要協(xié)調(diào)的問題就越嚴重， 公司總經(jīng)理不得不經(jīng)常停下許多工作去解決各部門之間發(fā)生的沖突。對此，公司總經(jīng)理認為主要是他手下 各部門的主管不太懂得現(xiàn)代管理知識、跟不上形勢造成的，但是由于他們都是公司創(chuàng)業(yè)的元老，既有功勞 又有苦勞，實在不好將他們撤換掉，所以公司總經(jīng)理一直找不到很好的解決辦法。 后來公司總經(jīng)理專門找人研究了一些國外現(xiàn)代廣告公司的經(jīng)營與管理，研究人員告訴他國外的廣告公 司有一種組織管理體制叫作“廣告客戶經(jīng)理制(Ad Account ManaSer)”，總經(jīng)理認為這是個好辦法，于是 就在自己的公司當中任命了一批廣告客戶經(jīng)理，并讓他們每個人專門負責幾個客戶的廣告業(yè)務。開始大家 對這種辦法覺得很新鮮也很支持，所以推行的不錯。但是過了一段時間之后，這些廣告客戶經(jīng)理相繼找總 經(jīng)理提出了辭職，他們的主要理由是各個部門的主管不支持他們的工作，他們幾乎是“光桿司令”，沒有 什么資源可用，而且他們在為客戶服務中很難協(xié)調(diào)各部門所管轄的業(yè)務，而客戶卻將全部抱怨都發(fā)在他們 身上，所以沒法干了。同時，各個部門的主管也不斷地向總經(jīng)理抱怨說那些廣告客戶經(jīng)理們經(jīng)常不通過他 們就找他們的部下去干活，弄得他們對于部下的控制受到了削弱，而且本部門的許多工作出現(xiàn)無序狀態(tài)。 對此，總經(jīng)理又束手無策了，他實在想不出究竟是什么地方出了毛病，最終該公司的第二次組織變革又陷 入了困境。 如果請你為這家廣告公司做管理咨詢，請找出該公司兩次組織變革的問題，并分析說明產(chǎn)生問題的原 因，同時提出你的解決措施。 答:（1）這個問題涉及到對組織設計和組織變革的問題。傳統(tǒng)的組織設計建立在勞動分工的基礎上, 斯密說過,分工程度越高,工作效率也會越高。在外部環(huán)境相對比較穩(wěn)定的條件下,為了圓滿地完成組織任 務,組織設計者只需要把工作任務按其復雜,難易的程度進行分解,然后委托給一定數(shù)量的管理者負責具體 的管理勞動,并授之于一定的權(quán)力,就能夠保證工作任務的順利進行。但是,當外部環(huán)境條件的日趨