霍尼韋爾亞太區(qū)的采購總監(jiān)-演講.doc
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嘉賓簡介 o 于瑞林: o 霍尼韋爾亞太區(qū)的采購總監(jiān) 我叫于瑞林啊,我到霍尼韋爾才有一個英文的名字,我原來也在福特汽車工作過,所以我的老板杰克正好走了,我可以多講一點,剛才看到老板在這里,我說我少講一點。我們今天談的主題叫全球采購,實際上是中國采購,大家都在中國采購。我在中國采購,我原來在OEM做,后來發(fā)現(xiàn)OEM做中國采購,我們在福特2002年開始做中國采購,結(jié)果發(fā)現(xiàn)做的還是很不錯,現(xiàn)在已經(jīng)是七年了,應該說各個主機廠都跟上來了,后來我又到商務車,現(xiàn)在我在零部件企業(yè)里面做采購。但是我發(fā)現(xiàn)我們的OEM都是落后的,實際上做得最前端的無聲無息的都已經(jīng)做起來了,做的很好。所以現(xiàn)在我就到零部件里面做采購了。 今天跟大家分享一下,實際上我在講的挑戰(zhàn),實際上剛才我看很多的演講的各位老師已經(jīng)提到了這些挑戰(zhàn),實際上我提的這些東西大家都知道,我只是給大家分享一下,我在這方面的經(jīng)驗或者是思考。那么我們再談一下,現(xiàn)在整個的中國采購的現(xiàn)狀是什么樣的現(xiàn)狀。第二個我們講這個挑戰(zhàn)吧,我們要去看兩個方面看我們的挑戰(zhàn)。一個挑戰(zhàn)是我們內(nèi)部有哪些挑戰(zhàn)。另外是外部的一些挑戰(zhàn)。還有一個就是說針對現(xiàn)在的這些挑戰(zhàn),我們應該怎么去做一些變化。為什么要做中國采購?翻回來到2000年初期的時候,真正的為什么要做中國采購,是因為競爭的要求,那么當時我們整個的汽車業(yè),每年的成本降低的要求,每年要3%—5%的成本降低的目標。那么到了2000年的時候,已經(jīng)是做不下去了,因為我們?nèi)フ夜倘フ?,每它每個時候都是告訴你沒有機會了。但是實際上一些公司早就到低成本的國家做采購,但是我們還不知道,后來我們要降3%—5%。從2000年初的時候有這個需求。 我們叫全球采購辦公室,有的叫中國采購辦公室,這個只是汽車業(yè)相關的。前兩天我又碰到一個做采購的,不是汽車業(yè)相關的,是做割草機的,美國的家庭都有割草機,割草機也有全球采購在中國,很多行業(yè)在中國都有全球采購辦公室。為什么做中國采購,我們的出發(fā)點大家看到了,我們當時做的時候,都是拿著全球的,我們找各個咨詢公司,全球哪一個地方的成本最低。我們看一下,中國的勞動力成本比較低。當時是零點幾個美金,每個小時。所以我們就說我們到中國吧。所以第一個就是人工成本低。當初我們講中國的優(yōu)勢在哪里,就是人工成本低,低成本。另外我們看到我們的汽車業(yè)在發(fā)展,所以我們汽車零部件的能力,特別是我們的供應商的這個能力在不斷的提高。所以在當時呢,應該有一定的能力來支持這個全球采購。那么第三個呢,就是實際上,我們說是整體的一個成本的降低,而不是單單說我們看到人工成本的降低,實際上是看到了人工成本的優(yōu)勢。那么我們在做全球采購。 因為我是從2002年開始做全球采購,我把它變成一個七年的過程,這個七年的過程,應該說從大的OEM來看,大的OEM來看,有的企業(yè)是在2002年起的時候已經(jīng)開始做全球采購,有些可能是進來的晚。我的老板杰克其實和菲亞特是后來來的,當福特做了五六年以后,才開始到中國來做全球采購。我是2004年的時候也是幫依維柯做全球采購,那個時候他們才開始進入中國做全球采購。七年內(nèi)有哪些變化,我結(jié)合我OEM的經(jīng)驗,加上我現(xiàn)在做零部件,我發(fā)現(xiàn)零部件走的比OEM快,實際上剛開始我們在做全球采購的時候,我把它第一個階段叫快速的把能夠撿到的一些低成本,能夠有一些競爭力的零部件撿回來。就是能夠把那些,剛才我們陳總也講了,我們實際上全球采購都在做什么,中國采購都在做簡單的單一的零部件品種。你可以看一下我們做的哪些東西,車輪,輪胎,玻璃,還有一些鑄件,加工件,都是一些單一的品種,并且剛才我們講了,是單一的拿了圖紙我來做,一種水平。所以這樣的話,我們就把最簡單的一些東西拿過來,那么達到什么目的呢,實際上就是降成本。你去看所有的全球采購的辦公室的指標,第一個指標就是你能夠降多少的成本。然后我們要去做這個采購決定的時候,要不要到中國來,當時全球人都坐在一起,最關鍵的指標就是成本降低,我們可以降低多少的成本。 我們再看前幾年,我們在做全球采購初期幾年的目標在做什么,我們?yōu)槭裁磿鋈虿少彛绻叛廴タ匆幌氯澜?,可能現(xiàn)在叫葉茂,可能過幾年沒有葉茂了,這個葉茂實際上是在講,市場的問題。但是對于采購來講,可能過幾年沒有葉茂的概念。因為過兩年以后呢,原來我們在中國采購的時候,我們對中國的供應商根本不了解,那么我們在美國,在歐洲,那個時候他們是主流的市場,他們采購的量很大,我要到中國來采購,但是他們對中國的零部件根本不知道。所以我們要很多的資源來幫助我們做。包括我們初期聘請的一些咨詢公司,幫我們對中國的零部件,特別是我們供應商的情況進行了解。評審啊,訪問啊,做很多的這種前期的調(diào)查工作。那么最主要是對這個市場不了解,你能做什么,哪些是強項把它抓出來。這個就是前幾年我們要做的事情。 首先我們想說,做中國采購我們得有人,每個公司都是我給你五百萬美金,先建一個辦公室起來。這個辦公室起來以后,還不夠,還要去把你的團隊培養(yǎng)起來,所以剛開始送到美國,送到歐洲去培訓。這兩年可能不需要出去培訓了,本地就可以培訓了。第二個你要確定哪些東西可以在中國采購。所以我們跟原有的,比如說在歐洲,在北美,我們每個產(chǎn)品,哪些項目可以到中國來采購。還有一個就是說哪些產(chǎn)品是適合做全球采購的東西。那么你的產(chǎn)品適合在中國采購了,但是問題有沒有正好的供應商可以供給你這個東西,我們前期找中國的供應商到底在哪,我們不了解,所以到處去找。當時我們有12個人每天拎著包,每天訪問量個供應商,去做這個事情,找到合適的供應商。 還有一個東西,我們發(fā)現(xiàn)做這個東西太費勁,我們開發(fā)一個供應商,供應商質(zhì)量工程師,一個團隊都是做供應商開發(fā)的,說這個太慢,什么是最快的辦法呢,所以我們要去鼓勵那些,幫助那些國外的供應商,幫助他們在中國找到一個好的伙伴,他們自己獨資,或者是合資企業(yè),他們中國本來有企業(yè)生產(chǎn),然后把他們企業(yè)挪到這里來生產(chǎn),這是比較快的方法。這個是我們做全球采購前幾年做的。實際上我們做全球采購最大的貢獻是什么貢獻呢,其實你去看,四百億美金的出口額,是真正的送了那么多的零部件出去,實際上全球采購最大的一部分啊,實際上可能送出去的只占了我們10%都不到的一個金額。那么真正90%跑哪去了,跑到下面那個去了Back leverage。很多的東西,我們在這里做了很多,但是實際上收獲了多少呢,也許只有1%的東西收獲了。大部分人干什么了啊,實際上我們?nèi)虿少徍艽蟮呢暙I,都貢獻到哪去了,原來我們講說這個Back leverage。結(jié)果我們?nèi)ソo現(xiàn)有的供應商去談,他說我再給你降10%。我們這個空間只有10%,從中國采購的話,只有10%的這種成本降低了。那么這個時候呢,重新改變了你的采購的決定。到底要不要到中國來采購。實際上我們當初浪費了很多的精力都在Back leverage?,F(xiàn)在仍然做一個事情,現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)很多的公司都在做這個事情。所以這是我們這幾年全球采購到底做什么事情。所以我們在座的很多供應商我發(fā)現(xiàn),我報了一百個,怎么到現(xiàn)在為止還沒有拿到一個訂單。都在做什么,都在做這個。 所以在我的看法當中,實際上我說我現(xiàn)在在零部件做,剛才我們在講的是說,全球的金融危機,或者是我們現(xiàn)在講的經(jīng)濟危機,對全球采購有沒有大的影響,最近呢,我發(fā)現(xiàn)啊,是好的影響,什么好的影響呢,對于我來說啊,我原來的供應商呢,他要供中國,他要供出口,出口到美國,出口到歐洲,去年同樣的時間,去年的三月份,我天天都是每天都會報,這個料缺了,這個料缺了,做采購要跟蹤哪一個料缺了。結(jié)果發(fā)現(xiàn)為什么會缺呢,因為供應商把精力投入到出口的業(yè)務上去了,他把國內(nèi)的業(yè)務放在第二位。首先是滿足了出口。所以它的產(chǎn)能有局限的時候,他首先是考慮出口。然后國內(nèi)的生產(chǎn)就沒有辦法得到零部件。這是去年同期的時候。結(jié)果今年金融危機發(fā)生了怎么樣,中國的產(chǎn)能,我們?nèi)路菔莿?chuàng)記錄,結(jié)果發(fā)現(xiàn)我的產(chǎn)能沒有問題,因為北美的產(chǎn)能掉了40%,50%,歐洲掉了40%,50%,所以他們那邊都不叫,所以我在這邊叫。中國供應商的產(chǎn)能沒有問題。每個人都在講你能不能多給我一點,現(xiàn)在變成了這樣一個情況?,F(xiàn)在對于我來說是好事。 另外我們在一季度的時候,就是因為這種全球采購的格局形成了,我們有很好的供應商在中國存在,所以我們在1季度的時候,我們韓國的一家廠家破產(chǎn)了,我們很快兩個月就把所有的產(chǎn)品轉(zhuǎn)到中國的供應商來了,那么這個恰恰增加了我們的采購計劃。我們又在做一個東西,北美的很大供應商要破產(chǎn)了,做鑄造加工件的。結(jié)果我們現(xiàn)在也是很快的把那些東西拿到中國供應商來做。這個是好事,對于我們?nèi)虿少徥且粋€支持。 主持人:所以這種金融危機,可能對北美啊,對歐洲啊,一些不同的產(chǎn)業(yè)可能會造成一些大的危機,增好是一個機會,增加我們的采購量。還有一個東西我們正在做的。剛才陳總提到了一個總承的問題,是不是我們總承也可以在中國采購。我們霍尼韋爾是做增壓器,發(fā)動機上用的,現(xiàn)在我們把很多的量從日本挪到中國來做,我們從中國出口到日本,完全可能的。從總承這一塊,應該說,不要再講大的OEM的采購戰(zhàn)略,我們零部件都是在這么做。有很大很大的問題,等一下我再跟大家講。 回到這個主題上來啊,主題上全球采購在我的看法來看,實際上為什么我們原來為什么有BCC啊,是因為當初我們不了解這個市場的零部件廠家,現(xiàn)在實際上這幾年,已經(jīng)都七年了,已經(jīng)都十年了,對這個市場有沒有了解,當然有一些新興的供應商在不斷的改變,這個變化是永恒的,實際上對這個供應商已經(jīng)很了解了,下一步應該怎么做,我想不應該是每天都在了解供應商的過程。應該說是趕緊采購,而不是天天的了解,你都過了七年,對中國供應商還不了解,還不相信它。當然我們講中國供應商有沒有問題啊,有很大的問題,北美供應商有沒有問題,有問題,日本的供應商有沒有問題,有問題。所以實際上現(xiàn)在我們在講說,如果你過了七年以后,你還在了解中國供應商,對中國供應商不了解,還在了解,還在評審,應該說不是一個成功做法。 下面講第二個,我們現(xiàn)在是全球采購的網(wǎng)絡,當你對全球的供應商的基地,供應商的能力都有非常清楚的了解了之后,就應該有非常清楚的采購的戰(zhàn)略,你應該什么樣的東西放在哪進行采購,我想這個是一個全球分工的問題,也就是說你要從最好的地方去采購東西。為什么我們可以做到這一點呢,現(xiàn)在我們的物流的這種,你要說十年以前,這個可能不行。返回來我們當時講的戴爾的故事,為什么戴爾當時工廠在臺灣,為什么你現(xiàn)在下訂單,七天就可以拿到,有一些突破的變化,物流方面可以改變。第二個IT的發(fā)展,我們所有的采購,以前采購,你剛開始做全球采購的時候,大家都拎著一個包,以前看到飛機上打招呼都是做銷售的,后來2003年,2004年的上飛機都是做全球采購的?,F(xiàn)在我們還需要天天拎著包到處跑嗎,像我們現(xiàn)在在做全球化的一個組織的規(guī)劃,那么這個是幫助我們很大,你不需要天天拎著包到處跑了。還有第三個叫我們中國市場的變化,我前兩天參加了一個中國汽車的一個論壇,在講,我們今年的產(chǎn)量可以超過一千萬,現(xiàn)在我們一季度的產(chǎn)量是全球的第一位,美國原來是1600萬,現(xiàn)在一半都不到,可能變成第一位的市場。這是支持我們真正能夠說出口,大規(guī)模出口的一個基本。所以我們當時講說,為什么要選擇中國,實際上我們在霍尼韋爾,我們采購的時候,并不是說所有東西都在中國采購,我現(xiàn)在國產(chǎn)化70%。我們很多的東西在印度采購,在泰國采購,在越南采購。但是實際上那些東西都是補充。那個只是補充,我70%里面也許只有2%的東西在越南,有1%的東西在印度,有2%的東西在泰國,這個是很小很小的,你能夠做到面上的全球采購,大規(guī)模的出口,并且很多很多的東西是在中國,還有印度,印度可能是下一步。我們剛才講印度什么時候趕上來了,我們霍尼韋爾很多的東西也在印度采購,國產(chǎn)化率已經(jīng)達到50%了,他們做的很快。 所以本地的市場汽車產(chǎn)能是支持全球采購的,我沒有這個產(chǎn)量,你到很小的地方,說越南,我要在越南建一個辦公室,做全球采購,有沒有可能啊,不可能的事情,因為它不支持你這個量。還有叫比較優(yōu)勢,實際上這個叫貿(mào)易,貿(mào)易的話,我們應該有很好的比較優(yōu)勢,哪些東西我們有比較優(yōu)勢的產(chǎn)品,實際上是現(xiàn)在我們做了幾年的過程中應該發(fā)現(xiàn)了,中國哪些東西是有競爭力的東西,我們現(xiàn)在在做采購的時候,不是說這個東西我們找一個中國供應商去做,我們現(xiàn)在是新產(chǎn)品開發(fā)直接就給他。我們下一步應該是找一個最好的采購地方在哪里。 我們下來要去做全球采購的發(fā)展,不同的階段,不同的階段面對什么樣的挑戰(zhàn),現(xiàn)在我們在講,現(xiàn)在全球的經(jīng)濟危機對我們?nèi)虿少徲袥]有大的影響,有哪些挑戰(zhàn)。實際上我們在這個里面首先要看我們內(nèi)部有什么樣的挑戰(zhàn)。這個應該是說從采購商,或者是我們自己在做采購的時候面臨的問題是什么樣的。第一個問題應該是說人的能力的問題,我給大家講,我全球采購,我在2002年開始做全球采購,跟著我老板一起做啊。然后做到現(xiàn)在為止,回去看一下那個團隊,基本上沒有了,原來在那個團隊做的基本上沒有了,我現(xiàn)在已經(jīng)跑了好幾個地方。我現(xiàn)有的團隊也是一樣的,我查查看,工作兩年以上的幾乎沒有。很多的都是進來六個月,五個月的人,這是最大的一個挑戰(zhàn)。我們現(xiàn)在想建立這種能力在中國進行采購的能力,這個團隊的能力是很重要的。 實際上我們現(xiàn)在看全球采購啊,其實我們很大的一部分精力,在中國做采購的一部分精力就是供應商開發(fā),我們在中國亞太區(qū)是有14個人,有十個人在中國,其他的是在韓國和日本啊,大部分人都在中國,我們叫技術(shù)工程師也是做產(chǎn)品開發(fā)的,包括供應商開發(fā)的,還有六個人在做這部分的工作,加起來有16個人在做中國采購的支持。怎么辦,這些人都在幫助供應商開發(fā)你的能力,在提高你的能力。我們?nèi)虿少從懿荒苓^渡到一個總承的采購,實際上瓶頸在哪,你的供應商有沒有管理你供應商的能力,這個是最大的瓶頸。對于我們來說,我們的挑戰(zhàn)在哪里呢,我們有沒有我們自己的能力,可以開發(fā)我們的供應商,可以幫助我們供應商改進,另外很重要的點,你能不能讓美國的,讓歐洲的,我們的工廠的人相信這個團隊送過來的零部件,他們找到的供應商,他們給我開發(fā)的產(chǎn)品是可相信的。其實我們很多在初期建辦公室,初期的兩年內(nèi)都在解決這個問題。實際上當我們建立了以后,慢慢就流失掉了,因為我們現(xiàn)在,特別是在上海,一年換個地方的多的事,最近比較穩(wěn)定,誰知道下一步高峰來臨的時候會不會這樣子變化。最大的挑戰(zhàn),就是我們怎么建立一個強穩(wěn)定的團隊。 我們現(xiàn)在講全球采購,我們很大的挑戰(zhàn)是說,我們客戶給你的時間,時間越來越短,要在最短的時間把新產(chǎn)品拿出來,我們供應商的能力,我們管理供應商的能力,我們的供應商在中國,然后我們的開發(fā)中心是歐洲或者是北美,能不能配合他們很快的把這個產(chǎn)品拿出來。這是一個挑戰(zhàn)。另外一個體現(xiàn)在哪呢,因為我們?nèi)虿少?,所以我們要建很多的庫存,整個的開始發(fā)運,飄在海上的,還有庫存的,整個的零部件很多,讓我們有很小的變通的可能。當你做設計變更的時候,很多零部件在那邊壓著怎么辦。我們做全球采購怎么把這個東西盡量的優(yōu)化,然后另外一個我們怎么很快的去配合我們的客戶,去交出你的產(chǎn)品,在新產(chǎn)品開發(fā)的過程當中是很大的挑戰(zhàn)。 還有一個東西,我們現(xiàn)在質(zhì)量的期望值是越來越高了,原來我們講說,好像日本供應商的要求好像是更高一點,現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)不是那么一回事了。我們原來的產(chǎn)品交到日本的時候,我們的產(chǎn)品要交到日本的時候,我們供應商在中國,交到日本,交的很好,PPM表現(xiàn)都很好,我們可以達到小于50的PPM。交到上海的時候,發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不行了,滿足不了要求,兩個要求不一樣。交到日本的時候他說可以接受的,到了上海說不可以接受。是不是我們中國對質(zhì)量要求高呢? 參會者:國內(nèi)不懂的人多。國內(nèi)開放的時間晚,死讀書的人多。 于瑞林:其實有一部分原因啊,我們不了解,所以我要戴著放大鏡看,這個就是我們在國內(nèi)遇到的問題。實際上大家做全球采購的時候,我們在座有很多的供應商,你初期開發(fā)產(chǎn)品,第一批貨交到美國去,一定不要按照正常的質(zhì)量交這個產(chǎn)品,你一定要打折扣的,你要二分之一的范圍交你的貨,你才能滿足要求。要不你過去一百種不行,他拿著放大鏡去看。所以他就會覺得風險很大,所以他們戴著放大鏡來看?,F(xiàn)在把產(chǎn)品從日本移到中國來,就是因為他不懂,會不會影響我們的產(chǎn)品結(jié)果呢,他的質(zhì)量要求就是不能有瑕疵,也搞不清楚什么叫沒有瑕疵,所有的東西只要認為是一個瑕疵,就給你拒掉了。這個實際上是我們在操作當中遇到的問題。并不是中國標準高,外國標準高的問題。這個是我在里面應該講的東西,我們自己各個工廠的要求都不一樣。我原來在福特做的,福特美國的工廠,歐洲的工廠,加上我們中國的工廠,它的要求都不一樣。比如說福特很大的公司。我現(xiàn)在做零部件的也一樣,我們同樣的零部件交到日本交到中國,都不一樣。如果拿著交到中國零部件的要求交到歐洲去,一定是百分之百的給你拒收。所以這是我們另外一個挑戰(zhàn),我們內(nèi)部的一些標準不統(tǒng)一,所以造成了很多供應商,所以我們不得不怎么做呢,你這個供應商你給歐洲供,你這個供應商給我們亞洲供,甚至給亞洲供你還得分開,你給日本供,你給中國供。同樣的零部件,盡管東西都一樣的,標準不一樣,造成了很多的困擾。甚至要求都不一樣。甚至我在依維柯做,每個公司的要求都不一樣。這個是對質(zhì)量的期望值不一樣。當然成本降低的期望值也不一樣。 我們現(xiàn)在做采購,我們有兩個指標,一個是成本降低的指標,這個是百分之多少,今年要達到6%,你平均價格降低6%。還有另外一個指標,就是葉茂,就是新興市場的采購,剛才講的BCC啊。這個指標是為了達成我們成本降低的目標。我們還是相信,如果我們在新興市場采購的話,會幫助我們降低成本。這個是我們相信的。我們?nèi)虿少彽牟椒粫簦瑢頃粫星巴?,這個應該不用去探討了,是有前途的,看你怎么調(diào)整你自己,這個可能要找到正確定位的問題。還有一個問題,我們叫黑匣子事跡。我們遇到一個問題,采購員說我要去做中國采購,結(jié)果他給我一張圖紙,方框里面什么也沒有,搞不清楚怎么做。如果給你方框里面是黑的,你根本沒有辦法做,甚至你想做,但是這個工程部門,告訴你說這個不行的,我們不知道怎么做這個驗證,因為供應商才能告訴你怎么驗證這個東西,所以沒有辦法做。長期來看,如何突破這個東西,我們的主機廠長期來看要怎么去降低你整體的成本,這個是很大的挑戰(zhàn)。 再講外國的一些全球采購的挑戰(zhàn)。有限的供應商資源,我現(xiàn)在在做的采購,大部分的東西都是鑄造和加工,這個是我們做的最大的一部分,我們出口的,我們說一年做一個億的,很大一部分都是做這個東西出口的,一個億的美金。別的30%,我現(xiàn)在國產(chǎn)化率70%,另外30%跑哪去了,因為國內(nèi)供應商找不到可以做這個東西的,即使我找到了一個,我要花很長時間把它開發(fā)起來。有沒有供應商啊,有,其實我們在做增壓器,我們國內(nèi)有幾百家增壓器廠。供應商當中就沒有可以做你這個東西的嗎,同樣的東西,國內(nèi)很多的在做,一個是你技術(shù)上能不能滿足我的要求,還有你供應商的能力能不能保證我持續(xù)穩(wěn)定的供貨。我三年要達到90%,那20%從哪來,就是從這來,看哪些供應商需要開發(fā)的,我要把它開發(fā)起來。 還有是供應商的成熟度,我們在初期的話,我可以很快的幫你來達到降低成本的目標。那是第一步。第二步你怎么變成它的一個全球的一個采購供應商,你好不容易進到它的體系里面,結(jié)果沒有幾天就是把你淘汰出去了,變成另外一個供應商,能不能長期做下去,主要是看你的成熟度。前幾天有一個供應商給我們北美供貨,北美前幾天給我打電話說,趕緊去想想辦法,這個供應商這周五必須發(fā)三十多件出去,否則的話我就斷線了,給供應商打電話,說我剛剛發(fā)了一百多家,今天鑄造線停牌,出來的東西全部是不合格的。昨天做出來一百多個很好的東西都交出去了,今天就不行了,今天做出來的東西百分之百的不合格。我說你要質(zhì)量部經(jīng)理說,這個不合格什么原因造成的。質(zhì)量部經(jīng)理告訴我說,這個我們要等下午三點鐘的時候才能搞清楚,我三點鐘的時候才有性質(zhì)制造出來,才能交出,才能知道什么問題,所有東西都完了,你要等東西交出的時候才能知道什么質(zhì)量問題,那我的東西就沒有辦法做了。一個供應商能不能做出來好的PPM的表現(xiàn)。它滿足不了你的要求,又不知道怎么解決這個問題,你問他怎么分析這個問題,他又不會。 上一頁010203040506070809下一頁 還有就是文化和語言的問題,我們有很多國內(nèi)的供應商,能力都很強,他們也請了很多的國外的,比如說在北美那邊,請北美的一些人支持他們做這個工作,現(xiàn)在很多的產(chǎn)品都是做電話會,都是北美人,歐洲人在電話會里面講話,結(jié)果一到中國來,壞了。他問一個問題,供應商你要告訴我你這個情況怎么樣,我們供應商不講話,因為他沒有聽懂。然后再說供應商趕緊,他問你問題呢,然后說哦哦,是這樣子,這就是我們的水平。我們能不能做得出去啊,做得出來,但是持續(xù)這種能力我們能不能幫助他。這個就是塔塔的印度啊,印度的供應商每個人都非常好的戰(zhàn)略眼光,每個人講英語講的非常好。所以他們一開會的時候,還沒有問呢,就說出去了。我們是問了,還得用中文翻譯過來,才能說。沒有辦法溝通就是不能做。這是溝通的問題。還可以講這種外匯的變動啊,可能是我們的一些挑戰(zhàn)啊,還有政府的出口退稅啊,或者是政府的鼓勵政策啊,可能對我們造成一些影響,但是我想這兩個東西,長期對我們產(chǎn)業(yè)調(diào)整的一種能力,而不是說明天我這個產(chǎn)業(yè)調(diào)整到這個,因為外匯從現(xiàn)在的1:6.8,然后明天掉到1:6.5了,我這個產(chǎn)業(yè)就不能做了。真正的外匯成了調(diào)整你產(chǎn)業(yè)的,你能不能做出口的一個指揮棒,如果要是掉了,比方說我們在去年,去年我們調(diào)了服裝方面的出口退稅率,馬上出口就大幅度的下降。今年我們又調(diào)了一些退稅率,原來是5%,現(xiàn)在調(diào)到12%了,很多很多這種調(diào)整,幫你調(diào)整整個,我們哪些東西,全球的分工,哪些東西我們這一塊有點優(yōu)勢。如果你的產(chǎn)品本身在全球里面,你的成本就是高的,你不要考慮說我還要找全球采購,有可能沒有機會了,但是如果從長遠的角度看,也許我們還有機會,因為他們那邊的成本,可能逐漸逐漸的增加,我們這邊的成本相對來說會低一點,如果從成本的角度我們還會做,這個是長期的概念,從兩三年角度看,有些東西是不能做的,也許五年以后可以做。 現(xiàn)在國家的政策在鼓勵環(huán)保的啊,不是很環(huán)保的企業(yè)是不是生存不下去的,不環(huán)保的企業(yè)成本越來越高了,原來不用處理環(huán)保的問題,排污的問題,現(xiàn)在要做了,所以成本就上去了。 另外原材料成本也是一個挑戰(zhàn)。我認為比較大的挑戰(zhàn)跟大家說一下,我們有那么多的挑戰(zhàn),我們要怎么辦,對于我們采購人員來講,我們要做一些變化,實際上我們現(xiàn)在看,我們在全球采購做了這么長時間,那么現(xiàn)在說全球采購辦公室,好的,全球采購辦公室弄了很多人出來,效率怎么樣,大家要重新評估一下,效率怎么樣,為什么沒有做到我們原來預想的,今年做到六個億,明年做到十個億,為什么做不到那么多呢,我們會想很多的理由,人民幣升值了,歐元貶值了,我們出口歐洲的就掉下去了,還有很多很多不同的客觀的理由,我想我們要去做一些新的變動。第一個我講說,原來叫中國采購辦公室這個名稱,將來會不會不叫中國采購的辦公室,實際上是一個采購辦公室,是一個采購部。你是一個真正做決定的人,而不是說做一個二傳手。我原來很同意杰克說,這是銷售人員,你要把中國的供應商銷售到國外去?,F(xiàn)在我們要把做決定的東西轉(zhuǎn)過來。 第二個有一個長期的戰(zhàn)略,今天找到一個供應商,這個好了,結(jié)果他不去看是不是持續(xù)的有這種成本的能力,低成本的能力,那么給他做了,為什么給你做第一個單子呢,我先進去吧,第二個給你報價的時候高了20%。沒有機會了,再轉(zhuǎn)到另外一個廠家來做。我們今年采購了很大批量的供應商,第二天告訴都不告訴你說第二天破產(chǎn)了,這個是不是長期的生意可以做,所以要考慮長期的目標。第三個我們原來每天都在講能夠省多少錢,這是采購永恒的,今年我們叫采購年,為什么,沒有市場了所以變成采購年了,市場都在萎縮,所以都變成采購年了。我們是不是單單看成本節(jié)約多少這樣的指標。所以我們應該去重新考慮一下,還應該加另外的指標進來。還有一個是叫我們的要求,是不是能夠盡量的標準化,盡量能夠說讓全球的要求有很大程度的一種標準化,如果你的要求,每個工廠和每個工廠講的話都不一樣,那很難去做到很快的一個決定,因為今天我相信他給上海供貨沒有問題,但是不知道明天給歐洲供貨會不會有問題。還有供應商開發(fā)的努力,剛才我也提到了供應商開發(fā)的努力,我們供應商為什么只能開發(fā)單件的產(chǎn)品,我們單件的產(chǎn)品面對的是原材料廠,原材料廠能做的東西很少,只有一個辦法可以做,每批材料來的時候做一個成份的檢驗來保證這個質(zhì)量,很少派人去,我?guī)椭鷮氫撊ジ淖兯墓に?,讓他去提高。沒有的。連我們自己的質(zhì)量體系都沒有建好,你能幫助別人去做嗎。這是很大的問題。產(chǎn)品開發(fā)能力,能不能搬到客戶那去和他一起開發(fā),有沒有這個能力啊。連溝通都溝通不了是大問題。還有快速的問題。好像我羅利羅嗦的講了很多,所以我就講這么多了,謝謝大家!- 配套講稿:
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