Y公司績效管理現(xiàn)狀 問題及對策研究

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1、 碩士論文 Y公司績效管理現(xiàn)狀、問題及對策研宄 目 錄 摘!要 ． ． ． ． ． ． ． ． ．．I Abstract ． ． ． ． ． ． ． ． ． II 1緒論

2、 ．1 1．1研究的背景 一1 1．2選題的目的和意義 一1 1．2．1理論意義 l 1．2．2實踐意義 l 1．3論文的研究方法 ．．2 1．4論文的內(nèi)容 一2 2國內(nèi)外相關(guān)研究綜述 3 2．1績效考核 一3 2．1．1績效的內(nèi)涵 3 2．1．2績效考核 3 2．2績效管理 ．．4 2．2．1績效管理的內(nèi)涵 4 2．2．2績效管理和績效考核之間的關(guān)系 5 2．3績效考核與管理方法 ．．6 2．3．1關(guān)鍵績效

3、指標(biāo)法 6 2．3．2平衡計分卡法 7 3 Y公司績效管理現(xiàn)狀及存在的主要問題 。12 3．1 Y公司現(xiàn)狀 ．12 3．1．1 Y公司概況 12 3．1．2 Y公司組織結(jié)構(gòu) 12 3．1．3 Y公司人員結(jié)構(gòu) 12 3．2 Y公司績效管理現(xiàn)狀 ．14 3．2．1 Y公司現(xiàn)有績效管理方式 14 3．2．2 Y公司績效考核結(jié)果運用 15 3．3 Y公司管理人員績效管理現(xiàn)狀 ．15 3．3．1 Y調(diào)查問卷設(shè)計與實施 15 3．3．2 Y公司在績效管理方面的不足 16 4 Y公司績效管理體系改進設(shè)計 22 III

4、萬方數(shù)據(jù) Ej錄 碩．L論文 4．1前期準(zhǔn)備 22 4．1．1在Y公司實行平衡計分卡的必要性及可行性分析 ．22 4．1．2信息資料收集 ．．23 4．2運用平衡計分卡思維設(shè)計公司績效指標(biāo)體系 23 4．2．i明確戰(zhàn)略目標(biāo) 一23 4．2．2進行工作分析 ．．24 4．2．3分解戰(zhàn)略目標(biāo) ．．26 4．2．4確定公司層面BSC ．27 4．2．5確定部門層面BSC 一30 4．2．6確定員工層面BSC ．32 4．3 Y公司績效管理運作體系的設(shè)計 ．33 4．3．1制定績效計劃 ．．33 4．3．2績效實施過程控制 ．．34 4．3．3

5、績效考核實施 ．．35 4．3．4績效反饋面談 ．．38 4．3．5績效申訴 。40 4．3．6績效考核結(jié)果的運用 。42 5結(jié)論及建議 ．45 5．1結(jié){倉 ．45 5．2建議 46 致謝 。47 參考文獻 。48 附錄A Y公司管理人員滿意度調(diào)查問卷 50 附錄B 2015年度Y公司生產(chǎn)部經(jīng)理工作責(zé)任狀 54 IV 萬方數(shù)據(jù) 碩上論文 Y公司績效管理現(xiàn)狀、問題及對策研宄 1緒論 1．1研究的背景 縱觀世界發(fā)展史，但凡成功的企業(yè)都會把“人

6、才”放在第一位，在21世紀的今天， 人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用顯得更為突出。 企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞與其經(jīng)營管理者甚至普通員工的工作績效直接掛鉤，因此，在 企業(yè)內(nèi)部要建立一套完善的，符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理制度，這項制度還要符 合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展特點。在執(zhí)行制度的過程中，能夠?qū)ζ髽I(yè)每個員工的業(yè)績進行公平公 正的考核。企業(yè)可以根據(jù)每個員工的工作績效來決定是否任用員工或者是解雇員工。通 過執(zhí)行這項制度，可以充分激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作效率，最終達到員 工能夠全心全意為企業(yè)服務(wù)的目的。這也是企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的目的。 Y公司創(chuàng)辦于1987年，是一家以石油閥門為主要產(chǎn)品的出口型

7、機械制造企業(yè)，產(chǎn) 品主要出口歐洲和中東地區(qū)，有非常廣闊的市場。Y公司一直在不斷地發(fā)展和壯大，不 過，企業(yè)的員工對于企業(yè)文化和企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)還是很模糊的，各個部門在合作的 時候團隊合作意識淡薄，更嚴重的問題是Y公司缺少合理有效、公平公正的評價員工工 作績效的的制度，不少員工在工作的時候，受到不公正的待遇，導(dǎo)致公司許多優(yōu)秀的員 工離開，另尋他路。所以，Y公司建立一套科學(xué)合理、符合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的績效管 理制度刻不容緩。 1．2選題的目的和意義 這篇文章在對Y公司現(xiàn)在的績效管理的相關(guān)情況進行研究后，對績效管理過程中發(fā) 生的問題進行分析，并根據(jù)這些問題發(fā)生的原因和導(dǎo)致的后果，制定相應(yīng)

8、的解決方案， 然后，建立符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的、科學(xué)有效的績效管理制度，保證公司的內(nèi)部公平 性、保持公司的外部競爭性，提高員工工作積極性，為Y公司的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 1．2．1理論意義 通過對Y公司當(dāng)前的績效管理狀況進行分析，結(jié)合國內(nèi)外的理論研究成果和先進的 管理理念，提出解決問題的基本思路和具體策略，希望通過對Y公司的個案分析，能夠 為相關(guān)企業(yè)解決相關(guān)問題提供參考和借鑒。 1．2．2實踐意義 以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為出發(fā)點，運用先進的平衡記分卡、績效管理等理念，對現(xiàn)有的績 效管理體系進行科學(xué)化、合理化改進，提高員工的滿意度，激勵員工的工作積極性，幫 萬方數(shù)據(jù)

9、 緒論 碩上論文 助企業(yè)吸引人才、激勵人才和留住人才，全面提升企業(yè)的市場競爭力。 1．3論文的研究方法 在這篇文章中運用的研究方法包括文獻研究法、問卷調(diào)查法等。前期通過查閱期刊、 圖書、學(xué)位論文，收集、分析國內(nèi)外績效管理的相關(guān)文獻資料。在此基礎(chǔ)上，筆者在Y 公司人力資源部的協(xié)助下，深入調(diào)研，通過問卷調(diào)查、個別訪談等方式，收集整理Y公 司績效管理方面的第一手資料，然后根據(jù)公司的整體經(jīng)營方略，運用平衡記分卡等技術(shù) 工具，對Y公司績效管理進行改進研究。本文還運用了大量的公式、圖標(biāo)和表格，使分 析更透徹、更便于理解。 1．4論文的內(nèi)容 本文共分五章。

10、 第一章：緒論。簡述本文的研究意義和應(yīng)用前景，明確了具體的研究方法，確定了 文章主要內(nèi)容和邏輯框架。 第二章：研究與績效管理相關(guān)的文獻書籍。首先，系統(tǒng)地論述了績效管理的含義， 建立績效管理制度的意義：其次，對績效管理的主要內(nèi)容和過程以及建立在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上 的績效管理體系進行了詳細的介紹。 重點論述了兩種有關(guān)績效管理的方法——平衡計 分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法，為后文進一步研究績效管理做了鋪墊。 第三章：講述了Y公司績效管理的相關(guān)情況，以及在績效管理中出現(xiàn)的問題。研究 Y公司人力資源的情況與結(jié)構(gòu)，同時，還對公司內(nèi)部員工進行了問卷調(diào)查，調(diào)查的主要 內(nèi)容是公司績效管理的現(xiàn)狀以及滿意度，整理調(diào)查問卷中

11、顯露出的問題。 第四章： 建立適合Y公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的、科學(xué)有效的績效管理制度。通過運用 平衡計分卡法，根據(jù)績效管理的流程設(shè)計，調(diào)整、完善績效管理制度 第五章：對所有內(nèi)容進行總結(jié)和概括，對公司建立績效管理制度提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh。 歸納這篇文章的結(jié)構(gòu)，同時對Y公司績效管理體系未來的實施提出建議。 萬方數(shù)據(jù) 碩上論文 Y公司績效管理現(xiàn)狀、問題及對策研究 2國內(nèi)外相關(guān)研究綜述 2．1績效考核 2．1．1績效的內(nèi)涵 現(xiàn)如今，已經(jīng)有許多人都對績效進行了深入的研究，通過這些研究可以知道，在不 同的情況下對績效研究的重點是不一樣的，從而得出的結(jié)論

12、也是不同的。其中，主要有 三種績效界定的觀點。 (1)結(jié)果觀。波拉丁(1995)和凱斯(1996)等學(xué)者提出“績效的含義就是指工作 的業(yè)績，因為績效和企業(yè)的發(fā)展、客戶的滿意度、資金的流動有比較緊密的聯(lián)系”④，將 績效定義為其工作結(jié)果與人們?nèi)粘Ｖ庇^感受相符合，更容易讓人理解。但這種觀點存在 明顯的缺陷，員工的工作情況除了與其自身努力有關(guān)外，還和其他外部因素有諸多聯(lián)系， 這種片面強調(diào)結(jié)果而忽略過程的控制會導(dǎo)致部分員工為追求一些短期利益而不擇手段 的后果。 (2)行為觀。莫非(1990)和坎姆布爾(1993)等學(xué)者認為“績效并不能被定義為 工作的結(jié)果，它是一種行為，因為結(jié)果會受到外界原因的影響

13、”，績效應(yīng)該是指行為， 并且可以對這種行為進行觀察?！? (3)素質(zhì)觀。布洛姆布朗奇(1988)等學(xué)者提出“績效并不是指單一的行為或者是 結(jié)果，而是應(yīng)將行為和結(jié)果相結(jié)合起來，才是績效的定義。衡量企業(yè)未來的發(fā)展，關(guān)注 員工素質(zhì)的培養(yǎng)，將企業(yè)員工個人的潛力和素質(zhì)納入績效考核范疇。 這篇文章通過對企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和存在問題進行研究，運用行為觀與結(jié)果觀相結(jié)合 的觀點，介紹了績效的定義：在一個組織中，單個人或者是某一個集體在工作中的行為 以及最后的工作結(jié)果?？冃⒐ぷ鳂I(yè)績和效益相統(tǒng)一。 績效有多因性、多維性、動態(tài)性等三個主要的特點：多因性是指績效容易受到多重 因素的影響，例如目標(biāo)、環(huán)境等等；多維性是指

14、管理者需要從多方面去分析和考評績效 的多維性；動態(tài)性是指績效的優(yōu)劣是隨著時間、環(huán)境等因素的改變而改變的，員工可能 因為有了遠大的奮斗目標(biāo)而努力工作，因此提高了自己的業(yè)績，等等。所以，管理層人 員在考核員工的績效的時候，要保持一種全面的眼光②。 2．1．2績效考核 績效考核顧名思義就是考評人對于被考核人員運用公平公正、科學(xué)有效的考核方法 進行業(yè)績考核，這樣可以對員工的工作情況進行檢查和改進。 ∞Richard S Williams．Performance Management[M]．Thomson Business Press．1998 咎Stefan Strec

15、ker．IT-Performance·Management[J】．Controlling．2008(20) 萬方數(shù)據(jù) 2國內(nèi)外相關(guān)研究綜述 碩．L論文 企業(yè)進行績效考核的最終目的是對人力資源管理的工作情況進行調(diào)查，對出現(xiàn)問題 及時解決，人力資源管理的工作包括公司人力資源管理部門制定相關(guān)政策績效考核以及 根據(jù)員工的工作情況對員工的工資、獎金、職位等進行相關(guān)的調(diào)整。有助于企!Ip員工發(fā) 揚優(yōu)點、改進缺點，充分激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作效率，使員工能夠在工 作的過程中得到充分的鍛煉，提高員工的工作能力。 2．2績效管理 2．2．1績效管理的內(nèi)

16、涵 上世紀70年代后期，我國經(jīng)濟在不斷發(fā)展的同時，也帶來了我國研究學(xué)者對人力 資源管理上的研究，他們分析了績效評估出現(xiàn)問題的原因，提出了“績效管理”這一概念， 在上世紀九十年代的時候“績效管理”開始被人力資源管理認可。國外對績效管理的研 究，主要存在以下幾種觀點： Rogers和Bredrup等英國學(xué)者提出績效管理是管理企業(yè)績效的過程①。從企業(yè)出發(fā)， 考慮三個因素：企業(yè)目標(biāo)的制定、績效管理的調(diào)整和完善，績效情況的考察。 CoasterTaylor的觀點是：績效管理是指把所有公司成員及管理人所負責(zé)的職務(wù)跟公 司里的方針相互聯(lián)系，依次對企業(yè)的事業(yè)方針給予幫助@。 Waiters把以上兩位

17、觀點加以整合，他認為績效管理是指：根據(jù)公司的情況，給予員 工實際需求，用最大的努力實現(xiàn)最好的成果，他的觀點是一定將每個階層的成績及效率 進行管理㈢。 這篇文章同意Walter所講的內(nèi)容。原因是公司目標(biāo)的完成必須借助于公司的每個成 員來加以實現(xiàn)，但是他們每個人的績效管理是建立在特定的組織戰(zhàn)略和目標(biāo)上的，因此 公司在績效管理方面都是以對公司成員的管理為前提的。所以，績效管理能夠這么理解： 借助于不斷的交流及標(biāo)準(zhǔn)的管理，堅持長期地加大公司成員的績效管理、成員的水平提 高與個人道德培養(yǎng)。 關(guān)于績效管理的意義包括4個： (1)績效管理不僅作為目標(biāo)管理，而且作為過程管理?？冃Ч芾碜鳛橐粋€管理階 段，

18、有很多步驟的體系?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵在于對成果的檢測、關(guān)注行為及過程、重視借 助于對績效管理中每個步驟的把握來實現(xiàn)最后的成果。 (2)績效管理在管理對象方面包括績效完成的每個因素，它包括管理人與公司成 員為了完成公司的宗旨所做的配合的每一個階段。 ①萬春華．績效管理在企業(yè)管理中的作用探析[J]．中國新技術(shù)新產(chǎn)品．2010(15) 。王利偉．績效管理在企業(yè)管理中有效模式探索[J]．經(jīng)濟生活文摘(下半月)．20t2(5) @路金花．績效管理在企業(yè)管理中的作用[J]．現(xiàn)代經(jīng)濟信息．2011(1 1) 4 萬方數(shù)據(jù) 碩J二論文

19、 Y公司績效管理現(xiàn)狀、問題及對策研究 (3)績效管理借助于交流的模式對公司成員進行輔導(dǎo)、增強他們的：『=作水平、因 此完成事先設(shè)置好的績效。在績效管理的階段里必須有每個階層的管理人的配合及借助 于各種模式對員工的交流。 (4)績效管理的出發(fā)點不在于對績效進行評估，相反是對績效的改善?？冃Ч芾?作為公司績效能力的增強與避免公司成員績效不理想的利用品。在對公司成員進行績效 評估的階段，所有的步驟全部靠對績效的增強來操作的。所以，績效管理不但需要關(guān)注 公司成員工作里出現(xiàn)的

20、情況，而且最主要關(guān)注最近績效能力的增強，其目的是為了完成 公司在經(jīng)營戰(zhàn)略方面的宗旨及加大公司主要競爭力。 2．2．2績效管理和績效考核之間的關(guān)系 績效管理的意思是公司如果想要完成事先設(shè)置的經(jīng)營目標(biāo)，需要借助于不斷地交流 及標(biāo)準(zhǔn)的管理來持續(xù)地對公司成員及公司績效進行增強、增強公司成員的水平及道德， 實現(xiàn)公司事先設(shè)置好的目標(biāo)的一個階段。 績效考核作為績效管理重復(fù)階段里的核心步驟，以公司經(jīng)營目標(biāo)為始端，借助于一 系列全面的體系的制度性標(biāo)準(zhǔn)、程序及策略，依次來檢測公司成員的業(yè)績， 把檢測的 成果跟有關(guān)的HR職能相互交接，關(guān)注公司成員的真正業(yè)績，促進公司經(jīng)營目標(biāo)的順利 完成。 績效管理與

21、績效考核兩者關(guān)系：績效管理與績效考核緊密相關(guān)， 后者作為前者的 核心；后者的完成由對績效的評價和跟評價有聯(lián)系的績效管理整個體系來決定；優(yōu)秀的 績效管理靠合理的績效考核，合理的績效考核又離不開績效管理整個體系的重復(fù)運行。 績效管理與績效考核的不同之處：前者作為一套管理體系，但是后者僅僅作為前者 里的組分；前者關(guān)注對整個體系過程的管理，而后者作為前者里的一部分匯總即階段性 總結(jié)；前者可以預(yù)測即擁有前瞻性，可以給公司未來的發(fā)展的有關(guān)情況帶來利處，且對 公司合理的籌劃將來帶來利處， 后者只是將以前一段成績的再次回憶；前者包括很合 理的規(guī)劃、控制、監(jiān)督的策略，但是后者只是對績效資料獲取的一個方法：

22、前者重視對 員工水平的輔導(dǎo)， 后者僅僅重視員工的業(yè)績；前者可以將管理人和公司成員的關(guān)系達 到相互合作的目的，但是后者將經(jīng)理與公司成員放在南北分立的兩邊∞；前者體系作為 不開放的一個圓環(huán)，具有可靠性及控制性，而且作為持續(xù)地增強及優(yōu)化的保證；傳統(tǒng)的 績效考核沒有組織和制度上的保障，具有開放性，缺乏控制的可靠性鋤。由表格2-l我 們可以知道： @楊佑國．淺談企業(yè)核心員工的需要[J]．北京服裝學(xué)院學(xué)報(自然科學(xué)版)．2010(24) @張蕾，何俊德．核心員丁創(chuàng)造核心能力[J]．中國人力資源開發(fā)．201l(5) 萬方數(shù)據(jù) 2國內(nèi)外

23、相關(guān)研究綜述 碩_J二論文 表2—1 績效管理與績效考核的區(qū)別 區(qū)別 績效管理 績效考核 側(cè)重點 偏向信息的交流跟績效的加 側(cè)重判斷和評估， 強，重視完成交流及保證 強調(diào)事后評價 管理目的 前瞻性，關(guān)注未來的績效 關(guān)注過去的績效 出現(xiàn)的階段 伴隨著管理活動的全過程 只出現(xiàn)在特定的時期 管理者角色 輔導(dǎo)員，記錄員，裁判員 裁判員 過程的完整性 一個完整的管理過程 管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段 管理中的地位

24、 管理程序 人力資源管理程序 資料來源：駱凈華．績效考核發(fā)展成績效管理的必定性[J】．商業(yè)經(jīng)濟．2009(I) 2．3績效考核與管理方法 目前企業(yè)運用的的績效考核和管理方法主要有關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)、平衡記分 卡法、360度考核、目標(biāo)管理法等，本文主要運用關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡記分卡這兩種 方法體系。 2．3．1關(guān)鍵績效指標(biāo)法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法將目標(biāo)管理法(MBO)與帕累托法則("80／20”法則)有機結(jié)合在 一起，在全面分析企業(yè)戰(zhàn)略宗旨的基礎(chǔ)上，對公司戰(zhàn)略完成的核心要素進行總結(jié)，且將 核心要素里的崗位、部門及企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)進行挑選。KPI的主要宗旨：

25、公司里百 分之八十的績效能夠借助于百分之二十的KPI進行掌控及指導(dǎo)，公司需要把握核心沖突 點，重視對跟公司戰(zhàn)略目標(biāo)完成聯(lián)系最大的百分之二十的KPI的檢測①。 公司的KPI包括崗位級KPI、部門級KPI和企業(yè)級KPI。三個KPI里面，第三個 來源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；第二個是靠第三個及第一個職責(zé)進行確立的；第一個是靠第二 個的分解且借助于業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及崗位職責(zé)進行確立的。 KPI有助于公司的管理者把部門的主要職責(zé)和公司的經(jīng)營目標(biāo)量化為可以衡量的績 效指標(biāo)。一套完整合理的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系如果想實現(xiàn)：需要明顯的畫出考核目標(biāo)有關(guān) 工作的增值產(chǎn)出情況；準(zhǔn)確反映出考核對象的實際水平，便于與績效標(biāo)準(zhǔn)對照：明確各

26、 個工作產(chǎn)出的績效標(biāo)準(zhǔn)；區(qū)分各個增值產(chǎn)出的關(guān)鍵等級。所以，想要完成績效管理，必 須實現(xiàn)與公司經(jīng)營目標(biāo)相互對應(yīng)且能夠真正做到的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。 目前，關(guān)鍵績效指標(biāo)的引導(dǎo)根據(jù)是SMART原則，這個原則是由很多HR專家確立 的，在這個原則里： ①饒征，孫波．以KPI為核心的績效管理[M]．北京：中國人民出版社，2009 6 萬方數(shù)據(jù) 碩士論文 Y公司績效管理現(xiàn)狀、問題及對策研宄 S即specific：代表KPI需要進一部細分至詳細工作內(nèi)容： M即measurable：代表KPI需要成為能夠進行評估的量化性指標(biāo)； A即attainable：代表

27、KPI需要成為一個公司、部門及公司成員進行不斷堅持來實現(xiàn) 的目標(biāo)體系； R即realistic：代表KPI需要成為大家可以看到的真實存在的1個客體； T即time．bound：代表需要成為一個在一定時長內(nèi)的效率性指標(biāo)?！?。 作為關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，其核心要點包括系統(tǒng)性、計劃性及流程性，詳細環(huán)節(jié)是： (1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析出企業(yè)業(yè)務(wù)重點，找出重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的KPI，即企 業(yè)級KPI。 (2)各關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主管對企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解，對有關(guān)因素目標(biāo)的確 立，對要完成的工作程序的確立，分析目標(biāo)、技能、動機、機會等績效影響因素，分析 出各個部門的部門級KPI。 (3)各個部門內(nèi)部進

28、一步細分部門級KPI，細分出針對各個崗位的崗位級KPI。 崗位級KPI是考核員工的依據(jù)和要素。 (4)確立指標(biāo)體系，設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)意思是由什么方面對工作進行評估，或 者說要評價什么；標(biāo)準(zhǔn)的意思是每項指標(biāo)應(yīng)該完成的程度，或者說被評價者怎么做，做 多少。 (5)審核崗位KPI：多個主體考核一個績效指標(biāo)，看結(jié)果是否一致：被審核的KPI 能否反映被考核者的工作水準(zhǔn)等。 KPI作為一類目標(biāo)性的量化管理指標(biāo)，KPI借助于輸入公司內(nèi)部程序、將輸出端口 的重要參數(shù)做的設(shè)置、采樣、計算及分析，從而實現(xiàn)對流程績效的衡量。KPI作為將公 司的戰(zhàn)略目標(biāo)及員工績效兩者聯(lián)系的中介，作為一個可以對公司經(jīng)營目標(biāo)出

29、現(xiàn)增值功能 的績效指標(biāo)。KPI是公司帶來可以客觀實際、不隨人為變化的一個基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，將得到 的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)進行剖析，績效管理從而能夠完成績效評價及績效改進。 2．3．2平衡計分卡法 (1)基本框架 平衡計分卡作為一類具有系統(tǒng)性的績效管理手段，這個方法第一次是在1990年 Kaplan．R．S教授跟Norton．D．P所想出，Kaplan．R．S教授來自于哈佛商學(xué)院，Norton．D．P 作為復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁④。 平衡計分卡以過去的的財務(wù)考核指標(biāo)為前提，兼顧學(xué)習(xí)發(fā)展、內(nèi)部流程、客戶角度 等三個重要方面的績效反映，克服了單純通過財務(wù)指標(biāo)來反映企業(yè)的整體經(jīng)營情況的傳 統(tǒng)績效考核的局

30、限性，客觀的體現(xiàn)公司的全部績效。 ①周勁波，劉威．企業(yè)績效評價方法研究進展[J]．科學(xué)決策．2009(11) @張立學(xué)．基于平衡計分卡的SHJ煤礦績效管理體系研究和設(shè)計[D]．電子科技大學(xué)，2010 7 萬方數(shù)據(jù) 2國內(nèi)外相關(guān)研究綜述 碩士論文 圖2一I 平衡計分卡框架模型 如圖2—1所示，平衡計分卡的四個方面各自獨立又圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相輔相成。 1)財務(wù)表現(xiàn)(Financial Perspective)。財務(wù)指標(biāo)能詳細、全面的反映企業(yè)戰(zhàn)略

31、的最 終成果，是股東最為看重的參數(shù)。平衡計分卡以財務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)來保證公司既定目標(biāo)的 財務(wù)績效可以順利完成，與此同時，它也成為了剩余三個層面的重心，依靠它來規(guī)定要 求。 2)客戶需求(Customer Perspective)。滿足了客戶的需求、提供了優(yōu)質(zhì)的適合客戶 的產(chǎn)品和服務(wù)能給企業(yè)帶來既得利益、使股東收獲滿意的回報，從而能讓企業(yè)長期生存 和發(fā)展下去。所以，要為客戶設(shè)身處地進行考慮，以此作為參考，可以對企業(yè)的運營負 責(zé)，使之更穩(wěn)定地發(fā)展。 31內(nèi)部營運(Internal Process Perspective)。企業(yè)要想發(fā)展壯大，就要有在某層面做 好，并以此使他們的相關(guān)要求得到滿足，

32、這點也就是常說的競爭力。不斷地進行發(fā)掘， 直到能夠發(fā)現(xiàn)一些可以提升公司實力的項目，由此設(shè)計一些配套的要求，并且組建成系 統(tǒng)。并引導(dǎo)企業(yè)往這方面發(fā)展，是平衡計分卡和傳統(tǒng)績效考核的顯著區(qū)別。 4)學(xué)習(xí)發(fā)展(Learning and Growth Perspective)。企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)和改進可以幫助 企業(yè)不斷的成長，提升企業(yè)內(nèi)部營運的效率，滿足客戶的需求，持續(xù)提升企業(yè)的價值。 平衡計分卡揭示了企業(yè)在當(dāng)前的與進行發(fā)展之后得到的業(yè)績水準(zhǔn)的兩個層面，進行對比 之后，發(fā)現(xiàn)兩者還是存在差別，那么，這就恰好告訴了該公司怎樣提升自己，總不至于 丈二和尚摸不著頭腦。它促進了企業(yè)既能夠平穩(wěn)運行，還能夠保證良好的

33、工作氛圍，保 萬方數(shù)據(jù) 碩L論文 Y公司績效管理現(xiàn)狀、問題及對策研究 證并提高企業(yè)的人力資源優(yōu)勢。 (2)平衡計分卡戰(zhàn)略地圖 它屬于企業(yè)戰(zhàn)略與績效監(jiān)管這兩者之間的紐帶，把兩者緊緊地捆綁在一起。平衡計 分卡體系中最核心的部分是戰(zhàn)略地圖(Strategy Map)，它詳解了企業(yè)戰(zhàn)略被分為平衡 計分卡系統(tǒng)的四個層面以及這四個層面目標(biāo)之間的因果關(guān)系，是平衡計分卡的發(fā)展和升 華。 ／／ ／? j弋 k長別JH： 東價值 ≤ 增長戰(zhàn)略 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 ／≯b～ 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用 增加收 入機會 提高客戶價值 f 7『 j＼ 客

34、戶價值主張 價格 質(zhì)量 可用性 選擇 功能 服務(wù) 伙伴關(guān)系 品牌 產(chǎn)品／服務(wù)特性 關(guān)系 形象 ， 、 ， 、 ， 、 ， 、 運營流程管理 客戶管理流程 創(chuàng)新流程 法規(guī)與社會流程 供應(yīng) 選擇 機會識別 環(huán)境 生產(chǎn) 獲得 研發(fā)組合 安全與健康 分銷 保持 設(shè)計／開發(fā) 招聘 風(fēng)險管理 增長 上市 社區(qū) 7 、 7 ＼ ／r T 人力資本 信息資本 組織資本 文化 領(lǐng)導(dǎo)力 協(xié)調(diào)一致 團隊工作 圖2-2平衡計分卡戰(zhàn)略地圖模板 根據(jù)上圖2—2可知，與傳統(tǒng)的平衡計分卡相比，戰(zhàn)略地圖明顯更勝一籌，與之不同 的是它包含了細節(jié)層(detail

35、)，說明了它的時間不是一成不變的，是運動著的，除此以 外，顆粒層(granularity)也是一大看點，它的主要作用是顯示每個層面下面的因素， 它保證了無形資產(chǎn)和價值的關(guān)聯(lián)性可以暢通無阻。 9 萬方數(shù)據(jù) 2國內(nèi)外=f|j關(guān)研究綜述 碩一l：論文 除了上述的以外，它也具有一定的邏輯，條理性十足，目標(biāo)和要求在運作下輕松轉(zhuǎn) 變，公司的有關(guān)監(jiān)管人員一定要保證該行動可以順利執(zhí)行，不可以違背戰(zhàn)略要求，不可 以擅自行動，絕對不能變成一盤散沙，一定要眾志成城，形成一個完整的體系，它設(shè)計 好了相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及如何執(zhí)行。由圖2—3可知：

36、 圖2-3平衡計分卡是描述價值是什么和價值如何創(chuàng)造的連續(xù)統(tǒng)一體的一環(huán) (3)平衡計分卡在績效管理中的作用 11它連接了公司的相關(guān)政策和績效的監(jiān)管這兩方面，使之緊密相連，密不可分。第 一，我們要把公司的戰(zhàn)略要求設(shè)定好，這樣才能有保證，所以公司需要把它的整體目標(biāo) 完完全全地納入考慮的范圍，想得透徹明白。第二，它還把該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進行細化， 把它轉(zhuǎn)換成相關(guān)的績效目標(biāo)，然后分散到該公司的各個組織和工作人員，把上述的兩個 層面的各個關(guān)節(jié)緊密聯(lián)系在一起。再次，平衡計分卡把該公司的兩個層

37、面實行整合，由 此可以促進該目標(biāo)的實現(xiàn)。除此以外，該公司還能夠運用上述的方法，對它的每一個方 面進行監(jiān)管，并且展開相關(guān)計劃，進行實施。從該公司的現(xiàn)狀進行分析，這一定要基于 深度的交流與聯(lián)系，這也是推動公司進一步發(fā)展的重中之重，如果在這方面做得好的話， 10 萬方數(shù)據(jù) 碩1．論文 Y公司績效管理現(xiàn)狀、問題及對策研究 就可以事半功倍?？偟膩碚f，如果我們可以把它們很好地整合起來，不僅促進了公司的 發(fā)展，獲得更多的利潤，促進其獲得盡可能多的

38、好處，進而使工作人員更加努力地工作， 實現(xiàn)雙方的共贏。 2)它推動了部門的學(xué)習(xí)。從明確戰(zhàn)略到給目標(biāo)下定義，再到指標(biāo)的制定，最后分析 目標(biāo)問的戰(zhàn)略性關(guān)系，上述的環(huán)節(jié)就是學(xué)習(xí)的環(huán)節(jié)。它通過設(shè)定戰(zhàn)略、收集企業(yè)相關(guān)績 效信息來深化組織學(xué)習(xí)、了解能促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的方法和行為，進而更好的協(xié)調(diào) 員工的行為與其深層的環(huán)節(jié)，助公司的高管一臂之力，進而推動公司戰(zhàn)略的順利運行。 3)它能夠?qū)冃嵭邢嚓P(guān)的考察，還能對有關(guān)成果進行考核。KPI在公司的指標(biāo)與 權(quán)重的兩個層面來看，并不是很正規(guī)，平衡計分卡很好的彌補了這一缺陷，不僅在該公 司的財務(wù)業(yè)績進行掌握，還可以滿足顧客的要求，促進公司內(nèi)層監(jiān)管，促進相關(guān)工作

39、人 員實力的提升。 4)它還可以促進部門關(guān)系的和諧。許多部門在進行監(jiān)管的同時，或多或少都會產(chǎn)生 一定的矛盾，或大或小，或橫或縱，時有發(fā)生?？v向是它的核心，保證了上述問題可以 順利地解決，舉個例子：從企業(yè)、部門與個人的方面考慮，逐層解決，消除縱向分歧； 在不同的部門問建立相關(guān)聯(lián)的績效目標(biāo)、改進業(yè)務(wù)流程等來減少橫向分歧。 綜上所述，平衡計分卡應(yīng)具有戰(zhàn)略管理、成為一套完整的組織評估系統(tǒng)和系統(tǒng)的管 理控制系統(tǒng)以及實現(xiàn)有效的激勵這些功能∞。 。程卓蕾，孟激，齊力，劉文斌．構(gòu)建測

40、量組織戰(zhàn)略績效的指標(biāo)體系方法研究[J]．科研管理．2010(31) 萬方數(shù)據(jù) 3 Y公i副績效管理現(xiàn)狀及存在的主要問題 碩上論文 3 Y公司績效管理現(xiàn)狀及存在的主要問題 3．1 Y公司現(xiàn)狀 3．1．1 Y公司概況 該企業(yè)成立于1987年，從事石油類閥門的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。公司主要生產(chǎn)閘閥、 截止閥、止回閥、球閥、法蘭及過濾器等，具有30多年設(shè)計、制造高中壓閥門的豐富 經(jīng)驗及完善的質(zhì)保和用戶服務(wù)體系，在行業(yè)內(nèi)率先取得IS09002質(zhì)量體系認證和CE (DNV)論證。公司產(chǎn)品主要銷往中東、意大利、德國及山東等國家和地區(qū)，年銷售額 近

41、3億元。 3．1．2 Y公司組織結(jié)構(gòu) Y公司采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，具體組織結(jié)構(gòu)如圖3．1所示。 圖3-1 Y公司組織結(jié)構(gòu)圖 3．1．3 Y公司人員結(jié)構(gòu) 參照公司人力資源部門提供的有關(guān)資料，按照人員崗位構(gòu)成、學(xué)歷構(gòu)成和年齡構(gòu)成 對公司人員進行分類分析。 (數(shù)據(jù)截止日期為2015年9月30日) 12 萬方數(shù)據(jù) 壩lj論文 Y公司績效管理現(xiàn)狀、問題及對策研宄 (1)崗位構(gòu)成 現(xiàn)有166人在企業(yè)】：作，有3

42、7個各類的監(jiān)管人員，一般性員工129個，比例為2：7。 如表3—1所示。 表3-1 Y公司人員崗位構(gòu)成情況 人員配備情況 部門 人數(shù) 高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員 普通員工 管理層 2 2 0 0 O 生產(chǎn)部 103 0 2 18 83 品管部 13 O 1 2 10 營銷部 20 0 2 3 15 物流部 8 0 l 2 5 財務(wù)部 2 0 0 1 1 企管部 18 0 1 2 15 總計 166 2 7 28 129 所占比例 1．2％ 4．2％ 16．9％ 77．7％ 資料來源：公司內(nèi)部資料 (2)學(xué)歷構(gòu)成

43、公司現(xiàn)有員工擁有大專及以上學(xué)歷者56人(碩士有1個，本科有31個，大專有24 個)，中專及高中有68個，初中有42個。擁有大專及以上學(xué)歷的員工數(shù)占企業(yè)員工總 數(shù)的34％，而公司管理層的學(xué)歷都在大專以上，反映出了公司管理層較高的素質(zhì)，也體 現(xiàn)出了公司整體的綜合素質(zhì)，如市場的分析判斷能力、計劃組織能力、領(lǐng)導(dǎo)決策能力等。 Y公司人員學(xué)歷構(gòu)成情況如圖3．2所示。 翅圭_；{2j、 享?？? 1．1 上’Sob l妒。 天掌專冪垃{／、 圭l{％ =專至享毒68 ，、蘭4I％ 圖3-2 Y公司人員學(xué)歷構(gòu)成圖 (3)年齡構(gòu)成 萬方數(shù)

44、據(jù) 3 Y公司績效管理現(xiàn)狀及存在的主要問題 碩，L論文 Y公司員工年齡分布情況，如圖3．3所示。 ● - 二 二 圖3-3 Y公司員工年齡構(gòu)成圖 從圖3—3可以看出，公司員工的年齡結(jié)構(gòu)相對合理，公司的主要力量聚集在中年和 青年這兩個層面，為公司更好的管理和持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 3．2 Y公司績效管理現(xiàn)狀 公司想要平穩(wěn)持續(xù)的發(fā)展，就需要規(guī)范化的管理和清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，而筆者在就績 效考核方面與企業(yè)監(jiān)管人員進行溝通時，發(fā)覺該企業(yè)并未產(chǎn)生合理的相關(guān)績效監(jiān)管系 統(tǒng)，如果繼續(xù)放任下去的話，公司肯定

45、不能獲得進步。 3．2．1 Y公司現(xiàn)有績效管理方式 為確保員工保質(zhì)保量完成工作、實現(xiàn)企業(yè)年初制定的總體經(jīng)營目標(biāo)，Y公司制定了 簡單的績效管理體系，只包含了績效計劃和績效考核兩個階段。 (1)績效計劃階段 企業(yè)在其制定的時候就需要把各個任務(wù)下放到各個組織，每個組織需要企業(yè)的要求 確定本部門的年度績效目標(biāo)并逐層分解到各個崗位，再結(jié)合本崗位說明書制定出績效考 核指標(biāo)。各職能部門的管理員在年初制定全年的工作計劃期間，參考一下相關(guān)的說明， 合理地進行可以促進該組織工作內(nèi)容發(fā)展的項目，并把它作為其績效要求，向有關(guān)的人 力資源部門提出該項要求。該部門通過上述的說明，并把它作為參考，和有關(guān)的

46、工作人 員進行溝通與交流，接著進行有關(guān)內(nèi)容的審查。把它制成《月度考核計劃表》，這主要 涵蓋了績效指標(biāo)及其內(nèi)容等等。 就拿該企業(yè)績效來看，它方面存在一些問題，舉個例子，一個企業(yè)的全年計劃并沒 有下放到最下一層的部門，只是浮于表面，接著，在它的設(shè)計環(huán)節(jié)，員工就無從下手， 所以他們的績效監(jiān)管一定要不斷補充，使之完備；企業(yè)不注重崗位的說明，缺乏對任職 14 萬方數(shù)據(jù) 碩。I：論史 Y公司績效管理現(xiàn)狀、問題及對策研究

47、 資格的說明等。 (2)績效考核階段 每逢月末與年末，高層將考慮工作規(guī)劃、崗位說明實行考察，它涉及企業(yè)所有工作 人員。 (分為總經(jīng)理、部門經(jīng)理、基層管理人員、普通員工四個層次)，由分管上級進 行下級的考察。企業(yè)的相關(guān)組織包管該項考核的整個環(huán)節(jié)，并進行相關(guān)的結(jié)果的匯報。 這一過程的直接領(lǐng)導(dǎo)是總經(jīng)理，董事長是總經(jīng)理考核結(jié)果的最終審定者。 該項考核以月和年為單位，前者的時間在下個月第三天，總要求詳見《月度績效考 核表》，設(shè)計的對象包含了部門經(jīng)理、基層監(jiān)管人員與一般員工。年度考核面向公司董 事長除外的全體員工，具體日期是12．25至次年1．20，主要包含個人與部門考核，前者 的考官為部門經(jīng)

48、理。對公司的中高層管理人員，結(jié)合一般狀況與各月績效成績來生成最 終的結(jié)果。 3．2．2 Y公司績效考核結(jié)果運用 Y公司的績效考核結(jié)果主要用于績效工資和績效獎金，因為他們的績效工資=基本 工資的一定LL侈U*績效考核分數(shù)／100，所以月度考核結(jié)果影響績效工資的發(fā)放，年度考核 結(jié)果影響年終獎的發(fā)放。由于員工在每次考核時基本上拿不到滿分，所以Y公司的績效 考核方案實際上是一種扣款方案，員工對此很有情緒。 為客觀、真實的評價Y公司的績效管理體系，在對該公司管理人員進行訪談的基礎(chǔ) 上進行了對該公司現(xiàn)有績效管理體系滿意度評價的調(diào)查問卷。 3．3 Y公司管理人員績效管理現(xiàn)狀

49、3．3．1 Y調(diào)查問卷設(shè)計與實施 (1)調(diào)查問卷設(shè)計 在對員工進行了細致的了解以及參考相關(guān)資料后，我們設(shè)計針對Y公司現(xiàn)有的績效 管理體系滿意程度的問卷調(diào)查。問卷中針對個人發(fā)展前景，應(yīng)酬福利水平，公司管理情 況，生活環(huán)境以及其它聯(lián)系等五個方面進行調(diào)查，在每一個方面下又被分成五個不同的 滿意程度，向下面層層分解。問卷使用的是不記名的調(diào)查方式，有助于企業(yè)收集員工的 真實想法，挖掘出企業(yè)內(nèi)部存在的不足。 由于基層人員只需要規(guī)范的崗前培訓(xùn)就可達到公司的滿意效果且對其綜合素質(zhì)要 求不高，因此此次調(diào)查的對象為公司除董事長之外的所有部門的36名管理員工，這些 員工是企業(yè)內(nèi)部的中堅力量，在對他們的績

50、效滿意程度進行細致的分析后能夠?qū)ζ髽I(yè)的 管理決策有很大的借鑒。 (2)組織實施 11調(diào)查時間。本次調(diào)查開始于2015年8月30日，結(jié)束于9月29日，調(diào)查開展時 1 S 萬方數(shù)據(jù) 3 Y公司績效管理現(xiàn)狀及存在的主要問題 碩上論義 問為一個月。 2)調(diào)查形式。本次調(diào)查采用填寫問卷調(diào)查表的形式，對36名被調(diào)查者進行分批次 集中人員調(diào)查，聘請企業(yè)人力資源部門的專業(yè)人士安排調(diào)查工作的進行以及其他工作， 保證調(diào)查質(zhì)量。 3)問卷回收。本次調(diào)查活動一共分發(fā)了36份問卷

51、，全部收回，在這些問卷中，有 效問卷的數(shù)量為33份，合格率達到88．9％。 3．3．2 Y公司在績效管理方面的不足 在對本次調(diào)查結(jié)果進行細致的分析同時綜合企業(yè)當(dāng)前績效管理的基本情況后得到， Y企業(yè)在績效管理方面主要有下面幾點不足； (1)對績效管理的概念、體系理解不深 如圖3—4所示，通過對此次調(diào)查問卷的結(jié)果我們統(tǒng)計出：企業(yè)內(nèi)部有85％的員工對 績效管理有一定程度的了解，認為其與績效考核是一樣的，12％的企業(yè)高層管理人員對 績效管理比較了解，認為其不等同于績效考核，還有3％的公司員工對績效管理沒有絲 毫認識。 下盅蘭 3：毫 寶遣 蓐 12強

52、 圖3—4對績效管理的概念調(diào)查 從圖3—4我們可以看出，Y公司很多高層管理人員對績效管理的認識只在績效考核 的表面上，沒有深入的研究。對績效管理認識的偏頗導(dǎo)致了重視程度不夠，而公司現(xiàn)有 的考核體系只注重考核結(jié)果不關(guān)注過程，以至于考核結(jié)果會偏離公司實際，無法達到績 效考核的真正目的。 績效管理體系決不能簡簡單單的理解為績效考核，事實上，績效考核只是公司績效 管理中的一個過程?？冃Ч芾眢w系不但重視績效考核的最終結(jié)果，還對績效計劃的訂立， 萬方數(shù)據(jù) 碩I：論文 Y公司績效管理現(xiàn)狀、問題及對策研究 操作

53、，結(jié)果等一系列環(huán)節(jié)比較重視，最終績效考核結(jié)果的這一過程。 在對績效管理部門的理解的調(diào)查中，有78％的管理人員的觀點是，企業(yè)的人力資源 部門應(yīng)該承擔(dān)起月度考核的結(jié)果評判并且發(fā)放獎金，8％的管理人員的觀點是，企業(yè)的 行政部門應(yīng)該承擔(dān)年末述職的工作，5％的管理人員覺得應(yīng)該由各個部門共同承擔(dān)。如 圖3—5所示。 圖3—5調(diào)查對象對績效管理部門的認識 從上圖可以看出，公司的管理人員對公司的績效管理制度缺少深入研究，認為那是 負責(zé)考核的管理部門的事情，與自己所在的部門沒有多少關(guān)系。沒有連續(xù)必要的交流過 程，即使績效管

54、理特別好，也不可能達到理想的效果。公司如果想要落實好績效管理機 制，第一步要做的就是加大宣傳推廣力度和充分的溝通，要對公司各個部門和基層管理 人員進行系統(tǒng)的績效管理培訓(xùn)。 (2)績效指標(biāo)制定中存在的問題 績效計劃中最難的一步就是績效指標(biāo)的挑選。在調(diào)查中我們得到，Y企業(yè)在績效指 標(biāo)的訂立過程中主要有下面兩個不足。 1)績效計劃訂立的具體環(huán)節(jié)不夠明確?？冃в媱澋挠喠⑹瞧髽I(yè)績效管理機制中最重 要的過程，同時也是企業(yè)員工未來前行的方向。企業(yè)想要達到最終的目的，必須將企業(yè) 的戰(zhàn)略計劃以及績效目標(biāo)有效的融合起來。 萬方數(shù)據(jù) 3 Y公司績效管理現(xiàn)狀及存在的主要問題 碩上論文

55、 瓣強 麟瓣麓黼激燃 _ iuu‘’ jjII■ 號岔毽 黼潮圈黼麟 70強 5口菇 ；D轉(zhuǎn) 二；j i 毒D磚 j0轉(zhuǎn) 20玨 i0筏 e強 孽疊暑 秘：f-3 蔓令k ；-童唯霉 0 O 3鎬 n-．T-察三 lj禱 2；轉(zhuǎn) 30禱 }一肇 毒S轉(zhuǎn) 毒2玨 毒2％ I_芝葭曩墨 21禱 §3禱 2S曬 萬方數(shù)據(jù) 碩|-論文 Y公詞績效管理現(xiàn)狀、^1題及對策研究

56、 圖3．7績效考核反映績效差異的程度 從圖3—7可以看出，24％的人對公司現(xiàn)有的績效考核效能持否定態(tài)度，21％的人表 示不好說，這說明公司現(xiàn)有的考核機制無法準(zhǔn)確的分辨員工績效的優(yōu)劣，原因如下。 一方面是由于用人制度上沒有形成良好競爭的良性循環(huán)。員工的晉升按照企業(yè)的相 關(guān)制度，其中將主觀指令以及任職資格作為關(guān)鍵點，員工很少能夠自由的選擇崗位，并 且通常只有普通工人到班長而后到車間主任的晉升，公司的中高層管理崗位很少調(diào)整。 另一方面由于績效考核的組織實施不到位： 圖3

57、-8 上級主管對工作中問題與困難的指導(dǎo)情況 1)績效溝通缺失。如圖3—8所示，在對調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計中我們發(fā)現(xiàn)，有85％的被受 訪者表示直接上級很少理會員工在工作中存在的問題或困難。這就表明Y公司在績效考 核上下了很大功夫，而忽略了共同制定目標(biāo)和在實現(xiàn)目標(biāo)的環(huán)節(jié)中上級以及下級之間的 有效溝通，這時候，能夠連續(xù)進行溝通特別關(guān)鍵，它是連接計劃和考核的中間環(huán)節(jié)，是 19 萬方數(shù)據(jù) 3 Y公i日績效管理現(xiàn)狀及存他的t要n日題 碩L論文 一個需要管理者和員?。汗餐琷【作、一起分享工作進展、存在問題、對存在問題的應(yīng)對措 施以及員工需要管理者提供的資源和支持

58、等相關(guān)信息的過程。 出現(xiàn)這個問題的主要原因在于公司沒有就績效考核的重要性與考核者和被考核者 進行有效的溝通?？己苏咧幻τ谕瓿扇蝿?wù)而沒有清晰的認識到自身的價值，沒有認識到 作為主管，只有幫助員工成長了才能實現(xiàn)自身的價值。被考察的人對自己工作中的問題 了解的不是很清楚，也不知道未來發(fā)展的方向。兩方都把績效考核的結(jié)果看成是分發(fā)獎 金的基礎(chǔ)，因此企業(yè)現(xiàn)在的績效考核方法不能有效的提升自身的績效。 2)考核過程單向。圖3—7顯示有24％的受訪者對績效結(jié)果的真實性持懷疑態(tài)度，而 在調(diào)查中，只有6％的受訪者在對考核結(jié)果不滿意時會向主管和人事部門提出申訴，如 圖3-9所示，這說明Y公司的績效申訴制度不完善。

59、 害萎三量矗筆六主 宣纏是 15％ 圖3-9對考核結(jié)果質(zhì)疑的處理 Y企業(yè)在對其員工進行評估時，查看的是企業(yè)各個部門績效計劃的完成程度以及領(lǐng) 導(dǎo)對員工工作的滿意程度來評判員工的績效高低，企業(yè)在對員工進行績效評估時的最大 參考依據(jù)就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層。我們知道，考核者在對員工進行考核時，必然有自己私人 感情的存在，有時被考核者會產(chǎn)生不滿，考核的進行是單方面的，雙方不能對最終得到 的考核結(jié)果進行必要的交流，因此，不能利用企業(yè)目前的績效管理提高員工的工作成績。 (4)績效考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用方面存在的問題 1)

60、公司員工沒有接收到績效反饋通知。在調(diào)查后我們得到，企業(yè)只有13％的高層管 理人員會定期對員工的績效進行一個反饋了解，有12％的員工則不會這么做，如圖3．10。 20 萬方數(shù)據(jù) 碩J：論文 Y公司績效管理現(xiàn)狀、問題及對策研究 6 哦 5吒 4嗽 3糕 2 晰 l ．老 嗽 鐾籬漫有 圖3-1 0管理者對績效的反饋情況 績效管理的一個重要過程就是對績效考核結(jié)果的有效反饋，主要是為了有效提高員 工的績效水平。很多考核結(jié)果沒有經(jīng)過正規(guī)途徑反饋給員工，員工對自己在考核過程的 工作狀況以

61、及未來怎樣提升自己了解的不夠，同時在考核進行過程中還容易出現(xiàn)主觀要 素影響。因此企業(yè)在年末考核后，管理人員沒有將最終的考核結(jié)果以及獎勵懲罰緣由和 員工進行及時溝通，員工不了解考核結(jié)果對自己能夠發(fā)揮什么作用，因此他們會重點將 注意力放在怎樣避免受到懲罰上面，不關(guān)注應(yīng)該怎樣增大自己的工作績效。 2)最終的考核結(jié)果沒有和員工的日常培訓(xùn)，職業(yè)規(guī)劃聯(lián)系在一起。對績效考核進行 調(diào)查后得到，員工績效考核中得到的獎金比例占全部獎金比例的85％，單一績效考核結(jié) 果作用，容易引發(fā)員工的抵觸心理。績效考核的結(jié)果的應(yīng)用如圖3—1l所示。 鼽 {；|；；i l||j鼴 輪靜 船輔 口鈾 1a％ Z口

62、韜 3口耗 蟠鈾 §口犄 稍鈾 ?∞§ ∞韜爭霸S 圖3-11 績效考核結(jié)果的應(yīng)用 2l 萬方數(shù)據(jù) 4 Y公司績效管理體系改進設(shè)i 碩i論文 4 Y公司績效管理體系改進設(shè)計 按照企業(yè)目前的發(fā)展情況，本章節(jié)對企業(yè)目前的績效管理進行重新規(guī)劃，引入了以 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)為核心的績效指標(biāo)評價體系，明確企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)聯(lián)公司 戰(zhàn)略與各項指標(biāo)，探索建立更加有效的適合公司長遠發(fā)展的績效管理體系。 4．1前期準(zhǔn)備 4．1

63、．1在Y公司實行平衡計分卡的必要性及可行性分析 (1)Y公司選擇平衡計分卡的必要性 在細致的探究企業(yè)現(xiàn)在的績效考核以及生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略后，我們再次建立績效管理機 制時使用了平衡計分卡這一新型管理手段。 1)能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)未來的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展戰(zhàn)略比較清楚明確，但是實 際上沒有充分將企業(yè)戰(zhàn)略精神發(fā)揚。平衡計分卡身為較好的戰(zhàn)略執(zhí)行手段能夠?qū)⒊橄蟮?企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)變成為清楚的邏輯聯(lián)系，同時還能夠有利于企業(yè)通過績效實施的方法來推動 企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 2)有助于推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的成功。在2015年，Y企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是以企業(yè)能夠 在安全生產(chǎn)為條件，然后逐漸增大銷售收入以及利潤。所以，對費用

64、的有效限制、生產(chǎn) 產(chǎn)品的質(zhì)量高低、銷售所得業(yè)績等指標(biāo)都是績效考核過程中應(yīng)該重點關(guān)注的。在訂立目 標(biāo)后，還需要進一步編訂容易操作且成功的績效管理規(guī)劃與之相適應(yīng)。在訂立績效管理 規(guī)劃時，要按照企業(yè)發(fā)展的實際情況，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)分發(fā)到企業(yè)內(nèi)部各個部門以及 員工手中，將企業(yè)未來的發(fā)展和各個部門管理人員的工作聯(lián)系起來，只有這樣才能最大 化程度保證實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。 3)有利于為公司日常人力資源管理工作提供依據(jù)。對公司各層管理人員做出招聘、 培訓(xùn)、職務(wù)升降、獎金等決策的依據(jù)源于對其績效的正確評估。 4)有利于提高公司內(nèi)部管理水平。通過完善公司管理人員績效管理體系、幫助被考 核者明確自己的工作職

65、責(zé)和工作完成標(biāo)準(zhǔn)、考核雙方在考核過程中保持充分溝通、直接 上級對下屬工作中存在的困難或問題及時予以支持和幫助等工作可以增強公司的凝聚 力、樹立團隊意識，且能改變過去目標(biāo)模糊、團隊協(xié)作差等問題。 (2)Y公司選擇平衡計分卡的可行性 Y公司具有以下特征：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，公司對自身所處的市場競爭形勢非常了解并 制定了長遠發(fā)展戰(zhàn)略；發(fā)展穩(wěn)定且有較高的管理水平，企業(yè)的管理能力比較高，在2001 年通過國際質(zhì)量管理體系的認可，企業(yè)面對的各種市場競爭壓力也比較大，企業(yè)的經(jīng)營 類型為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，主要產(chǎn)品市場成熟度較低，競爭激烈：公司的改革能得到全公 ’’ 萬方數(shù)據(jù) 碩J

66、二論文 Y公司績效管理現(xiàn)狀、問題及對策研究 司的支持，Y公司成立于1987年，員1：穩(wěn)定，發(fā)展穩(wěn)定，改革是迫于市場和公司長遠 發(fā)展的壓力，改革觀念早已深入人心。這些特征正是平衡計分卡得以成功應(yīng)用的先決條 件。 4．1．2信息資料收集 我們首先收集了Y公司近三年來的各類報表，其中主要包括年度總結(jié)、財務(wù)季報、 年報等等，其次還從網(wǎng)站、報紙等各類渠道上搜集了大量與公司相關(guān)行業(yè)、部門的生產(chǎn) 經(jīng)營資料，最后通過訪談等方式，聽取征集了公司各層員工對改革的看法。總之這對于 進一步明確企業(yè)戰(zhàn)略，從而制定出更具完善性、更符合企業(yè)發(fā)展需要的績效管理體系具 有重要的意義。 4．2運用平衡計分卡思維設(shè)計公司績效指標(biāo)體系 4．2．1明確戰(zhàn)略目標(biāo) 運用SWOT分析法能幫助我們確定公司自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅， 能幫助我們更深層次的理解公司的戰(zhàn)略，在這前提下設(shè)計更符合公司戰(zhàn)略的KPI。結(jié)合 SWOT工具就公司的市場競爭展開分析、研究：