《員工績(jī)效考核》PPT課件.ppt

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,第六章員工績(jī)效考評(píng)第一節(jié)績(jī)效考評(píng)概述一、績(jī)效的含義與性質(zhì)員工的工作績(jī)效，是指他們那些經(jīng)過考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。,績(jī)效的性質(zhì)1）績(jī)效的多因性這是指績(jī)效的優(yōu)劣受主、客觀的多種因素影響。如圖工作績(jī)效模型，影響工作績(jī)效的四種因素即員工的激勵(lì)、技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)。P=f(S,O,M,E)（P是績(jī)效，S是技能，O是機(jī)會(huì)，M是激勵(lì)，E是環(huán)境）。其中激勵(lì)和技能是員工自身的、主觀性影響因素，環(huán)境和機(jī)會(huì)則是客觀性影響因素。,績(jī)效的性質(zhì)2）績(jī)效的多維性即績(jī)效需要從多個(gè)方面去評(píng)價(jià)才是合理的。3）績(jī)效的動(dòng)態(tài)性即績(jī)效是不斷變化的，績(jī)效好與差會(huì)隨很多內(nèi)外因素、主、客觀因素而發(fā)生改變。因此管理者切不可憑一時(shí)印象，以僵化的觀點(diǎn)看待下級(jí)的績(jī)效。,二、績(jī)效考評(píng)的策略性決定1）確定績(jī)效考評(píng)的目的和作用。2）采用正式或非正式的績(jī)效考評(píng)程序？3）采用主觀或客觀的方法？4）績(jī)效考評(píng)的密度？5）進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的人選，是直屬上司，工作同事或是其他人員？,三、績(jī)效考評(píng)的目的1）訂立績(jī)效目標(biāo)的依據(jù)2）評(píng)估過往績(jī)效3）幫助改善現(xiàn)時(shí)績(jī)效4）員工任用的依據(jù)5）員工調(diào)配和升降的依據(jù)6）評(píng)估培訓(xùn)和發(fā)展需要,7）檢驗(yàn)員工招聘和培訓(xùn)的效果8）確定薪酬的依據(jù)9）激勵(lì)員工10）協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃11）收集管理信息,四、績(jī)效考評(píng)的一般程序1）橫向程序（1）制定考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)（2）實(shí)施考績(jī)（3）考績(jī)結(jié)果的分析與評(píng)定（4）結(jié)果反饋與實(shí)施糾正,2）縱向程序（1）以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其下級(jí)進(jìn)行考績(jī)；（2）基層考核之后，便會(huì)上升到中層部門進(jìn)行考績(jī)；（3）待逐級(jí)上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，再由公司所隸屬的上級(jí)機(jī)構(gòu)（或董事會(huì)），對(duì)公司這一最高層次進(jìn)行考績(jī)。,五、健全有效考績(jī)制度的要求l）全面性與完整性2）相關(guān)性與有效性3）明確性與具體性4）可操作性與精確性5）原則一致性與可靠性6）公正性與客觀性7）民主性與透明度8）相對(duì)穩(wěn)定的原則9）考評(píng)項(xiàng)目數(shù)量恰當(dāng)原則10）可接受性原則,六、人力資源管理部門對(duì)考績(jī)的責(zé)任盡管考績(jī)的實(shí)施主要是領(lǐng)導(dǎo)與各級(jí)直線管理人員的職責(zé)，但專職人力資源管理部門對(duì)考績(jī)也負(fù)有重要責(zé)任：1）設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善考績(jī)制度，并向有關(guān)直線部門建議推廣。2）在自己部門認(rèn)真執(zhí)行既定考績(jī)制度以作表率。,3）宣傳既定考績(jī)制度的意義、目的、方法與要求。4）督促、檢查、幫助、培訓(xùn)本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有考績(jī)制度。5）收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評(píng)與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)措施和方案。6）根據(jù)考績(jī)的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃和進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理決策。,第二節(jié)績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)一、績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容（1）德：德是員工的品德素質(zhì)，決定員工德行為取向，反映了員工的工作價(jià)值和工作態(tài)度。（2）能：能是員工的能力素質(zhì)，對(duì)不同職位而言，能的要求有所不同。（3）勤：勤是勤奮敬業(yè)的精神，主要指員工的工作積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性、紀(jì)律性和出勤率。（4）績(jī)：績(jī)是員工的工作成果，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和經(jīng)濟(jì)效益等。,二、績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)工作業(yè)績(jī)考評(píng):如利潤(rùn)、銷售收入、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等指標(biāo)。工作行為考評(píng)：如出勤率、事故率、表彰率、違紀(jì)違規(guī)次數(shù)、客戶滿意度、員工投訴率等指標(biāo)。工作能力考評(píng)：這里的能力體現(xiàn)在四個(gè)方面，即專業(yè)知識(shí)和相關(guān)知識(shí)、相關(guān)技能技巧、相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)、所需體能和體力。如打字員的打字速度、人際技能、溝通能力、分析問題和解決問題的能力等指標(biāo)。工作態(tài)度考評(píng)：如主動(dòng)精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠(chéng)感、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神、進(jìn)取精神等指標(biāo)。前兩類可以進(jìn)行客觀的量化評(píng)價(jià)，故常稱為“硬指標(biāo)”。后兩類很難進(jìn)行量化，考評(píng)時(shí)常需要考評(píng)者的主觀評(píng)級(jí)，故常稱為“軟指標(biāo)”。在進(jìn)行工作績(jī)效考評(píng)時(shí)，應(yīng)注意客觀性評(píng)價(jià)和主觀性評(píng)價(jià)的結(jié)合，硬指標(biāo)和軟指標(biāo)的結(jié)合，這樣才能全面公正地評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效。,三、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定1）考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)編制的一般程序（1）建立標(biāo)準(zhǔn)編制小組，提出工作計(jì)劃；（2）編制考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)草案；（3）績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)草案的審定。,2）建立績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系一組能較完整地表達(dá)績(jī)效考評(píng)要求的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就組成了考評(píng)指標(biāo)體系。企業(yè)實(shí)際績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的例子,四、考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重1）權(quán)重的概念權(quán)重是一個(gè)相對(duì)的概念，某一指標(biāo)的權(quán)重是指該項(xiàng)指標(biāo)在整體績(jī)效考評(píng)中的相對(duì)重要程度。2）權(quán)重的作用（1）突出重點(diǎn)目標(biāo)（2）確定單項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)分值,第三節(jié)績(jī)效考評(píng)的方法一、績(jī)效考評(píng)方法的基本類型及特點(diǎn)綜合評(píng)價(jià)型：對(duì)員工工作的總體評(píng)價(jià)與鑒定。不以職務(wù)分析為基礎(chǔ)，也可以不劃分為若干維度，只做粗線條的、輪廓性的、定性的描述，往往涉及員工的道德品質(zhì)、工作作風(fēng)、基本能力與智力等。品質(zhì)基礎(chǔ)型：此評(píng)價(jià)要細(xì)點(diǎn)，通常有維度分解，從多維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。但內(nèi)容仍然是較抽象的人的基本品質(zhì)。行為基礎(chǔ)型：此法細(xì)微，不但是多維的，而且每個(gè)維度都會(huì)進(jìn)行定量的測(cè)定。但仍欠具體，主觀判定成分很大，信度不高。適用于以腦力為主的管理人員、工程技術(shù)人員等。效果基礎(chǔ)型：著重是“干出了什么”而不是“在干什么”；雖然是多維的，但考核重點(diǎn)是產(chǎn)出與貢獻(xiàn)。測(cè)評(píng)對(duì)象是硬而實(shí)、具體可測(cè)、直接而且直觀的、可操作性好，適于量化的指標(biāo)。適于短期、具體的操作性工作，如一線工人。,二、考績(jī)技術(shù)的分類1）客觀考績(jī)法2）主觀考績(jī)法,三、常用考績(jī)技術(shù)1）排序法（1）簡(jiǎn)單排序法。簡(jiǎn)單排序法就是考評(píng)者將所有被考評(píng)員工從績(jī)效最高者到績(jī)效最低者(或從最好者到最差者)排出一個(gè)順序來。（2）交替排序法。交替排序法就是考評(píng)者首先在被考評(píng)的員工中找出最優(yōu)者，然后再找出對(duì)比最鮮明的最劣者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)程序，由易漸難，績(jī)效中等者較為接近，必須仔細(xì)辨別直到全部排完為止。,（3）范例對(duì)比法。此法通常從五個(gè)維度進(jìn)行考評(píng)，即以品德、智力、能力、貢獻(xiàn)和體格作為考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)尺度。每一維度又分為優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級(jí)。然后就每一維度的每一等級(jí)，先選出一名適當(dāng)?shù)膯T工作為范例。實(shí)施考績(jī)時(shí)，將每位被考評(píng)的員工和這些范例逐一對(duì)照，按他們與各相應(yīng)范例的近似程度來給他們?cè)u(píng)出等級(jí)分。（4）強(qiáng)制正態(tài)分布法。強(qiáng)制分布法此法是按照事物“兩頭小，中間大”的分布規(guī)律。先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例。例如，若劃分成優(yōu)、中、差三等，則分別占總數(shù)的30%、40%、30%。,（5）逐一配對(duì)比較法。配對(duì)比較法要求考評(píng)者（或管理者）將每一位員工與工作群體中的其他每位員工逐一比較，按照配對(duì)比較中被評(píng)價(jià)為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級(jí)名次。,2）考核清單法（1）簡(jiǎn)單清單法此法通常只考核員工總體狀況，不再分維度考核。先將與某一特定職務(wù)工作者工作績(jī)效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型工作表現(xiàn)與行為找出，供考評(píng)者逐條與被考評(píng)者實(shí)際狀況校核，將兩者一致的各類勾出，即成為現(xiàn)成的評(píng)語(yǔ)。工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)與行為。工作可靠，總能按時(shí)完成所布置的任務(wù)。與同事合作協(xié)調(diào)，相處融洽。掌握工作中一定方面的技能有困難。要求多少就干多少，但從不做額外奉獻(xiàn)。脾氣很好，從不與人爭(zhēng)吵。有時(shí)控制不了自己，較易發(fā)火。工作中只需極少上級(jí)的監(jiān)督指導(dǎo)。對(duì)上級(jí)的批評(píng)指導(dǎo)，能虛心接受。,（2）加權(quán)總計(jì)評(píng)分清單法事務(wù)上，各工作緯度對(duì)績(jī)效的作用并不相等。例如，“工作敏捷利索”與“人際關(guān)系融洽”對(duì)一線工人的績(jī)效雖都有影響，但前者就比后者重要。一般每一緯度按四級(jí)至九級(jí)中的某一尺度給分，并乘以權(quán)重?？荚u(píng)時(shí)各緯度條目混排打亂，使考評(píng)者在最后要分別按各緯度求得小計(jì)分，再加出總分，便可既知道某特定方面情況，又知道總體狀況。,3）量表考績(jī)法此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級(jí)，設(shè)置量表（即尺度）可實(shí)現(xiàn)量化考評(píng)，而且操作也簡(jiǎn)捷。,售票員量表考績(jī)法,4）強(qiáng)制選擇法,5）關(guān)鍵事件法采用一定形式記錄工作中的關(guān)鍵績(jī)效行為，要具體化。便于向員工進(jìn)行績(jī)效反饋與指導(dǎo)；同時(shí)也便于將關(guān)鍵行為與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系?？梢杂肧TAR法則記錄關(guān)鍵事件。6）評(píng)語(yǔ)法以一篇簡(jiǎn)短的書面鑒定來進(jìn)行考評(píng)。,7）行為錨定評(píng)分法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法，行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法是由美國(guó)學(xué)者史密斯和德爾于六十年代提出。,第四節(jié)績(jī)效考評(píng)的實(shí)施一、考績(jī)的執(zhí)行者1）直接上級(jí)考評(píng)2）同級(jí)同事考評(píng)3）被考評(píng)者本人自我考評(píng)4）直屬下級(jí)考評(píng)5）外界考績(jī)專家或顧問6）計(jì)算機(jī)系統(tǒng)考評(píng),7）360績(jī)效考評(píng),圖360績(jī)效考評(píng),360度評(píng)估反饋?zhàn)?0世紀(jì)80年代以來，迅速為國(guó)際上許多企業(yè)所采用。在財(cái)富排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司應(yīng)用了360考核法。諸如美國(guó)能源部、IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼、麥當(dāng)勞、美國(guó)聯(lián)邦銀行等部門都把360評(píng)價(jià)模式用于人力資源管理和開發(fā)。事實(shí)上，360度工具的流行并不限于大公司，據(jù)一項(xiàng)對(duì)美國(guó)企業(yè)較大規(guī)模的調(diào)查顯示，65%以上的公司在2000年采用了這種多面評(píng)估的評(píng)定體系，比1995年的調(diào)查結(jié)果40%上升了許多。,優(yōu)點(diǎn)：能比較全面的進(jìn)行評(píng)估，易于做出比較公正的評(píng)價(jià)；有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通。缺點(diǎn)：工作量比較大；可能存在非正式組織，影響評(píng)價(jià)的公正性；需要考核者有一定的知識(shí)，需要培訓(xùn)。,二、考績(jī)時(shí)間考績(jī)時(shí)間并沒有什么唯一的標(biāo)準(zhǔn)。典型的考績(jī)周期是一月、一季、半年或一年，也可在一項(xiàng)特殊任務(wù)或項(xiàng)目完工之后進(jìn)行。三、考績(jī)的信度和效度1）信度是指考績(jī)的一致性（不因所用考績(jī)方法及考評(píng)者的改變而導(dǎo)致不同結(jié)果）和穩(wěn)定性（不久時(shí)間內(nèi)重復(fù)考核所測(cè)評(píng)的結(jié)果應(yīng)相同）。2）效度是指考績(jī)所獲信息與待測(cè)評(píng)的真正工作績(jī)效間的相關(guān)程度。,四、考績(jī)面談1）對(duì)事不對(duì)人，焦點(diǎn)置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績(jī)效結(jié)果上2）談具體，避一般3）不僅找出缺陷，更要診斷出原因4）要保持雙向溝通5）落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃,6）幾種典型面談情況的處理（1）對(duì)優(yōu)秀的下級(jí)（2）與前幾次比未顯進(jìn)步的下級(jí)（3）績(jī)效差的下級(jí)（4）年齡大的、工齡長(zhǎng)的下級(jí)（5）過分雄心勃勃的下級(jí)（6）對(duì)沉默內(nèi)向的下級(jí)（7）對(duì)發(fā)火的下級(jí),第五節(jié)績(jī)效考核的新進(jìn)展一、績(jī)效考核與績(jī)效管理1）績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別,（1）績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效考核的發(fā)展，績(jī)效考核是績(jī)效管理的局部環(huán)節(jié)和手段，兩者是不同的。（2）績(jī)效考核是對(duì)員工個(gè)人或部門的績(jī)效的評(píng)價(jià)，績(jī)效管理是把組織績(jī)效的管理和員工績(jī)效的管理結(jié)合在一起的體系，是從戰(zhàn)略高度對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理。,（3）績(jī)效考核是事后考評(píng)工作的結(jié)果，而績(jī)效管理包括事前計(jì)劃、事中管理、事后考評(píng)，所以績(jī)效考核僅是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。（4）績(jī)效考核側(cè)重于判斷和評(píng)估，而績(jī)效管理側(cè)重于信息溝通和員工個(gè)人及組織整體績(jī)效的提高。（5）績(jī)效考核往往只出現(xiàn)在特定的時(shí)間，如月末、季末或年末，績(jī)效管理則伴隨著管理活動(dòng)的全過程。,一、目標(biāo)管理法（MBO）,指員工與上司協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)作為對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)。優(yōu)點(diǎn)：有助于改進(jìn)工作效率缺點(diǎn)：（1）目標(biāo)設(shè)定本身是一個(gè)非常困難的問題（2）更重視短期目標(biāo)，犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益（3）造成部門的本位主義（4）忽略實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程,案例分析討論：,一家外貿(mào)出口企業(yè)，經(jīng)理手下的兩個(gè)區(qū)域主管甲和乙，甲負(fù)責(zé)東盟的業(yè)務(wù)，乙負(fù)責(zé)歐盟業(yè)務(wù)。由于亞洲金融危機(jī)影響，東南亞國(guó)家經(jīng)濟(jì)普遍蕭條。盡管甲工作非常賣力，但對(duì)東盟的出口額還是下降了很多。而乙在中國(guó)和歐盟建立全面伙伴關(guān)系后，貿(mào)易增加，沒費(fèi)多大力出口額就增加了50%。經(jīng)理為難了，因?yàn)榘匆?guī)定，獎(jiǎng)金是按出口額為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)發(fā)的。你認(rèn)為該怎么辦?,二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI-KeyperformanceIndicatororIndex)是通過對(duì)組織運(yùn)作過程的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法SMART法則,S(specific)具體的：不是籠統(tǒng)的，是適度細(xì)化的M(Measurable)可度量的：績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或行為化的。驗(yàn)證這些數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。A(Attainable)可實(shí)現(xiàn)的：避免設(shè)立過高或過低的指標(biāo)。R(Realistic)現(xiàn)實(shí)的：績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以觀察到的，并非假設(shè)的。T(Time-bound)有時(shí)限的：設(shè)定完成指標(biāo)是有期限的，是關(guān)注效率的表現(xiàn)。,*常用關(guān)鍵指標(biāo),數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)限行為,*關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)事例,三、平衡記分卡法（BSC）,1992年由哈佛大學(xué)的(RobertKaplan)教授和復(fù)興方案有限公司的CEO(DavidNorton)共同開發(fā)設(shè)計(jì)的。此方法從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，四個(gè)緯度確立了一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系。構(gòu)成了內(nèi)部與外部的平衡、數(shù)量與質(zhì)量的平衡、結(jié)果與動(dòng)機(jī)的平衡、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡。經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。,個(gè)人平衡記分卡,以平衡記分卡為中心的組織的戰(zhàn)略管理,愿景的傳達(dá),平衡記分卡,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,溝通與聯(lián)系,反饋與學(xué)習(xí),將績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相結(jié)合，可以幫助組織有效地評(píng)價(jià)企業(yè)組織的績(jī)效，和成功的實(shí)施組織戰(zhàn)略,