《人力資源開發(fā)與管理》復(fù)習(xí)資料.doc

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第一章 人力資源開發(fā)與管理導(dǎo)論 第一節(jié) 人力資源含義及特點(diǎn) 一.人力資源及相關(guān)概念 1.人力：體力和智力 從現(xiàn)實(shí)運(yùn)用狀態(tài)看：體質(zhì)、智力、知識(shí)、技能 2.資源：能創(chuàng)造財(cái)富，帶來福利的要素或手段；世界上的三大資源：物質(zhì)資源、精神資源、人力資源。其中，人力資源是最為重要的資源。(Resources) 3.人力資源（Human Resources）廣義：泛指一個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)所擁有的全體人口。狹義：指特定領(lǐng)域的勞動(dòng)人口。管理學(xué)中人力資源指組織內(nèi)員工所擁有的體力、知識(shí)、技能以及價(jià)值觀等精神存量。如果從組織層面，HR是指某組織內(nèi)，員工所天然擁有并自主支配使用的“協(xié)調(diào)力、融合力、判斷力和想象力”。它必須通過有效激勵(lì)，才能開發(fā)利用。 4.人力資產(chǎn)（Human Assets）資產(chǎn)（Assets）：經(jīng)濟(jì)行為人或組織擁有或控制可用貨幣計(jì)量的經(jīng)濟(jì)資源；人力資產(chǎn)：組織所擁有或控制的，可用貨幣計(jì)量的，可獲經(jīng)濟(jì)利益的人力資源。 5.人力資本（Human Capital）資本：人們通過一定的投資活動(dòng)而獲得的獲利手段；人力資本：指人們耗費(fèi)在保健、體育、培訓(xùn)方面的開支所形成的資本。就一個(gè)組織來說，人力資本就是具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的個(gè)人的知識(shí)、技巧和能力。 二.人力資源的特點(diǎn) 1.生物性：有生命的“活”資源2.能動(dòng)性：自我強(qiáng)化3.動(dòng)態(tài)性：與生命周期有關(guān)4.智力性：可積累、延續(xù)、增強(qiáng)5.再生性：勞動(dòng)力耗費(fèi)生產(chǎn)力生產(chǎn)再耗費(fèi)再生產(chǎn)6.社會(huì)性：人類勞動(dòng)是群體性勞動(dòng) 第二節(jié) 學(xué)習(xí)人力資源管理的意義 為什么要學(xué)習(xí)人力資源管理？沒有人的組織就不成其為組織，即組織由人構(gòu)成，任何不同的組織行為都要由人來實(shí)施。只有人力資源才具有推動(dòng)組織績效的能力。HR管理的精髓在于：任何成功的組織，都是依靠不同人群的通力合作來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的。管人又是最復(fù)雜的。 一.HR是組織（企業(yè)）竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)的核心，人力資源永遠(yuǎn)是組織的中心資源有限、創(chuàng)意無限（創(chuàng)意只有人才具備），組織能否維持核心競爭力主要通過HR來實(shí)現(xiàn)任何組織只有滿足下列規(guī)范，才能實(shí)現(xiàn)并維持競爭優(yōu)勢(shì)： （1）資源必須有價(jià)值（人是競爭優(yōu)勢(shì)的源泉）（2）資源必須稀缺（3）資源必須難于模仿（4）資源必須經(jīng)過精心組織 二.組織面臨的各種競爭性挑戰(zhàn)使HR管理變得越來越重要 1.全球化挑戰(zhàn)：HRM不斷發(fā)生量變和質(zhì)變經(jīng)濟(jì)全球化的影響早已使“國際市場國內(nèi)化，國內(nèi)市場國際化”。所以全球化也使HRM不僅變得越來越重要，而且使HRM不斷發(fā)生量變和質(zhì)變。 2.迎接新技術(shù)挑戰(zhàn)“體力勞動(dòng)者”轉(zhuǎn)換為“知識(shí)工人”培訓(xùn)需求增加 3.變化管理的挑戰(zhàn)唯一不變的是變化，不論個(gè)人還是組織如果不能盡快適應(yīng)種種變化，就很容易被淘汰。 4.開發(fā)人力資本的挑戰(zhàn)在“人才競爭”的時(shí)代，一個(gè)組織的成功，越來越取決于該組織管理人力資本的能力。 5.對(duì)市場作出快速反應(yīng)的挑戰(zhàn)組織（企業(yè)）對(duì)消費(fèi)者不斷變化的需求能作出快速反應(yīng)，已經(jīng)成為競爭時(shí)代成功者和失敗者的分水嶺。 6.成本控制的挑戰(zhàn)。降低人力成本的措施：裁員、外包、員工租借 綜上所述，HRM作用的日益突顯，使學(xué)習(xí)HR開發(fā)與管理變得空前重要。也是一個(gè)組織競爭力的保證。 第三節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的基本理 一.關(guān)于人的哲學(xué)。人力資源開發(fā)與管理的對(duì)象是人，因此，怎樣認(rèn)識(shí)人的本質(zhì)是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)。 （一）人性假設(shè)理論 1.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論） (1)經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作動(dòng)機(jī)；(2)經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，人是在組織的操縱、激勵(lì)控制下工作；(3)人總是以合乎理性的精打細(xì)算的方式行事，以最小投入取得最大回報(bào)；(4)人的情感是非理性的，會(huì)干預(yù)人對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的合理追求， 2.社會(huì)人假設(shè) (1)人類工作的動(dòng)機(jī)是社會(huì)需要，而不是經(jīng)濟(jì)需要，所以要有良好的工作氛圍 (2)操作自動(dòng)化使工作變得單調(diào)無意義，所以要從工作的社會(huì)關(guān)系中尋找工作的意義 (3)非正式組織有利于滿足人的社會(huì)需要 (4)人們強(qiáng)烈期望領(lǐng)導(dǎo)者能承認(rèn)和滿足其社會(huì)需要 3.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（y理論） (1)人的需要從底到高有多個(gè)層次，最終滿足自我實(shí)現(xiàn)之需 (2)人回追求成就感 (3)人能夠自我激勵(lì)、自我控制 (4)個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)同組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不沖突，可達(dá)成一致 4.復(fù)雜人假設(shè)（超y理論） (1)人的工作動(dòng)機(jī)不但復(fù)雜且變動(dòng)性很大 (2)個(gè)人在組織中可以形成新的需求和動(dòng)機(jī) (3)個(gè)人在不同組織或不同團(tuán)體中可能表現(xiàn)不同的動(dòng)機(jī)模式 (4)個(gè)人是否感到心滿意足，肯為組織盡力，取決于他本身的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)與組織間的相互關(guān)系 (5)個(gè)人可以依自己的動(dòng)機(jī)、能力及工作性質(zhì)對(duì)的管理方式作出不同的反應(yīng) （二）馬斯洛需要層次論 1.生存需要2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我實(shí)現(xiàn)需要（成就需要） （三）馬克思主義關(guān)于人的理論 1.人的自然屬性：人屬自然界；人具有動(dòng)物性；有生存需求、生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要 2.人的社會(huì)屬性：人不是孤立的人、純粹的人 (1)人不能離群索居，必須在社會(huì)中生存；(2)人除生存需要，還有許多社會(huì)需要；(3)人的需要存在著客觀的社會(huì)尺度：1.人的需要具有時(shí)代性；2.人的需要具有階級(jí)性；3.人的全面發(fā)展取決于社會(huì)的高度發(fā)展 3.人的思維屬性：人與動(dòng)物的本質(zhì)區(qū)別是人能夠思維，有思想。馬克思認(rèn)為：人的本質(zhì)是人的自然性、社會(huì)性、思維性的辨證統(tǒng)一，而且統(tǒng)一在人的實(shí)踐活動(dòng)之中可見，人的行為受其觀念的巨大影響 （四）現(xiàn)代人力資源管理形成的歷史邏輯：勞工管理、人事管理、人本管理（經(jīng)濟(jì)人假設(shè)）（社會(huì)人假設(shè)）（復(fù)雜人假設(shè)） （五）現(xiàn)代HRM的本質(zhì)特征：戰(zhàn)略性激勵(lì) 1.戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上，現(xiàn)代HRM“以人為本”的人本管理 2.戰(zhàn)略目標(biāo)上，現(xiàn)代HRM是為了獲得核心競爭力 3.戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代HRM是“全員參與”的民主管理 4.戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代HRM是運(yùn)用系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)的權(quán)變管理 二.人力資源管理的基本原理 1.同素異構(gòu)原理。借用化學(xué)中的一個(gè)原理，指事物的成分因空間關(guān)系即排列次序和結(jié)構(gòu)形式上的變化而引起不同結(jié)果，甚至發(fā)生質(zhì)的變化。 2.能級(jí)層序原理。借用物理學(xué)概念，引入HRD與管理，指具有不同能力的人，應(yīng)安排在組織內(nèi)部不同的職位上，賦予不同的權(quán)利和責(zé)任，實(shí)行能力與職位的對(duì)應(yīng)和適應(yīng) 3.互補(bǔ)增值原理。1+1>2人作為個(gè)體的不完美，作為群體的完美 (1)知識(shí)互補(bǔ)(2)能力互補(bǔ)(3)性格互補(bǔ)(4)年齡互補(bǔ)(5)關(guān)系互補(bǔ) 4.要素有用原理在人力資源管理中，任何要素都是有用的，關(guān)鍵看如何用“沒有無用之人，只有沒用好之人” 5.動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理。即人和事在發(fā)展變化中的相互適應(yīng)，不斷調(diào)整。人與事不適應(yīng)是絕對(duì)的，適應(yīng)是相對(duì)的，人事調(diào)整是經(jīng)常性的工作 6.激勵(lì)強(qiáng)化原理。激勵(lì)是HRD與管理的主要職能，是創(chuàng)設(shè)滿足員工需要的各種條件、激發(fā)其動(dòng)機(jī)強(qiáng)化則有正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化，通過強(qiáng)化可以使員工“為”與“不為” 7.公平競爭原理（公平、適度、良性競爭）。競爭各方遵循同樣的規(guī)則，公正的進(jìn)行考核、錄用、晉升、獎(jiǎng)懲 8.主觀能動(dòng)原理。人是最活躍的生產(chǎn)力要素主觀能動(dòng)性發(fā)揮的層次 9.信息催化原理。信息是一種資源，HR開發(fā)與管理離不開信息，培訓(xùn)員工是為了獲得新的信 第二章 工作分析與工作設(shè)計(jì) 科學(xué)的精細(xì)化管理必須建立在詳盡的分析基礎(chǔ)上,工作分析是組織(企業(yè))實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的基礎(chǔ),也是人力資源管理的第一個(gè)主要環(huán)節(jié)。 第一節(jié) 工作分析概述 一.工作分析的定義 工作分析又稱職位分析或崗位分析。是指通過觀察和研究，掌握職位的固有性質(zhì)和組織內(nèi)職位之間的相互關(guān)系，以確定該職位的工作任務(wù)和性質(zhì)，以及員工在履行職務(wù)上應(yīng)具有的技術(shù)、知識(shí)、能力和責(zé)任。簡言之，工作分析就是某個(gè)崗位（職務(wù)）的工作成分和勝任該職位的條件分析?；?，工作分析也就是對(duì)某一崗位（職務(wù)）的工作內(nèi)容及有關(guān)因素做全面、系統(tǒng)、有組織的描述或記載。 二.工作分析與人力資源管理其他職能的關(guān)系及作用 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃招聘和錄用激勵(lì)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)職業(yè)咨詢與職業(yè)設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理績效評(píng)估工作分析?？梢姡汗ぷ鞣治鍪瞧渌黜?xiàng)人力資源管理的基礎(chǔ)和前提是各項(xiàng)人事措施的依據(jù)。 工作分析的作用可歸納為下表： 工作分析的作用、工作設(shè)計(jì)、重新設(shè)計(jì)以提高效率和激勵(lì)、明確權(quán)責(zé)關(guān)系、明確工作群之間的內(nèi)在聯(lián)系、決定工作的報(bào)酬確保同工同酬確保工作報(bào)酬差距公正合理、工作培訓(xùn)和技能發(fā)展角色定位、員工前程計(jì)劃、業(yè)績考核、人力資源計(jì)劃、識(shí)別內(nèi)部勞動(dòng)力、市場招聘、選擇 安置、公平就業(yè)機(jī)會(huì)、實(shí)際工作概覽、工作和組織設(shè)計(jì)、薪酬政策、發(fā)展和評(píng)價(jià)員工、招聘和選擇員工 三.工作分析的基本內(nèi)容（7W） １．工作主體(who)２．工作內(nèi)容(what)３．工作時(shí)間(when)４．工作環(huán)境(where)５.工作方式(how)６．工作原因(why)７．工作關(guān)系(for whom) 四.哪些人來收集工作分析資料 １.工作分析專家：人事專員、顧問；２.工作的主管：分管某個(gè)崗位的領(lǐng)導(dǎo)；３.工作的任職者:在崗員工；上述三類人員各有優(yōu)缺點(diǎn)。 五.選擇工作分析的目標(biāo)工作。在做工作（崗位）分析時(shí)，應(yīng)選擇哪些工作崗位作為分析對(duì)象呢？應(yīng)把握如下因素： 1.關(guān)系組織成敗的關(guān)鍵工作崗位；2.因工作完成的難度較大而需要對(duì)員工進(jìn)行全面培訓(xùn)的工作崗位；3.由于技術(shù)變動(dòng)或組織的管理方式變化使員工當(dāng)前的工作內(nèi)容同以前制定的工作崗位描述出現(xiàn)差別時(shí)；4.當(dāng)組織中設(shè)置了新的工作崗位時(shí)； 六.工作分析所需要的資料 工作分析所需要的資料類型和范圍取決于工作分析的目的、工作分析的時(shí)間約束和預(yù)算約束等因素。工作分析所需要信息歸納如下： （一）工作活動(dòng) 1.工作任務(wù)的描述工作任務(wù)是如何完成的？為什么要執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)？什么時(shí)候執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)？2.與其他工作和設(shè)備的關(guān)系3.進(jìn)行工作的程序4.承擔(dān)這項(xiàng)工作所需要的行動(dòng)5.動(dòng)作與工作的要求 （二）工作中使用的機(jī)器、工具、設(shè)備和輔助設(shè)施 1.使用的機(jī)器、工具、設(shè)備和輔助設(shè)施的清單2.使用上述各項(xiàng)加工處理的材料3.應(yīng)用上述各項(xiàng)生產(chǎn)的產(chǎn)品4.應(yīng)用上述各項(xiàng)完成的服務(wù) （三）工作條件 1.人身工作環(huán)境在高溫、灰塵和有毒環(huán)境中工作？工作是在室內(nèi)還是在戶外2.組織的各種情況3.社會(huì)背景4.工作進(jìn)度安排5.激勵(lì)(財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的) （四）對(duì)員工的要求 與工作有關(guān)的特征要求：特定的技能、特定的教育和訓(xùn)練背景、與工作相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)、身體特征、態(tài)度 七.工作分析的步驟?？煞炙膫€(gè)階段十個(gè)步驟 1決定工作分析的目的 第一階段 工作分析的范圍 2確定工作分析的目標(biāo)工作 3確定所需信息的類型 4識(shí)別工作信息的來源 第二階段 工作分析的方法 5選擇工作分析的具體程序 6收集工作信息 7分析信息 8向組織報(bào)告結(jié)果 第三階段 信息的收集與分析 9定期檢查工作分析信息 第四階段 工作分析方法的評(píng)價(jià) 10以收益、成本與合法性為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)工作分析結(jié)果 第二節(jié) 工作分析方法 確定了要分析的工作崗位，并收集完背景材料之后，就要收集與工作活動(dòng)和職責(zé)有關(guān)的資料。如果組織規(guī)模較大，那么工作分析將是一個(gè)龐大的任務(wù)。目前國內(nèi)外已有多種成熟的技術(shù)方法來收集工作信息。 工作分析方法分為定性、定量兩類。定性的工作分析方法：1.工作實(shí)踐法（工作參與法）2.直接觀察法3.面談法4.問卷法5.關(guān)鍵事件法6.工作日記法。上述六種方法具有互補(bǔ)性，可交叉使用。 定量的工作分析方法：1.職位（崗位）分析問卷（PAQ法）2.管理崗位描述問卷法（MPDQ法）3.功能性工作分析方法最常用的工作分析方法如下： 一.問卷調(diào)查法。該方法是一種快捷的獲取信息的方法。分析人員把標(biāo)準(zhǔn)化問卷發(fā)給被調(diào)查員工，員工通過填寫問卷來描述其工作所包括的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境、特征等信息。該法的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)有效的問卷。 1.優(yōu)點(diǎn)與不足： 優(yōu)點(diǎn)：快速獲取大量關(guān)于工作崗位的信息，組織規(guī)模大的單位尤為有效。 不足：(1)設(shè)計(jì)問卷的工作量較大；(2)員工可能會(huì)誤解問卷的內(nèi)容；(3)員工的描述可能不準(zhǔn)確；(4)員工可能會(huì)夸大其工作的重要性 2.問卷調(diào)查法應(yīng)注意的問題 (1)保證問卷調(diào)查的客觀性、真實(shí)性;(2)與受調(diào)查者建立良好的合作關(guān)系;(3)保證填寫問卷表的質(zhì)量，需培訓(xùn)被調(diào)查者;(4)HR專家和主管認(rèn)真審核、糾正偏差;(5)工作分析人員對(duì)問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果審核、評(píng)估; 二.訪談法。與工作的承擔(dān)者面談是收集工作分析信息的有效方式。 1.主要的面談方式 (1)與某工作崗位的主管人員面談；(2)與從事某工作崗位的每個(gè)員工面談；(3)與從事相同工作崗位的員工群體面談； 2.該法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：(1)方便準(zhǔn)確,有助于管理者發(fā)現(xiàn)被忽略的問題；(2)為組織提供良好的機(jī)會(huì)向員工解釋訪談的重要性；(3)可讓員工有釋放不滿情緒的機(jī)會(huì),并感到組織對(duì)員工的關(guān)懷。 缺點(diǎn)：(1)訪談工作量大,如果組織規(guī)模太大,對(duì)每位員工訪談不現(xiàn)實(shí)；(2)訪談質(zhì)量受訪談雙方的主觀因素的影響較大。eg:訪談雙方的合作關(guān)系不融洽;eg:訪談對(duì)象怕要求提高,而自我保護(hù)，或夸大、或有意忽略工作中的某些方面 3.訪談應(yīng)注意的問題 （1）訪談前要有周密的工作計(jì)劃（2）要有訪談的問題清單或工作分析表（3）運(yùn)用各種可能的巧妙方式 4.訪談的典型問法 （1）你做哪些工作？（2）主要職責(zé)？（3）如何完成？（4）在哪些地點(diǎn)工作？（5）工作需要怎樣的學(xué)歷背景、經(jīng)驗(yàn)、技能條件或?qū)I(yè)執(zhí)照？（6）基本的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？（7）工作有哪些環(huán)境條件？（8）工作有哪些生理要求和情緒及情感上的要求？（9）工作的安全及衛(wèi)生狀況？ 三.觀察法。指工作分析人員現(xiàn)場觀測(cè)員工的工作過程，以一定格式（拍照、攝像）記錄下各個(gè)工作環(huán)節(jié)和操作程序（工作內(nèi)容、原因、方法等），以系統(tǒng)收集某個(gè)工作崗位的任務(wù)、責(zé)任、工作環(huán)境等方面的信息。 1.觀察法的適用范圍。適用于主要由身體活動(dòng)來完成的工作即一線操作員工。eg:裝配線工人；酒店的一線服務(wù)人員等腦力勞動(dòng)者或處理緊急情況的間歇性工作不適合。 2.觀察法的工作分析程序 第一步：初步了解工作信息（1）檢查現(xiàn)有文件，形成工作的總體概念：工作的使命、主要任務(wù)和作用、工作流程；（2）準(zhǔn)備一個(gè)初步的任務(wù)清單，作為面談的框架；（3）為數(shù)據(jù)收集過程中涉及到的還不清楚的主要項(xiàng)目作一個(gè)解釋。 第二步：進(jìn)行面談（1）最好是首先選擇一個(gè)主管或有經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)行面談，因?yàn)樗麄兞私夤ぷ鞯恼w情況以及各項(xiàng)任務(wù)是如何配合起來的；（2）確保所選擇的面談對(duì)象具有代表性。 第三步：合并工作信息（1）工作信息的合并是把以下各種信息合并為一個(gè)綜合的工作描述：主管、工作者、現(xiàn)場觀察者、有關(guān)工作的書面材料；（2）在合并階段，工作分析人員應(yīng)該可以隨時(shí)獲得補(bǔ)充材料；（3）檢查最初的任務(wù)或問題清單，確保每一項(xiàng)都已經(jīng)被回答或確認(rèn)。 第四步：核實(shí)工作描述（1）核實(shí)階段要把所有面談對(duì)象招集在一起，目的是確定在信息合并階段得到的工作描述的完整性和精確性；（2）核實(shí)階段應(yīng)該以小組的形式進(jìn)行，把工作描述分發(fā)給主管和工作的承擔(dān)者；（3）工作分析人員要逐字逐句的檢查整個(gè)工作描述，并在遺漏和含糊的地方做出標(biāo)記。 3.觀察法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn):(1)可全面、深入的了解工作的要求利于規(guī)范員工的操作(2)對(duì)一線員工的工作分析很有效 缺點(diǎn):(1)對(duì)于腦力勞動(dòng)成分較高的工作往往無效(2)有時(shí)會(huì)引起員工反感實(shí)際工作中可把觀察法和訪談法結(jié)合使用 四.工作日記法 1.要點(diǎn)：讓員工用工作日記的方式，記錄每天的工作活動(dòng)，作為工作分析的資料。要求員工在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)自己工作中所做的一切進(jìn)行系統(tǒng)的活動(dòng)記錄。 2.工作日記法的優(yōu)缺點(diǎn)：該法如果記錄得詳細(xì)，往往會(huì)揭示一些其他方法無法獲得或觀察不到的細(xì)節(jié)；但也可能夸大某些活動(dòng)，或低調(diào)處理某些活動(dòng)。如：某公司財(cái)務(wù)部的故事。 五.工作參與法（親自實(shí)踐法） 1.要點(diǎn)：要知道梨子的滋味，就要親自嘗一嘗。該法由工作分析人員親自參加某工作崗位活動(dòng)，體驗(yàn)工作的整個(gè)過程，從中獲得工做分析資料。如:酒店的工作分析員自己參與餐廳、客房或是其他部門的工作 2.工作參與法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：（1）通過實(shí)踐可深入體驗(yàn)?zāi)稠?xiàng)工作，了解其所需的各種心理品質(zhì)和行為模式（2）獲得工作信息的質(zhì)量可靠 缺點(diǎn)：（1）對(duì)工作分析人員的各種知識(shí)、技能要求高，必須多才多藝，經(jīng)驗(yàn)豐富（2）有些工作崗位是無法體驗(yàn)的如：腦外科手術(shù) 六.關(guān)鍵事件法 1.要點(diǎn)：該法是請(qǐng)員工通過回憶，報(bào)告來記錄對(duì)他們的工作績效來說“比較關(guān)鍵”的工作特征和事件，以獲得工作分析資料。即要求員工在實(shí)際工作中，對(duì)特別有效和無效的行為進(jìn)行簡短的描述，通過積累、匯總、分類，得到實(shí)際工作對(duì)員工的要求。 2.關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：可揭示工作的動(dòng)態(tài)性質(zhì)；缺點(diǎn)：一是耗時(shí)；二是由于描述的是關(guān)鍵（典型）事例，而對(duì)日常的工作行為難有總體概念，而后者才是分析的主要目的。 第三節(jié) 崗位說明書的編寫 崗位說明書是用文件形式來表達(dá)工作分析的結(jié)果，其內(nèi)容基本包括工作描述和任職者說明。工作描述一般用來表達(dá)工作內(nèi)容、任務(wù)、職務(wù)、環(huán)境等，而任職者說明則用來表達(dá)任職者所需的資格要求，如技能、學(xué)歷、訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)、體能等。 一.崗位（職務(wù)）說明書的編寫 （一）職務(wù)說明書的內(nèi)容 1.基本資料：（1）職務(wù)名稱；（2）直接上級(jí)；（3）所屬部門；（4）工資等級(jí)；（5）工資水平（6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。同時(shí)應(yīng)列出職務(wù)分析人員姓名、人數(shù)和職務(wù)分析結(jié)果的批準(zhǔn)人欄目。 2.工作描述：（1）工作概要：用簡練的語言說明工作的性質(zhì)、中心任務(wù)和責(zé)任。（2）工作活動(dòng)內(nèi)容：包括逐項(xiàng)說明工作活動(dòng)內(nèi)容；說明各活動(dòng)內(nèi)容占工作時(shí)間的百分比；各活動(dòng)內(nèi)容的權(quán)限 第三章 人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 規(guī)劃與人力資源規(guī)劃 什么是規(guī)劃？什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？管理大師德魯克（DruckerPeter F）有過一句名言：“未來并不會(huì)由于人們的強(qiáng)烈向往而自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。它要求現(xiàn)在就作出決策，現(xiàn)在就承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在就配置各種資源，尤其是人力資源，現(xiàn)在就進(jìn)行工作。 一.規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃：不是什么與是什么？ （一）戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么？一些管理專家的看法：1.不是一堆技術(shù)（更象是一種責(zé)任）2.也不是預(yù)測(cè)，因?yàn)槲磥聿缓妙A(yù)測(cè)3.更不是對(duì)未來的決策4.不是消除風(fēng)險(xiǎn)的企圖（而只能是提高承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力） （二）戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？需要做什么？ ● 擺脫過去（系統(tǒng)的、有組織的“擺脫過去”，本身就是一項(xiàng)規(guī)劃）● 明確做什么，何時(shí)做因此，包括HR規(guī)劃在內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃在于：1.系統(tǒng)地、有目的地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而“工作”——付諸行動(dòng)；2.規(guī)劃開始于擺脫過去（我們未來要做一些不同的事情，諸如新產(chǎn)品、新程序、新市場，但要做新事情關(guān)鍵在于擺脫不再富有活力的、陳舊的事物）；3.尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的新的、不同的方式，而不是多做一些同樣的事情就足夠了，往往要打破過去的常規(guī)，將要做過去沒有做過的事情；4.決定何時(shí)開始工作，以便使在需要的時(shí)候可得到成果。規(guī)劃實(shí)際就是為組織未來的發(fā)展準(zhǔn)備資源，使組織在需要的時(shí)候，有相應(yīng)的保障。 二. HR規(guī)劃的基本要點(diǎn) 人力資源規(guī)劃概括地說是組織（企業(yè)）為了在未來一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)獲得和保持市場競爭優(yōu)勢(shì)，而針對(duì)目前變化的環(huán)境所帶來的一系列HR問題，在高層決策者指導(dǎo)下，由職能經(jīng)理人員共同參與制定并加以實(shí)施的關(guān)于人力資源管理活動(dòng)的方向性調(diào)整和行動(dòng)方案。 1.定位。HR戰(zhàn)略規(guī)劃并不是HR職能部門的工作計(jì)劃，而是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)有機(jī)組成部分?，F(xiàn)實(shí)中，常常會(huì)對(duì)此有誤解。 2.目標(biāo)任務(wù)HR戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)任務(wù)是為了獲得和保持企業(yè)在未來一個(gè)相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)的競優(yōu) 勢(shì)——競爭優(yōu)勢(shì)的核心是HR，有優(yōu)勢(shì)的人做有優(yōu)勢(shì)的事情。HR規(guī)劃的基本任務(wù)：為企業(yè)發(fā)展提供一種通過HR管理獲得和保持競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略思路和行動(dòng)方案。 3.關(guān)注焦點(diǎn)。HR規(guī)劃所關(guān)注的焦點(diǎn)就是目前變化了的環(huán)境給企業(yè)帶來了哪些HR問題？要實(shí)現(xiàn)未來的目標(biāo)，現(xiàn)在要做什么？ 4.實(shí)質(zhì)。HR規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是把戰(zhàn)略思想化做行動(dòng)的一種人力支撐的行動(dòng)計(jì)劃。如：沒有資金，沒有人做的事不能做；有資金，但沒有人做的事情也做不了。 三.操作流程 通常，企業(yè)HR戰(zhàn)略規(guī)劃有3個(gè)基本環(huán)節(jié) 如圖所示：分析組織環(huán)境、明確戰(zhàn)略目標(biāo)、制定規(guī)劃方案 第二節(jié) 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃就是一個(gè)組織（企業(yè)）科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析自己在環(huán)境變化中的人力供給和需求狀況，以必要的政策和措施確保組織在需要的時(shí)候和需要的崗位上獲得所需要的人（數(shù)量、質(zhì)量），以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì)在于確定組織需要什么樣的人力資源來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 一.人力資源規(guī)劃需解決的基本問題 1.組織的人力資源管理現(xiàn)狀怎樣？2.組織的目標(biāo)是什么？3.怎樣才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？4.我們做得如何？（評(píng)估） 二.人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容 計(jì)劃項(xiàng)目主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容：總體計(jì)劃、人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策、預(yù)算總額 配備計(jì)劃、中長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況、人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化、退休解聘計(jì)劃、因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況安置費(fèi)、計(jì)劃項(xiàng)目主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容補(bǔ)充計(jì)劃、需要補(bǔ)充人員的崗位、補(bǔ)充人員的數(shù)量、對(duì)人員的要求 招募、選拔費(fèi)用使用計(jì)劃人員晉升政策，晉升時(shí)間；輪換工作崗位情況、人員情況、輪換時(shí)間職位變化引起的薪酬、福利等支出的變化、培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、培訓(xùn)對(duì)象、目的、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、教員等培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 計(jì)劃項(xiàng)目主要內(nèi)容結(jié)算內(nèi)容：職業(yè)計(jì)劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案、培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失、績效與薪酬福利計(jì)劃、個(gè)人及部門的績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項(xiàng)目以及績效與薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系等薪酬福利的變動(dòng)額、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃減少和預(yù)防勞動(dòng)爭議，改進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系的目標(biāo)和措施訴訟費(fèi)用及可能的賠償。 三.人力資源需求預(yù)測(cè) （一）影響人力資源需求的因素 1.內(nèi)部因素：技術(shù)設(shè)備條件的變化對(duì)HR的數(shù)量、質(zhì)量提出新的要求；企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)的變化對(duì)HR的數(shù)量、質(zhì)量提出新的要求；企業(yè)經(jīng)營模式、經(jīng)營方向的變化對(duì)HR的數(shù)量、質(zhì)量提出新的要求。 2.外部因素：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，影響企業(yè)規(guī)模和方向；技術(shù)環(huán)境變化影響企業(yè)的技術(shù)與設(shè)備，從而間接影響HR需求；競爭對(duì)手對(duì)人才的爭奪，造成企業(yè)人才流動(dòng)而引起新的人才需求。 （二）人力資源需求預(yù)測(cè)的方法 1.管理人員判斷法。各級(jí)管理人員根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺自下而上確定未來所需人員，逐級(jí)向上估算平衡，最后由高層決策，確定HR需求量的一種預(yù)測(cè)方法。該法適用范圍：適用于短期預(yù)測(cè)；組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單的組織的HR預(yù)測(cè)。 2.經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法。根據(jù)本行業(yè)或本企業(yè)（組織）以往的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)HR需求進(jìn)行預(yù)測(cè)?？筛鶕?jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、勞動(dòng)定額或每個(gè)員工的生產(chǎn)、銷售、管理能力等因素來預(yù)測(cè)。該法的適用范圍：可用于技術(shù)較穩(wěn)定企業(yè)的中、短期HR預(yù)測(cè)，其準(zhǔn)確性不高，對(duì)可預(yù)測(cè)工作量的崗位準(zhǔn)確性較高，難以測(cè)度工作量的崗位準(zhǔn)確性較低。 3.德爾菲（Delphi）法。該法或稱專家評(píng)估法，或集體預(yù)測(cè)法。該法由美國蘭德公司首先用于技術(shù)預(yù)測(cè)。它依靠專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與判斷能力，對(duì)組織未來發(fā)展趨勢(shì)，作出定性估測(cè)，然后將定性資料轉(zhuǎn)換成定量的估計(jì)值?！皩＜摇眮碓矗嚎梢允莵碜缘谝痪€的管理人員或高層經(jīng)理；他們可以是本單位的，或者外單位的。德爾菲（Delphi）法的基本特點(diǎn)： 匿名性：做預(yù)測(cè)的專家互不見面，通過匿名方式傳遞信息，獨(dú)立發(fā)表看法，不被其他權(quán)威人士左右。避免面對(duì)面的沖突。 反饋性：使用該法需經(jīng)過3—4輪反饋，達(dá)到相互啟發(fā)，達(dá)成一致的看法。 統(tǒng)計(jì)性：將每一輪預(yù)測(cè)結(jié)果作出統(tǒng)計(jì)，用統(tǒng)計(jì)方法處理結(jié)果，作出定量判斷。 該法的實(shí)施步驟： 選擇一定數(shù)量專家（多時(shí)可達(dá)20—30名）；提供預(yù)測(cè)背景材料；設(shè)計(jì)對(duì)專家的調(diào)查表，即將人才結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)的各項(xiàng)參數(shù)歸結(jié)為十分明確的問題；進(jìn)行第一輪調(diào)查，由專家填寫調(diào)查表，對(duì) 專家意見采用統(tǒng)計(jì)平均法進(jìn)行綜合處理；把第一輪處理信息劃分成若干檔，做成第二輪咨詢表，請(qǐng)專家在第二輪調(diào)查中對(duì)咨詢表開列的選擇方案評(píng)分；對(duì)第二輪咨詢表進(jìn)行處理，評(píng)出最佳方案，目的在于進(jìn)一步集中專家意見；根據(jù)第二輪結(jié)果再擬出第三輪咨詢表，用加權(quán)平均法處理數(shù)據(jù)，最后可得滿意方案。（通常經(jīng)過3至5輪后，專家意見趨于一致） 4.趨勢(shì)分析法。該法要點(diǎn)：確定組織中哪一種因素與員工數(shù)量和結(jié)構(gòu)的關(guān)系最大，然后找出這一因素隨員工人數(shù)的變化趨勢(shì)，由此推出未來趨勢(shì)，而得到未來的HR需求。趨勢(shì)分析法是一種定量分析法，步驟： 確定適當(dāng)?shù)呐c員工人數(shù)有關(guān)的組織因素；用這一組織因素與員工數(shù)量的歷史記錄作出二者的關(guān)系圖；借助關(guān)系圖計(jì)算每年每人的平均產(chǎn)量（勞動(dòng)生產(chǎn)率）；確定勞動(dòng)生產(chǎn)率的趨勢(shì)；對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)整；對(duì)預(yù)測(cè)年度的情況進(jìn)行推測(cè)。組織內(nèi)人力需求預(yù)測(cè)的關(guān)鍵在于選擇與員工數(shù)量有關(guān)的組織因素，應(yīng)滿足的條件：組織因素應(yīng)與組織的基本特征直接相關(guān)；所選因素的變化必須與所需員工數(shù)量變化成正比例。 四.人力資源供給預(yù)測(cè) （一）組織內(nèi)部HR供給預(yù)測(cè)常有以下方法： 1.管理人員接續(xù)計(jì)劃。該法是預(yù)測(cè)管理人員內(nèi)部供給的簡單方 法，其方法如下：確定計(jì)劃范圍，即確定需要制定接續(xù)計(jì)劃的管理職位；確定每個(gè)管理職上的接替人選，應(yīng)考慮到所有可能的接替人選；馬上可接任評(píng)價(jià)接替人選，可分需培訓(xùn)三個(gè)等級(jí)；問題較多根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)接替人選做必要培訓(xùn)，盡可能使個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。 2.馬爾科夫分析法。該法在理論上很復(fù)雜，但其應(yīng)用方法較簡單。 該法的要點(diǎn)在于：找出組織（企業(yè)）過去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來推測(cè)未來人事變動(dòng)趨勢(shì)。1、做一個(gè)人員變動(dòng)的矩陣表，表中每一個(gè)元素表示一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期（從某一年到下一年）在兩個(gè)工作日之間調(diào)動(dòng)的員工數(shù)量的歷年平均百分比（可用小數(shù)表示），通常以5—10年為周期估計(jì)年平均百分比，周期越長，變動(dòng)情況越準(zhǔn)確；2、用這些歷史數(shù)據(jù)代表每一種職位的人員變動(dòng)概率，將計(jì)劃初期每一種職位的人員數(shù)與每一種職位的人員變動(dòng)概率相乘，再縱向相加，即得到組織內(nèi)部未來員工的凈供給量。 3.檔案資料分析。充分運(yùn)用組織內(nèi)員工的檔案資料，也可分析預(yù)測(cè)組織內(nèi)的供給狀況。如：員工的年齡、性別、工作經(jīng)歷、教育、培訓(xùn)狀況、技能、工作績效評(píng)估、職業(yè)興趣等資料是 人力資源供給預(yù)測(cè)的重要資料。計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，HR管理信息系統(tǒng)成為企業(yè)HR 供給預(yù)測(cè)的重要預(yù)測(cè)資料。 （二）組織外部人力資源供給預(yù)測(cè) 任何組織（企業(yè)）均可能從外部獲得必要的HR補(bǔ)充。企業(yè)應(yīng)根據(jù)HR需求，從外部取得適當(dāng)?shù)腍R。應(yīng)考慮：1.市場HR供求行情；2.人們的就業(yè)觀；3.本企業(yè)（組織）的吸引力；4.人力成本。 五.HR規(guī)劃程序 人力資源規(guī)劃編制經(jīng)過7個(gè)程序：搜集整理有關(guān)信息資料、人力資源需求預(yù)測(cè)、對(duì)人力資源規(guī)劃的審核與評(píng)估、制定具體規(guī)劃、確定人力資源目標(biāo)、確定人員凈需求、人力資源供給預(yù)測(cè)。 （一） 準(zhǔn)備有關(guān)信息資料 與HR有關(guān)的信息資料：1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)；2.崗位（職務(wù)）說明書；3.組織現(xiàn)有員工狀況；4.員工的教育、培訓(xùn)狀況。 （二）做HR需求預(yù)測(cè) 對(duì)HR需求的結(jié)構(gòu)、數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè) （三）做HR供給預(yù)測(cè) 1.內(nèi)部人員擁有量預(yù)測(cè)，測(cè)出計(jì)劃期內(nèi)各個(gè)時(shí)點(diǎn)上的人員量；2.外部供給量預(yù)測(cè)，確定計(jì)劃期內(nèi)各時(shí)點(diǎn)上，企業(yè)可以從外部獲得的人員量。應(yīng)著重于關(guān)鍵崗位的工作人員。 第四章 招聘中的焦點(diǎn)問題透視 第一節(jié) 招聘與錄用概述 一、招聘與錄用的政策及原則 （一）人員錄用之前應(yīng)確定的政策 1.確定組織需要選聘多少人員；2.確定是內(nèi)部選拔還是外部選拔，二者結(jié)合的話，各占多大比例合適？3.確定組織需要具備何種知識(shí)、技能與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員；4.應(yīng)廣泛傳遞有關(guān)職務(wù)空缺的信息；5.確定招聘的力度。 （二）招聘原則 1.因事?lián)袢?。?yīng)嚴(yán)格按組織的HR計(jì)劃招聘人員。招聘計(jì)劃應(yīng)建立在嚴(yán)格的工作分析和HR 計(jì)劃基礎(chǔ)上； 2.公開。公開指公開招聘信息和招聘方法，便于監(jiān)督； 3.平等競爭。對(duì)應(yīng)聘者一視同仁，通過考核競爭選拔人才； 4.用人所長。應(yīng)本著“人盡其才”、“事得其人”、“量才使用”的原則，客觀看待應(yīng)聘者 短處，用人長處； 5.選聘條件適度。實(shí)際操作中，既要能夠招聘得到理想的員工，又要考慮招聘成本，提高招聘效率； 6.注重人員潛力。招聘中，并不是所有崗位都要講求行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，一味壓縮或省去培訓(xùn)成本，更應(yīng)注重人員潛力和可塑性。有時(shí)“拿來就用”的人并非最好的人。 二、招聘程序 在招聘程序中，HR計(jì)劃和職務(wù)（崗位）說明書是招聘的依據(jù)。HR計(jì)劃決定了招聘的時(shí)間、人數(shù)和崗位；而職務(wù)說明書則明確了對(duì)招聘人員的要求，招聘計(jì)劃建立在二者基礎(chǔ)之上。 招聘程序如下圖所示： 1、招聘計(jì)劃： 時(shí)間、崗人數(shù)、任職資格、人力資源計(jì)劃說明書 2、錄用： ●作出決策●發(fā)出通知 3、選拔： ●初步篩選●筆試●面試●其他測(cè)試 4、評(píng)價(jià)： ●程序●技能●效率 5、招募： ●了解市場●發(fā)布信息●接受申請(qǐng) 確定合理招聘程序的具體工作： 1.設(shè)置工作崗位 a.明確這項(xiàng)工作需要什么（技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)）；b.起草工作說明書 2.進(jìn)行工作描述 a.工作名稱；b.工作的目標(biāo)；c.員工如何報(bào)到及向誰報(bào)到；d.主要任務(wù)責(zé)任 注：工作描述要能達(dá)到使廣大員工明確他們應(yīng)該做什么的目的 3.確定要招聘誰，制定工作人員應(yīng)具備的基本工作能力 a.經(jīng)驗(yàn)b.健康c.學(xué)位d.能力e.性格 4.確定能夠吸引合適人員的基本方法 a.確定所做的是在一個(gè)較大的范圍內(nèi)選聘人才；b.確定好招聘廣告篇幅的大小，防止由于 過小而失去一定吸引力，也要防止過大而把潛在應(yīng)聘者嚇跑；c.選擇好招聘的媒體； 5.確定出有效的招聘廣告，廣告中至少要包括以下內(nèi)容： a.你是什么樣的企業(yè)（單位）；b.你是做什么的；c.招聘職位與工作內(nèi)容；d.招聘人員的具體條件；e.薪酬與工作時(shí)間。 6.準(zhǔn)備好即將開始的面試 a.了解有關(guān)申請(qǐng)人員；b.記下要問的主要問題及相關(guān)主要信息；c.認(rèn)真思考申請(qǐng)人可能要問到的問題；d.如果遇到的申請(qǐng)人在某些方面比較薄弱，但同時(shí)又有一定的可塑性，不妨可考慮在以后提供必要的培訓(xùn)來改進(jìn)其不足。并在面試時(shí)將這個(gè)想法透露給應(yīng)聘人員，以增強(qiáng)他的自信心。e.考慮一些靈活性的問題以吸引優(yōu)秀的應(yīng)聘人員 7.確定選聘方法 a.準(zhǔn)備各種心理測(cè)驗(yàn)問題；b.準(zhǔn)備現(xiàn)場演講的主題；c.準(zhǔn)備讓應(yīng)聘者扮演企業(yè)工作人員處理問題的考試內(nèi)容，以檢查應(yīng)聘者解決具體問題的能力；d.準(zhǔn)備實(shí)際問題，以使應(yīng)聘人員來解決這些實(shí)際問題，從而分析他們解決問題的能力；e.準(zhǔn)備一個(gè)或幾個(gè)具體問題，向應(yīng)聘人員提出，讓他們回答以了解他們的分析思路； 8.招聘完成后，回顧招聘過程中存在的不足，修改招聘程序，正式確定招聘流程，以備將 來使用。 三、招聘途徑 組織招聘的目標(biāo)，應(yīng)是能夠吸引盡可能多的人來應(yīng)聘。所以招聘的途徑將影響應(yīng)聘人數(shù)和質(zhì)量。但招聘途徑不外乎兩種：即外部招聘和內(nèi)部招聘，二者有利有弊。利弊如圖所示： 內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)：①了解全面，準(zhǔn)確性高；②可鼓舞士氣，激勵(lì)員工進(jìn)??；③應(yīng)聘者可更快適應(yīng)工作；④使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)；⑤選擇費(fèi)用低。 外部招聘優(yōu)點(diǎn)：①人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才；②新雇員能帶來新方法、新思想；③當(dāng)內(nèi)部有多人競爭難以作出決策時(shí)，向外部招聘可在一定程度上平息或緩和內(nèi)部競爭者間的矛盾；④人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資。 內(nèi)部招聘缺點(diǎn)：①來源局限于企業(yè)內(nèi)部，水平有限；②容易造成“近親繁殖”；③可能會(huì)因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾。 外部招聘缺點(diǎn)：①不了解企業(yè)情況，進(jìn)入角色慢；②對(duì)應(yīng)聘者了解少，可能招錯(cuò)人；③內(nèi)部員工得不到機(jī)會(huì)，積極性可能受影響。 （一）內(nèi)部招聘方法 1.內(nèi)部招聘的人員來源：組織內(nèi)公開招募；面向組織內(nèi)的全體人員內(nèi)部提拔；橫向調(diào)動(dòng)；面向組織內(nèi)的部分人員崗位輪換 2.內(nèi)部招聘的方法 （1）利用組織內(nèi)HR信息系統(tǒng)（人事檔案資料）搜尋候選人；（2）發(fā)布招聘廣告，組織內(nèi)公開招聘；（3）由管理層指定 （二）外部招聘的方法 1.發(fā)布廣告。關(guān)鍵：媒體選擇和廣告設(shè)計(jì)；2.通過中介公司人才交流中心職業(yè)介紹所勞動(dòng)服務(wù)中心獵頭公司（Head Hunter）：獲取高級(jí)人才；3.上門招聘如：到各類學(xué)校、人才交流會(huì)現(xiàn)場等；4.推薦，通過組織內(nèi)的員工、客戶、合作伙伴等推薦人選尤其是員工轉(zhuǎn)介員工的辦法，可節(jié)省招聘費(fèi)用，可靠度較高；5.網(wǎng)上招聘 第二節(jié) 人員選拔與測(cè)評(píng) 人員選拔主要根據(jù)以下兩類信息：知識(shí)技能能力、人格興趣偏好 人事測(cè)評(píng)是指測(cè)評(píng)者采用科學(xué)方法。收集被測(cè)評(píng)者在主要活動(dòng)領(lǐng)域中的表征信息，對(duì)某一素質(zhì)測(cè)評(píng)目標(biāo)系作出價(jià)值判斷的過程 1.申請(qǐng)表 2.筆試。筆試主要用于測(cè)試應(yīng)聘者的知識(shí)和能力，也可測(cè)試應(yīng)聘者性格、興趣等要素。知識(shí)、能力的檢測(cè)包括兩個(gè)層次： （1）一般知識(shí)和能力：社會(huì)文化知識(shí)、智商、語言理解能力、數(shù)字才能、推理能力、記憶力等；（2）專業(yè)知識(shí)和能力：業(yè)務(wù)知識(shí)、管理（能力）、人際關(guān)系能力、觀察力等 3.工作模擬。主要用于模擬實(shí)際工作情景，通過使應(yīng)聘者參與，而對(duì)其作出評(píng)價(jià)（該法也可以說是一種工作角色的扮演）。該法設(shè)計(jì)成本較高。 4.評(píng)價(jià)中心。該法最早用于軍隊(duì)挑選軍官或間諜人員后用于企業(yè)或其他組織評(píng)價(jià)中心是由n 種工作模擬方法組合而成，利用現(xiàn)場測(cè)試或演練，由評(píng)估人員觀察應(yīng)聘者的具體行為，并給予評(píng)分。該法實(shí)質(zhì)上是“一攬子”測(cè)評(píng)方法，適用于復(fù)雜的屬性和能力測(cè)試。通常由評(píng)審員集體對(duì)某個(gè)受試者作出評(píng)價(jià)。對(duì)不同的（管理）技能采用不同的方法： （1）經(jīng)營管理技巧：文件筐測(cè)試法（2）人際關(guān)系技巧：無首領(lǐng)小組討論法（3）智力狀況：筆試法（4）工作恒心：文件筐法、無首領(lǐng)小組討論、商業(yè)游戲均可（5）工作動(dòng)機(jī)：想象能力測(cè)驗(yàn)、面試、模擬（6）職業(yè)發(fā)展方向：想象能力測(cè)驗(yàn)、面試、性格考查（7）依賴他人的程度：想象能力測(cè)驗(yàn)法 5.面試。最常用、必不可少的測(cè)評(píng)方法 （1）面試分類 按面試的結(jié)構(gòu)化程度分：a.結(jié)構(gòu)化面試，面試前設(shè)計(jì)好問題和有關(guān)細(xì)節(jié)（問題清 單），按問題清單面試。適用范圍：一般員工和一般管理人員；b.非結(jié)構(gòu)化面試，也稱漫談式，主試人與應(yīng)試人隨意交談，這實(shí)際是一種高級(jí)面談，以便從多方面了解應(yīng)試者。適應(yīng)范圍：招聘高級(jí)管理人員或其他高端人才。 根據(jù)對(duì)面試的控制方式分：a.一對(duì)一面試與多對(duì)一面試，前者是一個(gè)考官面試一個(gè)應(yīng)聘者；后者是多個(gè)考官面試一個(gè)應(yīng)聘者。b.多輪（連續(xù)）面試與一次性面試。多輪面試：通常先讓人事部門面試，再由用人部門面試，最后由高層管理面試；一次性面試：由面試小組主持，小組中的成員來自各方面；c.計(jì)算機(jī)面試與人工面試 （2）面試規(guī)范 為提高面試的有效性，減少主觀性，應(yīng)建立面試的專門制度，使面試規(guī)范化。應(yīng)注意： 以工作分析確定工作要求；根據(jù)工作分析結(jié)果設(shè)計(jì)面試問題；編制面試評(píng)價(jià)表，主試人按評(píng)價(jià)表的具體項(xiàng)目評(píng)價(jià)一個(gè)應(yīng)聘者，主試者應(yīng)經(jīng)過培訓(xùn)，能客觀評(píng)價(jià)；保持輕松的面試氛圍。 （3）面試技巧 主試者不要提帶本人傾向性的問題；盡可能提與應(yīng)試者過去行為有關(guān)的問題；提出問題應(yīng)讓應(yīng)試者用其言行實(shí)例來回答；避免提引導(dǎo)性問題。 （4）影響面試的因素 第一影響或首回效應(yīng)；對(duì)比效應(yīng)；暈輪效應(yīng)；負(fù)面效應(yīng)；面試者缺乏工作的相 第五章 員工培訓(xùn) 組織的人力資源開發(fā)（Human Resource Development）是指組織（企業(yè)）通過培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目，推動(dòng)組織或成員獲得學(xué)習(xí)技能，不斷提高個(gè)人能力和整體績效水平的管理活動(dòng)。管理學(xué)家德魯克認(rèn)為：一個(gè)組織的目標(biāo)在于使平常人做出不平常的事來。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說過：“什么叫不簡單？就是把大家認(rèn)為非常簡單的事認(rèn)認(rèn)真真的做好就叫不簡單。什么叫不容易？就是把大家認(rèn)為容易的事千百萬次的做好就叫不容易?！苯M織培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)就在于：使組織內(nèi)每一個(gè)普通成員都能夠成為為組織績效和發(fā)展作出特殊貢獻(xiàn)的“不平?！?、“不簡單”、“不容易”的人。也就是塑造組織特有的成就精神、文化氛圍，使組織內(nèi)每一個(gè)普通員工都成為有用之才 第一節(jié) 培訓(xùn)概述 一.培訓(xùn)的宏觀背景 1.在現(xiàn)代社會(huì)中，一個(gè)人要獲得和維持其從業(yè)的必備技能，不僅需要長期的學(xué)校教育，還需 要在一生的各個(gè)階段獲得再教育、再訓(xùn)練，更新舊知識(shí)，改造舊技能。2.科技的迅猛發(fā)展不僅造成物資資本的超常無形磨損，也造成已經(jīng)受過專門教育訓(xùn)練的合格人力資本加速貶值。因此組織必須為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。3.科技更新推引著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)演進(jìn)，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)更替加速，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在高級(jí)化中更加多元化、多維化、多變化。產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的生命周期均在縮短。這要求人們不斷適應(yīng)新的變化，獲得新的能力和技能。所以，組織的競爭力越來越表現(xiàn)為能否為員工提供各種形式的HR開發(fā)與再開發(fā)。4.現(xiàn)代社會(huì)需要越來越多元化、多樣化，生活質(zhì)量、生存意義和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)越來越高。這種充滿變數(shù)的社會(huì)中，“學(xué)會(huì)生存，學(xué)會(huì)做事，學(xué)會(huì)共同生活”將成為伴隨人們一生的內(nèi)容。所以，在當(dāng)今“不確定性”是唯一可確定因素的宏觀環(huán)境中，培訓(xùn)已成為組織HR管理的中心內(nèi)容。 二各國企業(yè)培訓(xùn)實(shí)踐概況 1.美國：教育培訓(xùn)被看作是獲得與保持企業(yè)競爭力的一項(xiàng)具有戰(zhàn)略意義的HR開發(fā)活動(dòng),90% 的公司有正式的教育培訓(xùn)預(yù)算； 2.日本：與終身雇傭制相匹配的發(fā)達(dá)的“一專多能”的在職培訓(xùn)； 3.法國：采取職業(yè)繼續(xù)教育模式。員工有法定的帶薪培訓(xùn)假期； 4.德國：采取“雙元制”職業(yè)培訓(xùn)，即學(xué)員在培訓(xùn)期間具有雙重身份，既是職業(yè)學(xué)校的學(xué)生又是企業(yè)的學(xué)徒工人； 5.中國：企業(yè)的教育培訓(xùn)還相當(dāng)不發(fā)達(dá)，未形成規(guī)模化、程式化及特色，多數(shù)仍沿守“ 師帶徒”模式。 第二節(jié) 培訓(xùn)的組織管理 培訓(xùn)作為組織人力資源的重要職能，其工作涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜，應(yīng)有規(guī)范的組織管理，才能提高培訓(xùn)效率。 一.培訓(xùn)工作流程 要包括三個(gè)階段：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)、培訓(xùn)效果評(píng)估 （一）培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析可以從組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面開展分析。 1.培訓(xùn)應(yīng)從企業(yè)組織整體目標(biāo)和戰(zhàn)略要求出發(fā)從提高整個(gè)組織人力資本競爭優(yōu)勢(shì)的高度，預(yù)期審視企業(yè)教育培訓(xùn)要求，將培訓(xùn)計(jì)劃納入組織經(jīng)營戰(zhàn)略加以考慮。組織層面的分析評(píng)估需要檢核如下三個(gè)問題：（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；（2）企業(yè)組織的培訓(xùn)保障；（3）培訓(xùn)資源基礎(chǔ)。 2.進(jìn)一步根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和工作職位要求，在工作團(tuán)隊(duì)層次上確定員工究竟需要提高哪些方面的知識(shí)技能。其基本步驟是：（1）確定哪些部門和工作團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行培訓(xùn)；（2）通過專家討論或其他調(diào)查方法，對(duì)有關(guān)工作任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分析和描述，列舉出各項(xiàng)工作任務(wù)的性質(zhì)、責(zé)任、重要性及執(zhí)行頻率和難度，確定哪些是戰(zhàn)略性的和關(guān)鍵的工作任務(wù)；（3）進(jìn)一步明確工作任務(wù)所需要的知識(shí)技能和學(xué)習(xí)培訓(xùn)要求。 3.在搜集員工績效考評(píng)結(jié)果、技能測(cè)試成績和培訓(xùn)調(diào)查問卷等信息的基礎(chǔ)上，將員工個(gè)人的目前績效或技能水平與企業(yè)預(yù)期績效要求或技能標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)照，確定每個(gè)員工個(gè)人的教育培 訓(xùn)要求； 4.要通過檢查如下問題具體明確培訓(xùn)是否是提高組織成員個(gè)人績效的最佳解決途徑：（1）該員工是否存在工作績效問題，嚴(yán)重程度如何？（2）該員工是否知道如何有效的工作？（3）該員工是否掌握并正確運(yùn)用了工作所要求的知識(shí)技能和行為規(guī)范？（4）該員工是否得到了恰當(dāng)?shù)募?lì)和工作反饋？（5）是否還存在其他可替代的解決方案？ （二）培訓(xùn)方案設(shè)計(jì) 1.明確培訓(xùn)目標(biāo)。培訓(xùn)目標(biāo)實(shí)際上是將培訓(xùn)需求分析結(jié)果具體化，是培訓(xùn)內(nèi)容的量化概括；目標(biāo)的確定總的來說應(yīng)以明確、可度量為原則。 2.確定培訓(xùn)內(nèi)容。企業(yè)培訓(xùn)的基本內(nèi)容就是提高認(rèn)識(shí)、訓(xùn)練技能、改變態(tài)度、調(diào)整行為。具體培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)因時(shí)、因人、因形勢(shì)應(yīng)變、調(diào)整和確定。 3.進(jìn)行培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)。培訓(xùn)項(xiàng)目是培訓(xùn)內(nèi)容的具體安排，它應(yīng)能解決兩個(gè)問題：（1）培訓(xùn)對(duì)象范圍的確定；（2）培訓(xùn)技術(shù)和方法的確定。 （三）培訓(xùn)效果評(píng)估。企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施包括設(shè)定教學(xué)目標(biāo)、審讀教學(xué)材料、行為示范、實(shí)習(xí)演練及學(xué)習(xí)成績反饋等環(huán)節(jié)。 1.培訓(xùn)效果評(píng)估工作包括：（1）確定培訓(xùn)成果衡量標(biāo)準(zhǔn)，即用以評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果是否有效的依據(jù)或尺度；（2）設(shè)計(jì)培訓(xùn)評(píng)估計(jì)劃，包括評(píng)估信息的內(nèi)容、來源、時(shí)限、搜集整理和分析方法等；（3）進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估，即根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和信息衡量培訓(xùn)有效性的過程。 2.對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估時(shí)須檢核如下一些問題：（1）培訓(xùn)內(nèi)容是否按計(jì)劃及時(shí)完成（2）受訓(xùn)者對(duì)所教授的內(nèi)容掌握程度怎樣，知識(shí)和技能有哪些改善？（3）受訓(xùn)者對(duì)這一培訓(xùn)項(xiàng)目的反應(yīng)如何，有什么樣的主觀感受；（4）學(xué)習(xí)培訓(xùn)是否對(duì)提高工作績效有顯著影響，具體表現(xiàn)在哪些方面；（5）培訓(xùn)引起員工工作行為有哪些變化，這些變化是否有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（6）相對(duì)于培訓(xùn)的直接和間接成本來說，培訓(xùn)投資收益是大是小，等等。行為與績效和投資收益的評(píng)估是最為重要的。因?yàn)橐粋€(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，只有能夠?qū)е聠T工工作行為改變，對(duì)組織績效產(chǎn)生積極影響，才是真正有效率和有效益的。培訓(xùn)項(xiàng)目檢查評(píng)估應(yīng)及時(shí)反饋，進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，以保證不斷提高企業(yè)教育培訓(xùn)的動(dòng)態(tài)效果。 二.培訓(xùn)工作管理 應(yīng)把培訓(xùn)工作管理納入組織的HR戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。使培訓(xùn)工作具有長遠(yuǎn)規(guī)劃，明確培訓(xùn)目的性，強(qiáng)化培訓(xùn)的質(zhì)量控制，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法，提高培訓(xùn)效果。 1.組織的最高當(dāng)局應(yīng)對(duì)培訓(xùn)工作的意義有深刻的認(rèn)識(shí)避免“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的局面，用戰(zhàn)略眼光看培訓(xùn)。 2.具有切合組織實(shí)際的培訓(xùn)計(jì)劃把培訓(xùn)工作作為經(jīng)常性、長期性、戰(zhàn)略性的工作。 3.建立、健全培訓(xùn)管理組織組織應(yīng)有專司培訓(xùn)的部門或人員。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理組織通常分為三類：（1）傳統(tǒng)培訓(xùn)部門；（2）培訓(xùn)中心或企業(yè)大學(xué)；（3）虛擬培訓(xùn)組織。 4.嚴(yán)格培訓(xùn)考核（1）強(qiáng)化對(duì)培訓(xùn)者的考核；（2）強(qiáng)化對(duì)受訓(xùn)者的考核。 5.保證培訓(xùn)人、財(cái)、物的投入 第三節(jié) 培訓(xùn)方法及人員開發(fā)技術(shù) 一.一般培訓(xùn)方法，是指那些在企業(yè)培訓(xùn)中最常用的具有普遍適用性的培訓(xùn)方式、方法和技術(shù)。大致可分為傳統(tǒng)教學(xué)法、情景演練法和網(wǎng)絡(luò)模擬法。 （1）傳統(tǒng)教學(xué)法，是指通過講座、錄象、幻燈片和其他視聽媒介，向受訓(xùn)者傳授有關(guān)培訓(xùn) 信息。正規(guī)教育常采用此方法；（2）情景演練法，是指通過受訓(xùn)者積極參與實(shí)際情景的演練過程來訓(xùn)練開發(fā)特定技能，學(xué)習(xí)某種操作方法或模擬有關(guān)行為方式等；（3）網(wǎng)絡(luò)模擬法，是指借助多媒體和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提供的互動(dòng)性和虛擬化情景來進(jìn)行模擬培訓(xùn)。 下面重點(diǎn)介紹情景演練法。 情景演練法主要包括如下六種方法：在職培訓(xùn)、案例研究、情景模擬、行為示范、經(jīng)營 游戲和角色扮演。 1.在職培訓(xùn)（On the Job Training OJT）。在職培訓(xùn)是指在工作過程中邊干邊學(xué)，通過自學(xué)或者向有經(jīng)驗(yàn)的同事或上司學(xué)習(xí)取得知識(shí)和技能。 2.案例研究（case study）。是一種提高綜合、分析和解決問題能力的培訓(xùn)方法。在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)者通過巧妙引導(dǎo)和課堂討論，要求參與者就某個(gè)工作或生產(chǎn)經(jīng)營問題提出書面研究報(bào)告，描述問題狀況，分析根源所在以及提出自己關(guān)于解決問題的對(duì)策建議，并在與其他受訓(xùn)者相互討論中進(jìn)一步剖析和挖掘案例的深刻內(nèi)涵和意義，以提高其綜合分析、探索創(chuàng)新及研究評(píng)價(jià)能力。在案例研究中，學(xué)習(xí)者處于積極主動(dòng)的地位，對(duì)教師的依賴程度降到最低限度；培訓(xùn)者只起誘導(dǎo)、啟發(fā)作用，并權(quán)變組織和調(diào)控研究討論過程。 3.情景模擬（Simulation）。主要是側(cè)重于人—物關(guān)系或物理屬性的實(shí)景演練法。通過模擬現(xiàn)實(shí)中的工作片段或處境，讓受訓(xùn)者身臨其境地進(jìn)入工作狀態(tài)，使他在一個(gè)可控制的無風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境下實(shí)際體驗(yàn)行為過程和后果，以提高其操作或管理技能。 4.行為示范（Behavior Modeling）。是一種主要用于有關(guān)人際關(guān)系和計(jì)算機(jī)操作技能方面的培訓(xùn)方法。其基本步驟是：（1）向受訓(xùn)者展示一個(gè)做事的行為范式；（2）讓受訓(xùn)者在相同情景中模仿關(guān)鍵行為，扮演模擬情景中的行為角色，進(jìn)行實(shí)際體驗(yàn)；（3）向培訓(xùn)者提供行為模擬情況的反饋意見，提出進(jìn)一步改善行為的建設(shè)性指導(dǎo)建議，鼓勵(lì)受訓(xùn)者在實(shí)際工作中應(yīng)用所學(xué)到的行為方式或技能。 5.經(jīng)營管理游戲（Business Management Games），是一種主要針對(duì)經(jīng)營管理人員的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)方法。一般是將受訓(xùn)者分成若干經(jīng)營管理小組，讓他們模擬真實(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營單位或公司進(jìn)行競爭，作出有關(guān)經(jīng)營管理方面的決策，并允許他們有各自的博奕對(duì)策行為，以提高受訓(xùn)者的領(lǐng)導(dǎo)能力，培養(yǎng)其團(tuán)隊(duì)合作和創(chuàng)新開拓精神。這種方法生動(dòng)有趣，在實(shí)際培訓(xùn)活動(dòng)中深受歡迎，效果一般較好。但畢竟只是游戲，也有其實(shí)施成本方面的局限。 6.角色扮演（Role Playing），是一種主要側(cè)重訓(xùn)練社會(huì)人際互動(dòng)技能的情景演練法。通過讓受訓(xùn)者在模擬的情景中扮演相應(yīng)的角色，使受訓(xùn)者真正設(shè)身處地感受在社會(huì)交往中哪些行為是對(duì)的，明白哪些行為會(huì)給他人造成傷害，以及學(xué)會(huì)如何才能有效地與人溝通和合作等，由此培養(yǎng)和提高人們對(duì)人際關(guān)系互動(dòng)問題的反映和處理技能。角色扮演法應(yīng)力求受訓(xùn)者對(duì)真實(shí)場景中角色有真正的體驗(yàn)，避免純粹做戲表演傾向。 二.特殊開發(fā)技術(shù) 特殊開發(fā)技術(shù)是指由一些管理學(xué)家或咨詢專家針對(duì)特殊的培訓(xùn)目標(biāo)研究開發(fā)出來的專項(xiàng)訓(xùn)練項(xiàng)目和計(jì)劃。如潛能開發(fā)訓(xùn)練、管理方格訓(xùn)練、頭腦風(fēng)暴會(huì)議訓(xùn)練等。 1.潛能開發(fā)。所謂潛能即隱藏于人的潛意識(shí)中的能量。潛意識(shí)開發(fā)訓(xùn)練，就是通過內(nèi)在或外在的正向或逆向的身心修煉計(jì)劃項(xiàng)目，達(dá)到開發(fā)潛能，提高員工素質(zhì)的目的。 （1）敏感性訓(xùn)練，敏感性訓(xùn)練是開發(fā)社會(huì)人文方面潛能的訓(xùn)練技術(shù)。其操作要點(diǎn)是：在行為科學(xué)專家的輔導(dǎo)下，通過10人左右為一個(gè)小組的無領(lǐng)導(dǎo)小組自由討論方式，幫助來自不同組織、同一組織不同工作團(tuán)隊(duì)或同一團(tuán)隊(duì)的成員，在真實(shí)的角色體驗(yàn)和人際關(guān)系中互動(dòng)交往；按照事先擬好的訓(xùn)練綱要，經(jīng)過舊態(tài)度解凍—敏感性體驗(yàn)—新態(tài)度鞏固三個(gè)基本階段，通過十?dāng)?shù)次有循環(huán)漸進(jìn)控制的聚會(huì)討論，以提高受訓(xùn)者的人際敏感性。敏感性訓(xùn)練在個(gè)人層次上的目的包括：能夠自省自己的情感和動(dòng)機(jī)以及建立更現(xiàn)實(shí)的個(gè)人行為標(biāo)準(zhǔn)；正確地感受自己行為對(duì)他人和他人行為對(duì)自己的影響；增強(qiáng)對(duì)人際差異的寬容、達(dá)觀及和平態(tài)度。 （2）拓展訓(xùn)練法，拓展訓(xùn)練項(xiàng)目以外化型體能訓(xùn)練為先導(dǎo)，將受訓(xùn)者置于野外各種艱難困苦、具有挑戰(zhàn)性的場景中，以達(dá)到磨練意志、克服畏難心理、培養(yǎng)積極進(jìn)取人生觀和增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神的目的。拓展訓(xùn)練活動(dòng)通常包括熱身準(zhǔn)備、挑戰(zhàn)自我、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、高峰體驗(yàn)等四個(gè)主要環(huán)節(jié)，一般包括拓展體驗(yàn)、回歸自然、挑戰(zhàn)自我、領(lǐng)導(dǎo)才能和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等五種課程。 （3）魔鬼訓(xùn)練法，魔鬼訓(xùn)練是一種外化型的逆向挫折訓(xùn)練，一般為期七天左右，通過大喊發(fā)聲、限時(shí)背誦、夜急行軍等嚴(yán)酷體能訓(xùn)練項(xiàng)目，培養(yǎng)員工雷厲風(fēng)行的工作習(xí)慣，百折不撓的拼搏精神和排除萬難的勇氣信心。魔鬼訓(xùn)練法的入門課是讓學(xué)員自我生涯設(shè)計(jì)，回答“我從哪里來？”、“我在何處？”、“我到哪里去？” 第六章 績效考核管理 績效考核是組織HR管理的核心職能，是HR戰(zhàn)略性激勵(lì)的基本工作內(nèi)容之一。 第一節(jié) 績效考核概述 一.績效考核定義?？冃В≒erformance fceraoPmrn）通常理解為一定時(shí)期企業(yè)員工個(gè)人工作成績表現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效率或總體業(yè)績效益的總稱。從組織層次看，企業(yè)績效可分為： ?員工個(gè)人績效?團(tuán)隊(duì)績效?組織總績效 績效考核（Performance Appraisal fsceraopPmAilrn）就是對(duì)企業(yè)員工、團(tuán)隊(duì)及整個(gè)組織的績效結(jié)果作出客觀公正的測(cè)量和評(píng)價(jià)。 二.績效考核應(yīng)明確的關(guān)鍵問題 1. Why? 為何要進(jìn)行績效考核即考核的目的 2. What? 績效考核中應(yīng)考核什么 3. How? 怎樣實(shí)施考核 4. Who? 由誰來考核 5. When? 應(yīng)在何時(shí)或間隔多長時(shí)間進(jìn)行考核 三.績效考核結(jié)果的運(yùn)用?？冃Э己私Y(jié)果的運(yùn)用范圍很廣，大致可歸為二類： 1.管理運(yùn)用，主要把績效考核的結(jié)果應(yīng)用于HRM中，即運(yùn)用于HR計(jì)劃、招聘、甄選、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項(xiàng)具體的HR決策之中。 2.開發(fā)運(yùn)用，主要指績效考核可提供員工優(yōu)、劣勢(shì)的信息，并據(jù)此幫助員工提高工作業(yè)績，為員工的培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)提供建議。但要注意的是，一項(xiàng)績效考核制度不大可能同時(shí)應(yīng)用于多個(gè)方面，應(yīng)根據(jù)實(shí)際用途選擇相應(yīng)的考核制度。為此，一個(gè)企業(yè)往往需要三個(gè)獨(dú)立的績效考核制度： ?針對(duì)員工薪酬的考核制度?針對(duì)員工開發(fā)和指導(dǎo)的考核制度?針對(duì)特殊目的而選擇的考核制度 四.考核目的 績效考核的直接目的和主要目的是檢